❶ 公司的管理方法都有哪些
公司的管理方法都有哪些
公司的管理方法都有哪些，如今的就業形勢下，職場壓力只會越來越大，各行各業對於員工能力和素養的要求也在不斷攀升，我們必須不斷提高自己才能有更好的發展，公司也要完善相應的規章制度，下面來看看公司的管理方法都有哪些。
臘慎 一、開放式管理
開放式管理就是員工有權參與到企業的決策中來，老闆應該允許員工在一個決策執行之前參與決策的制定。馮曉強老師在《企業管理者不要獨斷專行》一文中認為：企業不是一個人的企業，如今是知識經濟時代，老闆不能專制獨裁。讓員工參與企業管理，讓員工愛崗如家。
二、散步式管理
所謂的散步式管理就是指老闆不能只埋頭在自己的辦公室或者在外應酬，應該經常到車間、廠房、員工辦公室「轉悠」，經常在員工面前露臉，同時可以檢查出員工在工作中出現的問題。哇哈哈的老總宗慶後就經常出入廠房與員工一起討論如何提高工作效率等方面的問題。
三、導向管理
所謂的導向管理就是指老闆要經常給員工指明方向，使員工明白自己的工作職責和目標。老闆要善於描繪一個遠景，給企業做一個戰略規劃。
四、放權管理
放權就是將自己的權利分散轉交給下級。企業的事務繁多，一個老闆不可能任何事情都親力親為，如果不分權給下級，不但降低了老闆的工作效率也會使老闆感覺很累。把權利分散給下級，老闆從繁重的事務中解脫出來，可以更好的管理企業。
現代企業設備管理方法
固定資產的管理
固定資產是維持企業運行的重要資知卜產，對於化工企業來說，固定資產是無法替代的主要生產資料，其佔到了企業總資產的很大比例。此外，設備的安全性和完整性等關系著企業的生產經營，其使用以及保存的狀況對於企業的預算和財政規劃也有著重要影響。
因此，做好固定資產管理工作，要將設備管理部門和財務部門等各職能部門聯系起來，形成共同參與共同管理的局面，才能做到設備的數量、價格、年限等相關信息的井井有條。
①設備登記入冊
一種固定資產從其被購入企業起就應當登記入冊，另外，設備管理部門要按照登記的手冊設立專門的賬冊，同時按照每項產品的工藝流程為使用該固定資產者編號。這樣一來，兩個部門保存著每種固定資產的信息，實現了全局管理、數量清晰、價值清楚。
②管理設備檔案
設備檔案是用於記錄設備使用、維護、報廢等環節的重要工具，具有為日常設備用、管、修等的職能，從而提高了設備用、管、修等記錄的可查性。因此，設備檔案除了記錄設備的主要內外特性和安裝、調試以及其附屬設備的情況之外，其運行狀況、保養、維修記錄及事故報告等也被列入其中，這無疑能夠成為預防性維修的理論依據。
備件、零件的管理
所謂的備件、零件，指的是設備說明書中明確列出的易損件、各種配套使用備件、主要用於承重而自身薄弱的.零件、需要外協加工或者生產周期相對較長的零件、故障頻發的零件、受高溫高壓時有腐蝕性的零件
容易變形、破裂、產生疲勞的零件和作為備用的電輪猛敬機和泵。對備件、零件的管理具有較高的時效性，在管理工作中，不能影響到設備的安全穩定長期運行，也不能由於備件、零件等的儲量超標而造成資金的積壓。
①定額儲備備件、零件
對於容易損壞的備件，如機械密封的動、靜環、對輪墊、三角帶以及油封等應有一定量的儲備；對於配套使用的備件、用於承重而自身薄弱的零件，如齒輪、軸承和聯軸器應當有至少一半的儲備；
對於需要外協加工或者生產周期相對較長的零件，應當用一套的同時儲備一套；故障頻發的零件應當想辦法替代或者改進；高溫高壓時有腐蝕性的零件、容易變形、破裂、產生疲勞的零件應當在適當范圍內增加儲備量。
②備件、零件的儲備形式
對備件、零件進行儲備，不僅僅是為了設備的安全穩定長期運行，同時也是為了動態調整儲備的定額從而減少對流動資金的佔用。對此除了要加強內部的管理外，還要充分調動供應商的積極性，定期和供應商進行結算，同時提醒他們為企業儲備一定量的標准備件。
一、制度管理
企業的員工管理制度主要包括考勤制度、請假休假制度、人事管理制度等。
1.考勤制度。公司對員工考勤要進行嚴格管理 ，要保證員工按時上下班，不遲到，不早退，不出現無故曠工的情況。公司要制定考勤表進行統計，如果有以上情況要進行記錄並進行相應處理。
2.請假制度。企業要建立完備的請假制度，如果員工因病或者因事需要請假，要向上級主管報備。企業對於病假、事假、產假要有相應的規定。
3.人事管理制度。企業要建立完善的人事管理制度，保證員工從實習、入職、升職、離職都有相應規定和處理辦法，確保人員的流動不會出現問題。
二、薪酬管理
企業員工的薪酬管理可以參考以下原則。
1.公平。員工的薪酬管理要公平，不然會引發員工對企業的不滿。
2.競爭。在公平的基礎上，員工之間的工資也要有所區別，這樣可以促進良性競爭。
3.激勵。制定上調或者下調薪酬的制度可以在一定程度上激勵員工，也可以提高員工的危機意識。
4.經濟。員工薪酬的制定要符合企業的經濟情況，在確保企業利益的情況下給予員工合理的薪酬。
三、日常管理
企業對於員工的日常行為也要進行相應管理。
1.企業形象。員工要了解企業的經營范圍，在工作場合保證用語規范，維護企業的形象。
2.工作時間。企業要合理規劃員工的作息，保證員工在工作之餘有休息的時間，這樣員工的效率會更高。
3.衛生管理。員工在工作時要保證個人衛生和辦公區域內整潔。
4.工作要求。企業對於員工在工作時間內要做什麼，不可以做什麼，要進行具體說明，並制定相應管理細則，保證員工全身心投入工作。
四、業績管理
對於大部分企業來說，員工的業績是至關重要的。
1.業績考核時間。企業要定期對業績進行考核，例如月度，季度，年度考核。
2.業績考核標准。企業要針對不同員工的工作內容，對員工的業績進行考核，考核的標准不只有業績，還有員工的工作態度、工作能力等，實現綜合考核。
3.業績考核方式。企業考核員工業績的方式有很多，例如採用小組打分的方式，由不同的員工組成打分小組，對員工進行評測，這樣考核的結果會更加客觀公正。
4.業績考核結果。考核結果出來後，根據員工的業績，可以對員工進行職位調動或者獎懲。
五、流程管理
從員工入職到離職需要建立起規范的流程。
1.面試。面試時要選擇符合企業要求的員工，因此需要建立一套人才評價體系。
2.入職。員工入職需要完成的手續和流程，試用期的規定，以及考核辦法都需要明確。
3.培訓。一般對於新入職的員工都要進行培訓，這就需要建立一套培訓體系，包括培訓時間、培訓內容、人員安排等。
4.離職。對於離職，需要建立相應制度，根據實際情況進行處理，保證合法合規。
企業管理內容
1、計劃管理
通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。
2、組織管理
建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標
3、物資管理
對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。
4、質量管理
對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。
5、成本管理
圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、財務管理
對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。
7、勞動人事管理
對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。
8、營銷管理
是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。
9、團隊管理
指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標
10、企業文化管理
是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊。
常用的六大企業管理方法
1、屜式管理
抽屜式」管理，現代管理也稱之為「職務分析」。當今一些經濟發達國家的大中型企業都非常重視「抽屜式」管理和職位分類，並且都在「抽屜式」管理的基礎上， 不同程度地建立了職位分類制度。「抽屜式」管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
企業進行「抽屜式」管理五個步驟:
第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組。
第二步，正確處理企業內部集權與分權的關系。
第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權范圍。
第四步，編寫「職務說明」、「職務規格」，制定出對每個職務工作的要求准則。
第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。
2、危機式管理
隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業較為重視推行「危機式」生產管理，掀起了一股「末日管理」的浪潮。
美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那麼，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公 司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電信業正在變革中發揮重要作用。
因此，他起用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾 向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術公司不把產品量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
3、一分鍾管理
目前，西方許多企業採用了「一分鍾」管理法則，並取得了顯著成效。具體內容為:一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。所謂一分鍾目標，就是企業中的每個人 都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標准應該在250個字內表達清楚，在一分鍾內就能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何 而干、怎樣去干，並且據此定期檢查自己的工作。
一分鍾贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做 的事情，更加努力地工作，並不斷向完美的方向發展。
一分鍾懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他「你 是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作」。這樣，可以使做錯事的人樂於接受批評，並注意避免以後同樣錯誤的發生。
一分鍾管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效。一分鍾目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鍾贊美可使每個職員更加努力地工作；一分鍾懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。
❷ 公司管理有什麼好方法
管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。
為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。
惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。
管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。
此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。
即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。
只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。
管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。
換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。
特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。
在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。
管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。
有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。
」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。
但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。
它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。
技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。
管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。
」即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。
如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。
管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。
技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。
對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。
當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。
也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。
但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。
當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。
❸ 企業管理的十大方法
企業管理的十大方法
企業管理的十大方法，大家應該清楚，一般在公司注冊之後都是需要經驗的，注冊公司也是經過了一定的流程，長期未經營也會有影響，怎麼運營管理很重要，以下了解企業管理的十大方法。
1、 抽屜式管理
抽屜式」管理，也稱之為「職務分析」。當今一些經濟發達國家的大中型企業都非常重視「抽屜式」管理和職位分類，並且都在「抽屜式」管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。「抽屜式」管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
企業進行「抽屜式」管理五個步驟:
第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組。
第二步，正確處理企業內部集權與分權的關系。
第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權范圍。
族殲第四步，編寫「職務說明」、「職務規格」，制定出對每個職務工作的要求准則。
第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。
2、 危機式管理
隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業較為重視推行「危機式」生產管理，掀起了一股「末日管理」的浪潮。
美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那麼，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。
美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電信業正在變革中發揮重要作用。因此，他起用兩名灶和大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
3、 一分鍾管理
目前，西方許多企業採用了「一分鍾」管理法則，並取得了顯著成效。具體內容為:一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。
一分鍾目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標准應該在250個字內表達清楚，在一分鍾內就能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而干、怎樣去干，並且據此定期檢查自己的工作。
一分鍾贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，並不斷向完美的方向發展。
一分鍾懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他「你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作」。這樣，可以使做錯事的人樂於接受批評，並注意避免以後同樣錯誤的發生。
一分鍾管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效。一分鍾目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標;一分鍾贊美可使每個職員更加努力地工作;一分鍾懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。
4、 破格式管理
在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。
在日本和韓國企業里，過去一直採用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的「年功制度」。這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。
進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，「年功制度兆辯沖」已不能滿足職員的晉升慾望，導致企業組織人事的活力下降。上世紀90年代初，日本、韓國的發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的「破格式」的新人事制度，收到了明顯成效。
世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的「強人」機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。
5、 合攏式管理
合攏表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是:
(1)既有整體性又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，「我就是公司」是「合攏式」管理中的一句響亮口號。
(2)自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
(3)波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中進步和革新。
(4)相輔相成。要促使不同的`看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。
(5)個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。
(6)韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
6、 散步式管理
也叫「走動式管理」，是指老闆不能只埋頭在自己的辦公室或者在外應酬，應該經常到車間、廠房、員工辦公室「轉悠」，經常在員工面前露臉，同時可以檢查出員工在工作中出現的問題。
這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創業績。這種管理風格已顯示出其優越性，如:
(1)主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫採用「身先士卒」的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有「電器業搖籃」的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鍾頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。
員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。
(2)投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。哇哈哈的老總宗慶後就經常出入廠房與員工一起討論如何提高工作效率等方面的問題。
(3)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
(4)現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢?有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了。
(5)「得人心者昌」。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些「不對」，而不是只聽「好」的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
7、 積分制管理
積分制管理的核心就是讓優秀的員工不吃虧，公司通過積分排名，把優秀的人員分離出來，然後再把各種福利待遇向高分人群傾斜，員工的優秀表現得到了回報，所以符合人性，員工樂於接受。
實行積分制管理以後，對員工的行為表現是以認可為主、處罰為輔，也就是以獎分為主、扣分為輔，許多情況下甚至是只有獎分，不用扣分。例如：開會應到10人，按時到會6人，遲到4人，用積分制管理，可以對遲到的4人不處罰，對按時到會的6人每人獎20分，結果是一樣的。所以，這種管理方式克服了傳統管理以監督、處罰為主的弊端。
實行積分制管理，可以給員工改正缺點和錯誤的機會。傳統的管理是用扣錢的.方法處罰員工，錢扣了不可能補發給員工，而積分扣除以後，員工還可以再掙回來，所以非常符合人性，員工樂於接受。
8、 開放式管理
開放式管理就是員工有權參與到企業的決策中來，老闆應該允許員工在一個決策執行之前參與決策的制定。馮曉強老師在《企業管理者不要獨斷專行》一文中認為：企業不是一個人的企業，如今是知識經濟時代，老闆不能專制獨裁。讓員工參與企業管理，讓員工愛崗如家。
9、 導向管理
所謂的導向管理就是指老闆要經常給員工指明方向，使員工明白自己的工作職責和目標。老闆要善於描繪一個遠景，給企業做一個戰略規劃。
10、 放權管理
放權就是將自己的權利分散轉交給下級。企業的事務繁多，一個老闆不可能任何事情都親力親為，如果不分權給下級，不但降低了老闆的工作效率也會使老闆感覺很累。把權利分散給下級，老闆從繁重的事務中解脫出來，可以更好的管理企業。
拓展內容： 企業管理者激勵員工的技巧
啟發而不懲罰
在做某件事之前，要打好基礎，以徵得他人的意見或同意。在施以激勵之前，必須先對人員進行啟發、教育，使他們明白要求和規則，這樣在採用激勵方法時，他們才不至於感到突然，尤其是對於處罰不會感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發，而不是懲罰。
公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結果來決定提升與獎勵。考核的內容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經過這樣的考核，職工就有可能由每月0、5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通;九等三十六級;的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。
這一做法的結果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。
充分利用激勵制度就能極大地調動企業職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。
注重現實表現
西洛斯-梅考克是美國國際農機公司的創始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關條款，他應受到開除的處分。
決定一發布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：;當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講。;梅考克平靜地對他說：;你知不知道這是公司，是有規距的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規定辦事。;
在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現實表現，當獎則獎，該罰就罰。
適時激勵
美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產精密儀器設備等高技術產品。在創業初期，一次在技術改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最後拿出一隻香蕉給這位科學家。
他說，這是他當時所能找到的惟一獎品了，科學家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。從此以後，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，總是授予一隻金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時性表現為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一隻香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定後，有利於他繼續重復所希望出現的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
適度激勵
有人對能通宵達旦玩游戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在？游戲機上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
游戲機的事例說明了激勵標准適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那麼，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。
企業管理十大思維
1、價值思維
一個成功的企業一定是盈利的，能給股東、客戶、員工、其他利益相關者創造價值的。
企業為股東、員工、其他利益相關者創造的價值在於能從企業獲得與其貢獻相符的勞動報酬。
企業為客戶創造的價值在於能從企業獲得與其支付相符的產品和服務。
2、運營思維
企業經營實質就是讓資本在運營過程中實現保值或者增值。通過協調運作企業內部、企業之間、資本市場這三大資本，最終實現企業資產結構的優化。
3、創新思維
優勝劣汰是市場隱形的規則，市場需求在不斷變化，企業如果不創新就會失去主動權、主導權甚至話語權。關注市場需求、加快產品研發、完善服務體系是企業創新的根本。
4、戰略思維
通常危險都是與機遇並存的，企業家不僅要學會用戰略思維看待市場，還要學會制定相應的戰術來鎖住機遇。
5、競爭思維
市場競爭的不僅是產品和服務的質量，還有製造產品和提供服務的成本與價格。要不斷優化管理模式、完善企業運行機制降低社會必要勞動時間，贏得競爭優勢。
6、人才思維
企業家必須樹立人才思維，不僅要選拔人才，還要建立人才培養機制、完善人才激勵，並用好人才。因為企業始終需要人來運作，人才是企業的核心競爭力之一。
7、品牌思維
品牌是企業通過消費者長期積累的口碑，它既是識別企業的標志，也代表著企業的形象。企業必須通過提供高質量的產品和服務來獲得消費者的口碑，樹立並且維護好品牌形象。
8、協調思維
政府管理部門、投資者、渠道商、供應商、消費者、媒體、利益相關者、幹部員工等都是一個企業需要協調運作的重要部分。只有全面協調好各方關系，才能轉換成企業發展助力。
9、危機思維
因為市場是千變萬化的，企業家要樹立危機思維，要把風險納入戰略規劃中，形成完善的風險管理機制，提前分析和識別風險並規避相關因素，遇到危機時根據提前預案及時解決。
10、法制思維
企業家自身必須遵紀守法、依法經營管理，提前完善法律機制，防範外部溝通時產生的法律風險，有效維護企業的合法權益。
什麼是企業運營，如何管理企業運營
所有的成功並不都是偶然的，它都有自己的規律。尤其是企業的發展，它有自己的道理，以下是我總結的企業經營成功的6個最主要因素。
一、強大的團隊
企業需要改革和創新。需要不同的人才，比如實干型人才、創新型人才、還需要有態度認真忠誠的員工，所以現在越來越多的企業開始收納不同類型的人才並將其結合以團隊形式來工作。畢竟一個優秀的團隊是企業的一大有力武器。一個企業要想要經營的成功，一定要有一個強大的團隊，而團隊管理也是企業經營的一個核心點。
比如馬雲的成功絕對離不開他的團隊，在他創業前期，他的團隊中從來沒人離開，大家都是擰成一股繩齊心協力的合作做事，即使別的公司出比其高好幾倍的薪水待遇，他的團隊人員也絲毫不動心，恪盡職守，一直忠實的跟隨在他後面，也正是在這群人的共同努力下才有了如今的阿里帝國。
一個人想要成功，必須要藉助團隊的力量，單槍匹馬的人，註定走不了多遠，選擇一個意氣相投的同伴十分重要，一個人是誰並不重要，重要的是他站在哪裡，他身後站著的是誰，身後站著的是什麼樣的人。
二、良好的商業模式
現在不同於以往，現代企業的競爭不再局限於商品的競爭,更多的是商業模式之間的競爭。商業模式的好壞決定著整個企業的工作效率，就像學習方法一樣，可能有些人他平常上課不怎麼認真聽，但他只要投入一會時間學習就能立馬學會，而有些學生上課很認真花的時間也更多，但成績卻一般，這就是效率，企業之間也正是如此，一個好的商業模式能助你事半功倍。
在這樣一個贏利至上的時代里,誰能獲得最大利潤，最快盈利誰就是贏家。所以我們想要成功，第一步就是應該先制定一個合理的商業模式。
有項調查顯示在創業過程中，因為戰略原因和執行原因等各種原因而沒能走下去的各佔四分之一，而僅僅因為沒有找到正確的盈利模式而失敗的卻有一半，可見不管企業規模名氣有多大,如果沒有一個合理的盈利模式,其他都是白搭，也必定走不了多久。總之，商業模式是企業競爭制勝的關鍵。
三、標准化的企業管理
對企業實施標准化管理，可以提升整個企業的檔次，進一步規范還可以促進企業技術全面進步。俗話說無規矩不成方圓，更何況是一個企業，更該注重規范標准化管理。它能增強企業凝聚力，提高生產力和質量，從而促進企業的發展。
四、好的營銷
現代社會中,市場營銷對一個企業的發展有著不可磨滅的作用。在企業競爭中，想要贏得主動權就要先搞好營銷，只有這樣就能克敵制勝。
這是一個營銷時代,但是現在的營銷也不同於以往的營銷，以前更多的是對商品的營銷，而現在是對思想、模式的營銷，你給出去的定位會時刻影響著你的營銷效果。
五、執行力
在現代社會中，執行力高的企業是很佔便宜的。執行力直接決定著一個企業的生產力和發展前景，所以企業應該培養員工的執行力來促進企業的發展。
其實許多企業拉開距離最大的地方就是在執行力方面，由此可見,執行力是企業能否實現快速發展的關鍵。想要企業發展的更快更好，必須要加強執行力的建設。
六、順應市場趨勢
市場是變幻莫測的，不可能總是一成不變，也正是因為這樣才充滿了未知性。想要在這種瞬息萬變的市場上游刃有餘、左右逢源是有難度的，要麼擁有足夠的實力去打破市場潛規則，如果你沒有強大到能夠去改變市場，那麼你就只能去順應市場變化的趨勢，也就是說改變不了世界就要改變自己，去適應這種環境，要知道適者生存是亘古不變的生存定律。
企業經營與發展必須考慮到多種因素，但是以上六點是最基礎的，六個因素缺一不可，它們相輔相成，互相影響，只有按規律去發展適應，才能使企業穩步前進，所以我非常堅信每一次的成功都不是意外，是有跡可循的。
❹ 公司的管理方法
公司的管理方法
公司的管理方法，在如今這個時代里，開公司創業的人越來越多了，真正能夠順利發展下去其實是極少數的，稍有不慎就會面臨倒閉的風險。以下是關於公司的管理方法內容分享。
企業管理方法---經驗管理
經驗管理主要是指生產工人靠師傅帶徙弟的方式傳授技藝工人根據師傅傳授的技藝和乎陸肆工作積累的經驗從事操作。管理人員也是靠以師帶徒傳授個人經驗的方法來培養新手。
企業管理方法---科學管理科學管理 scientific management，以美國 F .W .泰羅（又譯為：F .W .泰勒）為代表的管理階段 、管理理論 和制度的統稱。又稱古典管理理論 、傳統管理理論。20世紀初產生，在西方一直延續到20世紀40年代。
泰羅把科學管理概括為：科學，而不是單憑經驗辦事；和諧 ，而不是合作；合作，而不是個人主義；以最大限度地產出 ，取代有限的產出，每人都發揮最大的工作效率，獲得最大的成功，就是用高效率的生產方式代替低成本的生產方式，以加強勞動力成本控制。
工作主要是通過時間和動作研究及工作分析來達到這一目標。
企業管理方法---管理科學歲轎
現代管理理論 是以「系統理論 」、「決策理論 」、「管理科學理論」等學派為代表，其特點是以系統論 、資訊理論、控制論為其理論基礎，應用數學模型和電子計算機 手段來研究解決各種管理問題。
20世紀80年代管理科學已涉及戰略規劃和戰略決策，以進一步優化組織和管理，提高效益。管理科學學派 藉助於數學模型和計算機技術研究管理問題，重點研究的是操作方法和作業方面的管理問題。
現在管理科學也有向組織更高層次發展的趨勢，但目前完全採用管理科學的定量方法來解決復雜環境下的組織問題還面臨著許多實際困難。管理科學學派一般只研究生產的物質過程，注意管理中應用的先進工具和科學方法 ，不夠注意管理中人的作用，這是它的不足之處。
企業管理方法---文化管理
從管理發展的總體趨勢看，文化管理是對科學管理 的新發展，是管理適應現代社會經濟發展大趨勢的必然選擇，管理實踐應當充分體現文化管理的基本精神。企業文化管理就是從文化的高度來管理企業，以文化為基礎，強調人的能動作用，強調團隊精神悉肆和情感管理，管理的重點在於人的思想和觀念。
以上從四個層次為大家闡述了企業管理的具體方法，在企業生產運營時可結合企業自身的情況做好各層次的管理。上述各層次方法各有優劣勢，以及每個層面所涉及的詳細管理方法很多，後續將會為大家分別詳細介紹，歡迎繼續關注正睿研究院研究專題模塊
親情化管理模式
這種管理模式利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。
但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關系中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。
我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負面作用也幾乎是99%。
這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不採取這種親情化管理模式。
友情化管理模式
這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。
但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那麼就必然會導致企業很快衰落甚至破產。
溫情化管理模式
這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，王軍恆老師認為只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。
人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。
有人老是喜歡在企業管理中講什麼溫情和講什麼良心，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到，那麼被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關系。
在經濟利益關系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的並以人情味為形式的經濟利益的規范化回報方式。因此，如果籠統地講什麼良心，講什麼人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好乾的，最終企業都是搞不好的。
管理並不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是「冷酷無情」的，對利益關系的界定，到一定時候「手不辣」、「心不狠」是不行的。
只有那種在各種利益關系面前「毫不手軟」的人，尤其對利益關系的界定能「拉下臉」的人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。
隨機化管理模式
在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。
另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要麼是表現為民營企業中的獨裁管理，要麼是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。
現在好多民營企業的垮台，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最後只能是企業完蛋。
制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。
為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較「殘酷」，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，「淡化」一下規則，因為制度化太呆板了。
如果不適當地「軟化」一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。
這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。
企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以採取直接管理的方法，比如一些家族企業在規模和領域還不大的時期，採用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以後，管理方法就需要隨之創新和優化。
一般意義上來說，我們可以將企業的「管理」方法分成這樣幾種類型，並在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。
系統化管理模式
企業的系統化標准化統籌化的管理是通過完成企業組織機構戰略願景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規劃等七大系統的建立來完成的。
這樣的好處是有利於企業的.快速擴展，因為在你用這一套系統打造完一個企業管理的標准模版的時候，旗下的分公司或者代理都能簡單的復制，就這降低了擴展的難度。這就是企業組織系統最大可利用性。
人本管理的原則
將人本管理的理念和管理對策滲透到企業的各項生產經營管理活動中去，使企業的一切工作在人本管理的理論體系和基本架構框架內進行，即讓人本管理統領企業的一切工作。為了使企業的一切工作取得預期績效，我們認為，人本管理必須遵循一些基本原則。
第一、 堅持企業組織首要的管理是對人的管理的原則
從管理的內容看，人本管理強調的是了解和滿足人的需要，注重工作中的人際關系溝通和交互作用，著眼於企業人的集體意識的培育和對企業及團隊重大決策的參與，以及根據企業人的工作績效和企業內外環境，對企業人進行激勵和實行權變領導。
從管理的關系來看，企業人在管理中扮演著不同的角色，因而企業人分為管理主體人和管理客體人，但是，這種不同的角色都以對方的活動作為自己活動的存在前提。
從人本管理的本質來看，人本管理就是以人為本的管理哲學和管理制度。
第二、重視人的需要，以激勵為主的原則，將側重於使企業成員受到尊敬、獲得自我實現的滿足，即保障員工參與企業的重大問題的決策，在團隊中與領導協商制定團隊目標和個人目標，實施目標管理。
第三、堅持創造更好的培訓、教育的條件和手段，優化和完善企業人心智模式的原則。設立這一原則是基於「管理即培訓」的基本理念，企業組織為員工提供的培訓不僅是著眼於員工對高崗位的適應性，而且更著眼於員工對企業外部環境的適應性。
第四、人本管理組織的設計與構造應遵循統一有效、幅度合理、職權和知識相對應、直線主管和幕僚相結合、集權和分權的平衡與適宜、組織和地位彈性的原則。
第五、人與組織共同發展的原則。設定這一原則是基於人本管理不是企業管理的額外工作而是讓人本管理統領企業一切工作，使企業組織在推動人的自由全面發展的同時取得預期發展績效的考慮。
C管理模式理論
所謂C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，並將中國人文國學（為人處事之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。
「以人為核心」是構建智慧性組織的基本，是C管理模式的關鍵.
「以人為本」運營智慧性組織，是C管理模式的原則.
「道法自然」，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是C管理模式的特徵.
是指從管理思想、管理理論、管理原則、組織結構（包括職能結構、部門結構、責權結構）、運行機制及運行方式，到管理技法、管理工具的整個管理體系的總稱。
模式，是指某種事物的結構特徵與存在形式。盡管「模式」一詞無論在實務界還是理論界都已經使用得相當廣泛，但將其作為研究問題的一種新思路、新方法，仍然需要與時俱進，不斷探索。
管理模式指管理所採用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系，通過這套體系來發現和解決管理過程中的問題，規范管理手段，完善管理機制，實現既定目標。
❺ 企業經營管理的方法有哪些
1，「抽屜式」管理
現代管理也稱之為「職務分析」。當今一些經濟發達國家的大中型企業都非常重視「抽屜式」管理和職位分類，並且都在「抽屜式」管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。「抽屜式」管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業進行「抽屜式」管理五個步驟：第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權的關系；第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權范圍；第四步，編寫「職務說明」、「職務規格」，制定出對每個職務工作的要求准則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。
2，「危機式」管理
隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業較為重視推行「危機式」生產管理，掀起了一股「末日管理」的浪潮。美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那麼，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電信業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
3，「一分鍾」管理
目前，西方許多企業採用了「一分鍾」管理法則，並取得了顯著成效。具體內容為：一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。所謂一分鍾目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標准應該在250個字內表達清楚，在一分鍾內就能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而干、怎樣去干，並且據此定期檢查自己的工作。一分鍾贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，並不斷向完美的方向發展。一分鍾懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他「你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作」。這樣，可以使做錯事的人樂於接受批評，並注意避免以後同樣錯誤的發生。
❻ 公司的管理方法有哪些
公司的管理方法有哪些
公司的管理方法在行業內的有效性，我們都知道，不同的公司經營公司的方式都是不一樣的，當然這也要看企業的運營方式，那麼以下是關於公司的管理方法在行業內的有效性。
1、企業需要全面的企業文化建設。
A、企業核心文化的建設能夠給員工一種歸屬感和內聚力，能讓員工明白企業和領導者的目標是什麼。知道企業要做什麼，我該做什麼，我該怎麼做。員工散漫的一個重要原因是不知道該做什麼。
B、企業內在文化的建設（規章制度、文化內容等），能夠讓員工知道如果不按照規定做，會有什麼樣的後果。這些是在員工進入公司之前就要明白和明確的。一般情況下不要輕易的更改。員工散漫的另一個重要原因就是不知道散漫的後果。
2、暢通的人力資源通路。在平時的時候就要准備有充足的人力儲備，能在短時間內解決人力的問題。很多人認為沒有必要平時儲備人才，有人認為企業沒有辦法儲備人才，其實這些問題都是很好解決的，我們在實際操作中
都有一些專業的辦法有針對性的解決。這樣員工的去留對企業不能造成重大的影響，員工才會有危機感，才能調動他們的主觀能動性。
3、結合專業的管理技能。比如現代管理學中提倡的：持續的負強化結合適當的正強化。這是一種專業的表述。就是持續的批評或管理加上適當的贊美和表揚，這是一種簡單的表訴，也只是管理學的一種方法，結合不同的企業實際情況，我們都要有不同方法，作為管理者需要廣泛的學習和辯證的運用。
4、想辦法利用和限制企業中的非正式組織。企業非正式組織是企業管理中的重要部分，非正式組織簡單的說就是企業中的小團體，在工作的時候，可以利用這種小團體，因為他們的目標很統一，能發揮力量。但是在有矛盾的時候，一定要拆分這些非正式組織，因為一旦其中有一個人要離開，就會影響一批人。
5、用利益圈住重要員工，合理的分配員工的收入，讓員工不能或不願輕易的離開公司。很多人認為簡單的`分紅啊、分股份啊、押工資啊、押費用啊什麼的，才叫利益控制，其實對於員工的收入可以細分和精算，既能讓員工滿意和覺得有奔頭，又沒有增加企業的費用。這都是有專業技巧的。
一、企業績效考核失敗的四大原因
1、績效管理的組織
首先，組織要求所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往採取迴避態度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基於這些顧慮，不願真正實施考核。
2、績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數管理者不願扮「黑臉」做反面評價。因此只要有「頭痛人物」，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。
有些主管還顧慮另一問題：對於績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情願的心態下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。
3、員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。多大數的員工認為企業的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現給管理者。他們常認為所謂的「普通」、「差強人意」、「合乎標准」等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。
4、績效考核本身存在的問題
很多企業的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等問題都是造成企業績效考核失敗的原因。
企業自以為找到了一個有效的管理「武器」，然而由於在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流於形式，先進成了「輪流坐莊」，落後「輪流背贓」，以至於最後管理者不想考，員工不願被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。
二、企業避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。
1、讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識
績效管理不是管理者對員工揮舞的「大棒」，也不應成為無原則「和稀泥」。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。
績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程
這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且藉助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那麼績效管理就成了形同虛設的「形式」。
企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。
2、進行工作分析，制訂切實可行的考核標准
為了確保形成一套科學有效的考核標准，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。
不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標;宜明確不宜模糊，缺什麼考什麼;宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3、讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介
企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理迴路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾蓋茨所描述的企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。
價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。
在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中佔有合理的位置，並成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造性、進取心的高績效員工
給他們更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權，使之成為他們的「金手銬」。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。
4、形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。
企業必須以整體戰略眼光來構築整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯結、相互促進。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。
當然，由於中國市場經濟剛剛起步，中國還缺乏大量的職業化的企業，還缺乏大量的有較高職業素養的員工，還缺乏一大批具有豐富企業經營管理經驗的職業經理人，在企業績效管理工作中，人力資源管理工作中
在企業整體管理運作中，我們都存在這樣那樣的問題，都經歷過這樣那樣的失敗或者痛苦，但是只要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進步，我們充分相信，我們的企業就能夠得到持續穩定的發展!
什麼是適合創業公司內部溝通和管理的好方法
對於許多創業公司來說，因為發展階段、公司需求，CEO們都傾向於保持「小而美」的管理方式。隨著公司人數逐漸增加，如何保持內部信息的充分流通、工作環節的簡明扼要，以及調動員工積極性，便成為了一個值得探討和注意的問題。
2012年，Sahil Lavingia創建了Gumroad，為用戶提供了在線上出售自己作品的平台。他在身邊聚集了一群同樣優秀的人，共同來開展這項事業，這也是他成功的方法。在他的帶領下，Gumroad發展成了扁平化管理結構下運作得最成功的創業公司之一。
「說老實話，一開始我並不知道公司應該採取怎樣的管理形式，」Lavingia說，「不過我們招來的第一批人都特別自律，特別有干勁。他們決定了我們公司的發展道路，現在也成為了我們招聘人手時的標准。我們非常喜歡目前的扁平化管理模式。」
Lavingia並沒有採取時下火熱的「合弄制」(矽谷近年興起的一種無領導管理模式，不以人劃分層級，而是以事劃分層級)，而是創造了一種自定義的扁平化模式。雖然，從很多方面來說，這種自定義模式並非有意為之，但它確實帶來了很多好處。
公司的20個員工都直接向Lavingia匯報工作，高效並迅速地發展這一平台，積累了數百萬的用戶，其中很多用戶完全依靠這個平台謀生。在這次的獨家專訪中，Lavingia介紹了一家創業公司如何保持扁平化結構、這種管理方式的優點以及如何判斷做出改變的時機。
❼ 管理公司的方法和技巧
管理公司的方法和技巧
管理公司的方法和技巧，公司的管理模式是非常重要的，在目前這個大數據時代中，一個企業若是想要獲得快速且穩定的發展，就需要有適合自己的一個管理模式，以下分享管理公司的方法和技巧。
一、制度高於一切
企業的管理就猶如社會的管理，我們的社會是法治社會。通過法治來維護社會穩定運行。企業同樣如此，如果企業領導因為權大，隨意踐踏制度，那企業將註定失敗。
制度不僅僅是獎懲和考勤，還包括完善的組織架構，嚴格把控用人標准，激勵員工的薪酬制度，激發企業氛圍的競爭機制。
二、溝通建起橋梁
很多企業管理者認為，工作就是下達命令，員工完成。正是因為企業管理者的這種想法造成了管理過程中的滯礙。沒有溝通，就沒有了解。也不能第一時間知道企業在運行過程中存在的問題。更嚴重的是加深了管理者與員工之間的隔閡。時間長了便導致企業管理的失敗。
管理企業一定要做到及時與員工溝通，當然溝通中的傾聽比述說更重要，當企業管理者放下架子勇於承認錯誤時，你會發現，大家都會很友善。
三、眾人拾柴火焰高
企業問題僅憑管理者一人的智慧是遠遠不夠的。所以要給員工暢所欲言的機會，讓員工為企業獻出好建議的同時，也讓員工感覺到自己是企業的一分子。員工會更加努力地為企業發展去工作。
四、金無足赤，人無完人
俗話說：「金無足赤，人無完人」。作為企業的管理者如果只能看到員工的短處而看不到長處，只能導致員工工作效率越來越低。要知道，世界上沒有廢柴，只有用錯地方的天才，避其所短，用其所長，才是成功企業家的用人之道。
1、學會管理員工的方式
在職場上，管理員工不是一件簡單的事情，很多方面都要考慮。如果不對員工進行管理，不僅可能會影響領導的權威，還會讓別人否定自己的能力，面子上會很難看。可以說，這是很多領導都不願意遇到的情況。
因此，學會如何管理員工是領導的基本工作，也是展現領導能力的關鍵。對於這一點，我們可以查閱相關方面的知識，或者向身邊同為領導的朋友取經，只有不斷豐富自己的知識，才能找到更好的管理員工的方法。
2、懂得運用領導的威嚴
在職場中，領導和員工有上下級之分，這也意味著領導和員工的氣場不能相同，否則很難壓制員工。一般來說，凡是公司的領導，都會有一種無形的光環，有著一種領導的威嚴，一種讓人不敢直視的感覺。
試想，如果領導經常帶頭微笑，很容易讓員工誤以為領導和自己是同一個人，兩者之間沒有距離。因此，要想管理好公司里的 "刺頭"，就要懂得利用領導的權威，保持嚴肅的狀態，不能出現微笑，否則就會很好管理。
3、加強員工的工作資源
對於員工來說，工作是一件很重要的事情，而每天的.工作量是無法確定的。所以，領導也可以利用這一點，就像在學校里，老師遇到那種不聽話的學生，就會用給他加分的方式來治理調皮搗蛋的人。
在工作中，這一點也可以用上。如果你是一個領導，面對那些不聽話的 "刺頭"，你可以選擇加強他的工作資源。既然用說的不行，那就來點實際的，多干點實事，多給公司貢獻點創收。我相信這種方法，大家或多或少都見過，應該還是有效果的。
4、時刻關注員工的工作狀態
這種方法，實際上還是非常好的。領導總是關心員工的工作狀態，無疑在精神上給了員工很大的壓迫感，自然，員工也就能理解領導關心他的原因。而在這個方法中，有很多小方法，其中最有效的應該是讓員工定期匯報工作。
首先，要明確崗位職責。
日常辦公事務管理包括日常事務的計劃安排、組織實施、信息溝通、協調控制、檢查總結以及獎勵懲罰等方面的管理工作；辦公物品管理包括辦公物品的發放、使用、保管及采購以及相應制度的制定；
文書資料管理包括印信管理、公文管理、檔案管理、書刊管理；會議管理包括會前准備、會中服務、會後工作；其他事務視各公司具體情況而定。這些具體的職責都需要明確到每個小團隊、每個員工，做到任務分解、職責明確、權責明晰、責任到位。
其次，要加強溝通協調。
每位行政管理人員都有自己的崗位，不管你處於哪個層級，都要學會溝通協調。與上級溝通主要是領會領導意圖，把握方向，不出現理解偏差；與下級的溝通主要是傳達上級精神，准確安排任務，收集整理任務完成信息；
與平級溝通主要是進行綜合協調，力爭在各部門協作下圓滿完成任務。同時，也要處理好與企業窗口部門、政府機關、新聞媒體等的溝通協調，不斷增強自己與外界溝通需要強的適應能力和自我控制能力。
其三，要選好辦公軟體。
行政管理工作各類事情多而且復雜，都是亂七八糟的瑣事堆積在一起。如何進行有條不紊的安排布置，使用合適的辦公軟體就尤其重要。我們公司一直使用日事清來進行行政管理工作。
日事清的三大功能就是計劃、筆記、總結，我們通過計劃來規劃工作中的一切事務，創建任務、分配成員、安排日期，每條任務會自動分解到每個管理員工的日程中，管理員工只需要按照日程中的任務行動，不再被無序的工作煩擾。
每日、每周、每月的工作成果可以一鍵生成報告方便相關人員跟蹤回顧。同時，日事清是一款免費的企業軟體，支持多種終端處理，讓行政管理人員隨時隨地了解每項任務的進展情況、存在問題，並能及時修正工作計劃，總結經驗，確保每項行政管理工作井然有序。
其四，要培育企業文化。
一個企業要想發展，必須建立和培育自己的企業文化，用獨特的企業文化去吸引、感化人。
一是組織結構清晰，戰略導向明確。行政管理人員應該協助企業管理者制定一個好的組織結構，並制定近、遠期戰略目標。
二是建立完善的績效評價標准，形成公平、競爭的平台，這個平台上充滿競爭、激勵、開放、交流。
三是注重企業形象建設。包括公司的形象、產品的質量、員工的精神面貌、人文環境等。
四是重視人才，用企業的發展凝聚人，用榜樣激勵人，用員工成才教育人，讓每個員工都能對未來都充滿信心，對公司有認同感和歸屬感。
最後，要有溫馨的辦公環境。行政管理一項很重要的事情就是對公共環境的重要監督。
人多事多，環境就顯得尤為重要，好的辦公環境是最能看出這個公司行政人員的魄力，看似簡單其實很難的一件事，那麼多人很難管束的，這就需要你制定或是堅持公司的各項制度的執行。
好的辦公環境也可以讓員工更舒心的工作，確保各項行政管理工作有序進行，提高整個公司的運轉效率和管理水平。
❽ 企業戰略管理六種分析方法
企業戰略管理六種分析方法
企業戰略管理的分析方法有哪些你知道嗎?你對企業戰略管理的分析方法了解嗎?下面是我為大家帶來的企業戰略管理六種分析方法，歡迎閱讀。
一、戰略管理分析工具之波特五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出的戰略管理分析工具，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
二、戰略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是：
1.現存競爭者的影響力、活力、能力;
2.供貨商的影響力、活力、能力;
3.客戶的影響力、活力、能力;
4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;
5.產品或服務的替代方式;
6.協力業者的力量。
透過此六種競爭力量的戰略管理分析，有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。
三、戰略管理分析工具之新7S原則
新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達·維尼提出，強調的是企業能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優勢。新7S原則的經營思維架構，具體包括：
(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的「股東」是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。
(2)戰略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰略預測。了解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優勢會出現在哪裡，從而率先創造出新的機會。
(3)速度定位(Speed)。在如今超強競爭環境下，成功與否在於能否創造出一系列的'暫時優勢，所以公司快速從一個優勢轉移到另一個優勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優勢，並在競爭對手採取行動之前就創造出新的優勢。
(4)出其不意的定位(Surprise)。經營者們要做的工作，是探尋價值創新的道路，而很少去控制和管理現有的業務運作。
(5)改變競爭規則(Shifting the rules against the Competition)。改變競爭規則可以打破產業中既有的觀念和標准模式。亦步亦趨，是被動應戰，常常取不到好的效果。
(6) 告示戰略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產業內同行公布你的戰略意圖和未來行動，有助於告誡競爭對手，不要侵入你的市場領域;同時，還可以在顧客中有效地形成「佔位效應」，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產品研製生產出來後再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產品。
(7) 同時的、一連串的戰略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態的能力，或是僅有優良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰略成功的關鍵，在於將知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，並將優勢迅速移到不同的市場。
四、戰略管理分析工具之藍海戰略(Blue Ocean Strategy)
藍海戰略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。
藍海戰略認為，聚焦於紅海等於接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。
藍海以戰略行動(Strategic Move)作為分析單位，戰略行動包含開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新(Value Innovation)是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則;不是瞄準現有市場「高端」或「低端」顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合並細分市場整合需求。
五、戰略管理分析工具之戰略十步驟系統
戰略管理十步驟系統是有助於企業從受眾的角度發現市場的一種工具，十步驟每一部分的內容自成體系。
"十步驟系統
企業理念
環境分析
競爭控制
客戶分析
自身狀況分析
潛力分析
目標描述
視覺化工作程序化
市場營銷戰略
市場營銷控制
六、戰略管理分析工具之四種戰略類型
雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰略、結構和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書中認為， 企業戰略並不是取決於組織的類型或風格，而是取決於那些需要戰略解決的基本性問題：
事業問題(Entrepreneurial problem)： 企業如何管理市場份額。
工程問題(Engineering Problem)： 企業如何執行解決事業問題的方案。
行政問題(Administrative Problem)：企業應該如何架構以適應解決前兩個問題的需要。
基於這三種類型的問題，他們將企業分為四種戰略類型：
1、防禦者(Defender)。作為成熟行業中的成熟企業，採用高效生產、嚴格控制、連續、可靠的手段，努力尋求保護自己的市場地位。
2、 探索者(Prospector)。一種致力於發現和發掘新產品和新市場機會的企業。它的核心技能是市場能力和研發能力，它可以擁有較多的技術類型和較長的產品線。
3、分析者(Analyser)。這是一類規避風險同時又能夠提供創新產品和服務的企業。它致力於有限的一些產品和技術，以質量提高為手段，力爭超越競爭對手。
4、反應者(Reactor)。這是一類對企業外部環境缺乏控制的企業，它既缺乏適應外部競爭的能力，又缺乏有效的內部控制機能。它沒有一個系統化的戰略設計與組織規劃。