麥肯錫的市場研究方法

① 麥卡錫對市場營銷的4P理論是什麼

4P是隨並滑著營銷組合理論的提出而出現的。1953年，尼爾·鮑登在美國市場營銷學會就職演說中創造了「市場營銷組合」(MarketingMix)這一術語，其意是指市場需求或多或少地在某種程度上受到所謂「營銷變數」或「營銷要素」的影響，為了尋求一定的市場反應，企業要對這些要素進行有效的組合，從而滿足市場需求，獲得最大利潤。

麥卡錫於1960年在其《基礎市場營銷》(BasicMarketing)一書中將這些要素一般地概括為四類：產品(Proct)、價格(Price)、渠道(Place)、促銷(Promotion)，即著名的4P。

1967年，菲利普·科特勒在其暢銷書《營銷管理——分析、規劃與控制》第一版中進一步確認了以絕升臘4P為核心的營銷組合方法4P的提出奠定了營銷管理的基礎理論框架，該理論以單個企業作為分析單位，認為影響企業營銷活動效果的因素有兩種：

一種是企業不能夠控制的，如政治、法律、經濟、人文、地理等環境因素，稱為不可控因素，這也是企業所面臨的外部環境；

一種是企業可以控制的，如生產、定價、分銷、促銷等營銷因素，稱為企業可控因素。

企業營銷活動的實質是一個利用內部可控因素適應外部環境的過程，即通過對產品、價格、分銷、促銷的計劃和實施，對外部不可控因素做出積極動態的反應，從而促成交易的實現和滿足個人與組織的目標，用科特勒的話說就是「如果公司生產出適當的產品，定出適當的價格，利用適當的分銷渠道，並輔之以適當的促銷活動，那麼該公司就會獲得成功」(科特勒，2001)。所以市場營銷活動的核心就在於制定並實施有效的市場營銷組合。

4P為營銷提供了一個簡明和易於操作的框架，因此，這一理論提出以後便為人們廣泛接受，成為長期占據統治地位的不可置疑的市場營銷學基本理論。美國市場營銷學會甚至認為市場營銷乃笑團是「通過對觀念、產品和服務的設計、定價、促銷和分銷進行計劃和實施，以促成交易和滿足個人與組織目標的過程」(格隆羅斯，1994)。

而且，如何在4P理論指導下實現營銷組合，實際上也是公司市場營銷的基本運營方法。即使在今天，幾乎每份營銷計劃書都是以4P的理論框架為基礎擬訂的，幾乎每本營銷教科書和每個營銷課程都把4P作為教學的基本內容，而且幾乎每位營銷經理在策劃營銷活動時，都自覺不自覺地從4P理論出發考慮問題。

② 《麥肯錫方法》-總結下

​       前篇我們一起學習了《麥肯錫方法》中三個核心的 前兩個方法（：一、 解決問題的第一步，與事實為友 ；二、 讓思路清晰的關鍵是系統分析問題 ；） ，接下來我們學習第三個核心方法：三、 更快找到解決方案的捷徑是初始假設，直奔問題答案 。

       用初始假設，直奔問題答案，更快地找到解決方案 。說到如何能夠更快地找到解決方案，這就涉及我們大多數人的一個認識。很多人都認為，解決問題的順序應當是發現問題、分析問題，最後找到答案，解決問題。所以，我們認為，解決問題的答案是前面所有研究分析工作完成之後的結果，答案也就理所應當地在最後一個環節作為最終成果，展示給大家。這個想法呢，從邏輯上來看，並沒有錯。可是，從實際解決問題而言，更有效的解決方案往往並不是如此按部就班地執行而得到的。相反， 很多解決問題的高手，都是先找到一個可能的答案，然後才進行深入研究和分析的 。換句話說，在找到問題的答案之前，就要設想出問題的可能答案。

       你可能覺得，這可真是一個顛覆認知的觀點，如果先有了答案，那還需要工作嗎？但有意思的是，其實這個方法並不新鮮，是你一直在用的方法，只不過你並沒有意識到而已。比如說，你在要出門的時候，突然發現找不到鑰匙了。這個時候，你在解決一個鑰匙在哪裡的問題。現在你提出了問題，不過你肯定不是准備分析完鑰匙的起源、丟鑰匙的可能時間、地點、丟鑰匙的影響等等各種因素後，得出各種可能的解決方案再去找鑰匙。相反，你一定是先找出自己昨天穿的衣服，在兜里摸一摸，看有沒有，如果有，那OK，你就拿好鑰匙出門。如果沒有，我再找找最可能有鑰匙的地方在哪裡，是不是放另一個包里了。你看，這個思考的過程，就是有了一個可能的答案，比如鑰匙在衣服兜里，然後在去驗證這個答案是不是有效。

      這個找鑰匙的過程，和我們解決其他所有問題的思路其實都一樣。而這個過程中，涉及了很重要的解決問題的原則，讓我們稍微把這個案例的過程引申闡述一下，更好地理解麥肯錫方法是怎麼高效解決問題的。在找鑰匙的過程中，如果按照麥肯錫 MECE 方法分析鑰匙丟在哪裡這個問題，也是可以的。比如，我們可以把這個問題拆分為丟在屋子裡和丟在外面，這兩個相互獨立又完全窮盡的選項。而把丟在屋子裡這個問題再用 MECE 方法分解，可能會分成：客廳、卧室、衛生間、廚房裡。我們一一去找就可以。而丟在外面這個問題要分解，可能就要把上次用鑰匙之後走過的地方，進行分段處理了。如果我們把每一個可能的地方一一找一遍，只要沒有別人偷竊或撿走鑰匙，那麼我們肯定能找回來。可是，如果要找這么多地方，那這個工作量就確實太大了。

       這個問題就和麥肯錫團隊遇到的所有問題一樣，影響問題的因素可能有100種，如果我們要逐一分析，我們的工作量是極大的。我們要盡可能地合理減少要評估分析的因素，因為麥肯錫的咨詢師知道一個叫「 計算的平方律 」的定律。這個定律說的是，當一個問題要考慮的因素復雜度變為原來的2倍，那麼解決問題需要的時間就會變成原來的4倍。也就是說，問題越復雜，那麼解決它需要的時間是呈指數級增長的。如果找鑰匙這個問題就有50個因素要全部分析，那工作量產生的成本，遠不如換一把鎖劃算了。

       那我們該怎麼解決這個問題？如何能夠不陷入到這么多細節的分析當中呢？其實，我們習以為常的做法就是很好的解決方案，那就是先不考慮那麼多，而是想想：昨天鑰匙還放到過哪裡？ 這個「想想昨天鑰匙還放到過哪裡」的思路，其實就是一種解決復雜問題的高效手段。 這種在大量可能性中，通過快速判斷最可能的解決方案的做法，麥肯錫稱之為：尋找關鍵驅動因素。在找鑰匙這個問題上，關鍵驅動因素就是昨天鑰匙放過的地方，一旦找到了關鍵驅動因素，其他眾多因素的重要性就下降了，我們就可以極大地簡化問題。而我們解決其他任何問題的時候，也需要通過分析或者頭腦風暴找到這么一個關鍵驅動因素，來簡化問題。

       而且，一旦我們找到了關鍵驅動因素，就能在它的引導下，快速找到一個可能的答案。比如是不是在昨天衣服兜里，或者另一個包里。當然，這兩個答案可能正確，也可能不正確。但顯然，你這么做如果一下找到了鑰匙，就不需要去其他地方找就立刻解決了問題，如果沒找到，你再從 MECE 分析中的其他可能性中找最大可能性來解決問題，效率也要更高。這種鑰匙還沒找的時候，我們就猜測「可能在昨天衣服里或者另一個背包里」的方法，就稱為：建立初始假設，先給問題找個答案，再去看看這個答案是否正確。

       這個方法聽起來很簡單，不過， 顯而易見的道理，未必被實施 。在現實中，大多數公司做事的方法是相反的，人們往往先大量地收集資料，花費大量的時間討論，卻始終沒有提出一個要去驗證的解決方案。事實上，這個問題最早時，麥肯錫自己也沒想清楚。

       早期的麥肯錫團隊在接到客戶項目時，並沒有養成先建立初始假設，再驗證的習慣，結果浪費了大量的時間。後來，他們借鑒了科學研究的過程改進了這一過程。想想看，很多科學成果的發現，就是 先建立假設，再驗證假設的過程 。比如，我們都知道銀河系海王星的發現，便是先通過數學計算得出了一個假設，覺得這里應該有一個行星，然後天文學根據這個假設的答案去尋找，結果真的發現了海王星。後來，麥肯錫團隊學會了這套方法，在解決問題的時候，先建立初始假設，然後再去尋找答案的新方法。

      只不過，值得注意的是，盡管建立初始假設，直奔答案是一個高效解決問題的好方法，可是這個答案畢竟還只是猜測，所以我們一定要抱著開放的心態去驗證它，而不能把這個答案就當成事實，去找證據來證明答案是對的。

      比如麥肯錫團隊曾經遇到過這樣一個事情，當時麥肯錫接手了一個保險公司的項目，團隊的項目經理憑借自己豐富的經驗，一下就判斷出客戶利潤下降的原因很可能是出現了「漏出」。這里的「漏出」是一個行話，意思是說，保險公司在經營中，有時候會出現還沒有對理賠金額進行充分的計算，就先把錢給賠付出去了，這就產生了漏出。因此，為了證明他的初試假設是正確的，所以他讓手下去找這個保險公司到底在哪些地方有大量的漏出。結果他手下勤勤懇懇地找了一周，提交上來的報告說，沒有發現太多的漏出。可是項目經理不相信，說，怎麼可能，一定是你找得不仔細，你再繼續認真找，把所有數據都要認真分析。結果，就這樣，項目經理一直讓他的手下找漏出，最後，就連客戶一見他就要問：怎麼，還沒有找到足夠的漏出嗎？麥肯錫的這個案例告訴我們，我們很容易把自己的假設當成事實，我們一定要提醒自己，不要為了證明自己的假設是正確的而去找證據，當事實和假設沖突時，要調整假設而不是事實。

       以上就是《麥肯錫方法》這本書的核心觀點，我們回顧一下全文。麥肯錫並不神秘，是它的方法論使它成功。而我們可以通過學習它的方法來提升自己解決問題的能力。具體而言，麥肯錫核心方法有三方面：首先， 要與事實為友 。無論自己多麼有經驗，都要先從研究事實入手，這樣不僅能夠避免我們的直覺、經驗的誤導，也能讓客戶對我們更信服；其次， 我們要學會用 MECE 的方法把復雜的問題拆解成簡單的子問題 。通過把問題分解成相互獨立，完全窮盡的子問題，來化整為零地解決問題；最後，我們要學會「 先建立初始假設，再驗證尋找答案 」的方法，來提高解決問題的效率。通過這樣的思維訓練，我們解決問題的能力就能夠像麥肯錫專家咨詢顧問一樣大幅提高。

③ 《麥肯錫方法》內容梳理（一）

作者艾森·拉塞爾，曾任麥肯錫公司咨詢顧問，其客戶包括金融，電信計算機和消費品領域的眾多知名公司。在加入麥肯錫之前，這位B級法尼亞大學沃頓商學院的MBA，曾任倫敦水星資產管理公司的股權基金經理，也曾是一位投資銀行家。

麥肯錫成立於1923年，現在已經是世界上最成功的戰略咨詢公司了，他那全世界有75家辦公室以及4500名專業人員，也許他不是世界上最大的咨詢公司，但卻是最有威望的。麥肯錫為財富100強的企業，美國州和聯邦政府以及外國政府提供咨詢，它是國際商務圈裡一個赫赫有名的品牌。

這本書分成5部分，在前三個部分重點介紹麥肯錫是如何思考以及如何解決商業問題的。第1部分到第3部分可謂是本書的精華，從中學到得到更多對職業生涯理論的東西，在第4部分里詳細介紹麥肯錫人應對生活壓力之大，第5部分簡要敘述在公司里學到的經驗和教訓，並與讀者分享一些在賣分析的難忘回憶。

第1部分麥肯錫思考問題的方法。

第1章建立解決方案。

問題解決方案應該是：以事實為基礎的，系統化的大膽假設，小心求證。

與事實為友。原因：第一，事實彌補了直覺的缺陷。第2事實可以提高可信度。

對M Ece原則應用自如。

MECE 意思是相互獨立，完全窮盡，它是麥肯錫解決問題流程的一個必要原則。

用M1ce原則形成的觀點是最清晰最完整的。

M 1C1原則的運用，開始於解決方案的第1層，分解問題（把大的復雜的問題拆分成小的容易解決的子問題），列出問題的過程清單。

一份好的麥卡錫問題清單及一級標題的數量不會少於兩個，也不會多於5個，已有三個一級標題為佳。

直奔問題的解決方案，初始假設。

初始假設是麥肯錫問題解決流程的第3根支柱也是最難解釋的一個。

定義初始假設。

生成初始假設。

檢驗初始假設。

④ 麥肯錫7步分析法是什麼

麥肯錫七步分析法簡稱「七步分析法」，是麥肯錫公司根據大量的案例總結出的一套商業機遇的分析方法。它是一種在實際運用中對新創公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。

麥肯錫七步具體是：

1. 陳述問題；

2. 分解問題；

3. 問題排序（也就是用漏鬥法，消除非關鍵問題）；

4. 制定詳細的工作計劃，搜集相關數據資料，了解現狀；

5. 對關鍵的要素進行分析；

6. 歸納總結並建立有結構的結論；

7. 整理結果，形成一套清晰明了的文件。

(4)麥肯錫的市場研究方法擴展閱讀：

12個思維管理工具：標桿分析法、SWOT分析、波特5力分析、麥肯錫7步分析法、5W2H分析法、6W2H分析法、5M1E分析法、8D分析、SMART原則、360度評估、甘特圖和烏龜圖分析方法。

⑤ 麥肯錫的經典工作方法

麥肯錫經典工作方法

1、 做正確的事，而不是正確的做事，方向很重要;

2、 開始時就懷著最終目標;

3、 改變自己的行為模式和工作習慣;

4、 讓實事說話;

5、 如何讓工作變得高效而簡單：專注、先後、優先、拒絕、高效;

6、 高效工作能力訓練：工作秩序條理化、工作方法多樣化、工作內容簡明化;

7、 做要事，而不是做急事;

8、 精心確定主次：從哪裡來，到哪裡去、需要做什麼、什麼能給我高回報、 什麼能給我最大滿足感;

9、 不要草率了事;

10、 事情的四個層次:

A：重要而且緊迫的事情。

B：重要但不緊迫的事情。

C：緊迫但不重要的事情。

D：既不緊迫又不重要的事情

11、為什麼總被事情牽著走

A：做事缺乏計劃。

B：優柔寡斷，唯唯諾諾。

C：雜亂無章的惡習。

D：不會利用零碎的時間。

E：毫無效率的機械工作。

F：控制不住情緒。

12、把重要事情擺在第一位

A：每天開始有一個優先表。

B：把事情按先後順序寫下來，制定一個進度表。

13、用最充沛的精力做最重要的事情。

14、像麥肯錫一樣去解決問題： 界定問題——設計分析作業——收集資料——解讀分析結果!

15、我現在做的事，是否使我更接近目標。

16、是什麼總是讓我們遠離目標。

17、不計較眼前的得失，把關注點一直放在自己的目標上。

18、一次做好一件事情比同時涉獵多個領域要好得多。

19、對工作做出承諾。

20、集中注意力。

21、每天制一個圖表。

22、幾種重要而有效的圖表

A：作息時間表。

B：工作進度表。

C：社交活動表。

D：創新想法表。

23、有效的方式，從廢紙簍開始(減少文件→丟棄→少保存)。

24、雜亂無章是一種壞習慣。

25、控制緊急事件(怎樣才能防止這種緊急情況發生)。

26、思維方式：抓大放小;抓重點放次要;抓核心，解決核心!

27、先摘好摘的果子。

28、球要一個壘一個壘的打。

29、不要去重新發明輪子，資源就在你身邊;借力，站在前人的肩膀上， 利用好現有資源，往前一小步;共享成功，看得更遠!

30、重要的少數與瑣碎的多數!

31、找到你自己的師傅。

32、一次只能解決一件事。

在全球200家大企業中，就有147家屬於麥肯錫的客戶。成立於1926年，顧問人才5年存活率僅16、7%，6個人5年後只會留下1人。(要麼繼續創造價值，要麼立馬離開)，必須有真才實學，才能真正成為“麥肯錫人”。

麥肯錫PMA：積極的心態;無論面臨什麼情況都不要退縮，不要放棄;

1、 秉持“麥家的態度”。

2、 直面“真正的問題”。

3、 信息過剩，信息大爆炸，即時過濾，多用垃圾桶剔除資料。

4、 信息要吸收有用的，有價值的，正面的信息，剔除無用的，毫無價值的，負面的信息。

5、 明確目的及改變方法。

6、 帶著問題去思考。

7、 正確的完成正確的事。

8、 麥肯錫創新：

a、以事實為基礎

b、嚴格的結構化

c、以假設作為向導

9、 進入麥肯錫：收集和分析事實的事情就是你在麥肯錫存在的'理由。

10、 麥肯錫MECE分析法：

a、全方位、多角度地思考

b、大量佔有事實依據

c、發揮圖表的優勢

11、 麥肯錫的頭腦風暴：

a、非結構化：自由開放，暢所欲言，鼓勵發表盡可能多的意見。

b、機構化：針對團隊負責人或會議主持人提到問題，每個人都有一次提問的機會，提出問題，發表見解。

12、 最佳業務組合方法：

a、明星業務

b、問題業務

c、資金流業務

d、瘦狗業務

13、 投資組合分析法：GE矩陣圖

14、 五種競爭力量模型

15、 准確定位行動戰略：SPACE矩陣圖

16、 判斷當下與未來：SWOT矩陣(優劣分析法)

17、 “邏輯樹”框架(又稱問題樹，演繹樹或分解樹等)

18、 市場發生變化時的思路：

19、 解決問題的步驟：

a、確定什麼問題需要解決。

b、尋找關鍵驅動點：瞄準正確的方向+搜集資料，運用邏輯樹狀圖分析、研究+進行一次“頭腦風暴”。

c、解決問題的流程：對真正的問題要明確+搞清楚問題的結構+以邏輯樹作為分析問題構造的方法。

20、 推導解決方案——空·雨·傘

空：事實，也就是現狀。

雨：即意義，就是這種現狀的意義。

傘：即解決方案與對策，就是從這個意義上所能推導出的東西。

21、 解決問題時的注意事項：

a、不要過分局限於現狀或制約條件

b、時刻保持邏輯思維的方式

c、要明確“針對性，做什麼，如何做”。

22、 為了發現事實，我們要做到以下幾點：

a、親臨現場。

b、建立完善的統計表格，對統計負責。

c、打破思維方式，利用框架思考問題。

d、向一線員工徵求意見。

e、在做好規劃的前提下，與顧主直接商討。

f、認真聽取各方面的不同意見。

23、 如果真的不能找到解決問題的方法，你還能採取如下幾種措施：

a、轉換對問題的解釋

b、堅持不懈地執行你的解決計劃

c、先解決政治上的困境，沒有永遠的朋友，只有永遠的利益，利益高於一切。

1、 團隊工作法則：

a、培養必要的團隊精神

①從全局角度認識團隊

②團隊精神優先於個人利益

③善於傾聽他人的意見

b、通過游戲增進團隊聯結

c、恰到好處地激發團隊士氣

d、強調平等的層級管理

e、保持暢通無阻的內部交流

f、不可懈怠的保密意識

g、在合作中拋開個人情緒

h、主動匯報工作成果

i、成為不可缺少的存在

j、一個人不可能煮沸整個海洋

k、有意識地參與會議

2、 合作方法：

a、顧主第一主義

b、與顧主結為同盟

c、讓顧主參與到工作中

d、爭取得到全面支持

e、嚴謹實施問題方案

f、如何應對找麻煩的顧主

g、“電梯測驗”法則(抓住問題的核心)

h、麥肯錫的“推銷”(只做營銷不做推銷)

i、不要貿然做出承諾

3、 工作效率法則：

a、按照次序排到待辦事項

b、一周一事的簡單原則

c、高效率的二人原則

d、時間管理四步法則

(緊急，重要不緊急，不緊急的，不重要的)

e、把重要的事情排在第一

f、從容易的對象開始

g、短時間內完成更多的待辦項目

h、用簡單的表格管理工作項目

i、兼顧效率與效能

4、 工作演示方法：

a、建立清晰的邏輯系統

b、保證內容結構一目瞭然

c、空、雨、傘邏輯鏈條

d、一圖一事的簡單原則

5、 人才管理法則：

a、壓力面試，篩選人才

b、完善的員工培訓體系

c、up or out晉升法則：不晉則退的法則

d、培養個人發展觀

e、方法重於知識：

①學會問“為什麼”、“怎麼樣”

②學會多角度思考

③改進方法

6、 個人提升方法：

a、認知自己

b、最大限度發揮自己的價值

c、注意內外兼修

d、1:3讀書法則(1倍時間讀 書，3倍時間思考)

e、營造自我提升環境

f、跟隨導師的引領

g、以中立的態度看待一切

h、養成每天做總結的好習慣

7、 客戶走訪方法：

a、走訪前的熱身

b、幫助被訪者消除焦慮感

c、處理可能遇到的困難

d、應對談判心理戰

e、走訪成功的秘訣

f、感謝信的奇妙效果

8、 麥肯錫工作與生活調節法：

a、享受出差的樂趣

b、讓助手幫你減輕工作負擔

c、記得每個星期都要與工作之外的人見面

d、不要忽略個人生活(每周1天假+做計劃+立規矩)

e、別讓自己太疲憊(11:00之前睡覺 8:00起床)

9、 重視“成果”，解決問題的習慣：

a、保持“從零開始”

b、用“鷹眼”，進行分析，找出最佳的解決辦法

c、學會“批判思考“

d、在“下雨”之前，准備“傘”

e、從假設開始

f、分清“重視效率”還是“重視思考”，管控好自己的時間

方向 = 思考 方法 = 效率

10、 將要點分為“三部分” ——精英部下的習慣

a、用只佔用您一分鍾時間可以嗎? 作為開頭

b、用30秒時間提出3個要點

c：以“事實”為基礎提出的“假設”

11、 認可、共鳴、激勵——精英上司的習慣

麥肯錫工作法(分析問題、解決問題)

a、掌握真正的問題

b、對問題進行整理

c、收集情報

d、提出假設

e、驗證假設

f、思考解決辦法

g、實行解決辦法;

⑥ 麥肯錫工作法是什麼

麥肯錫極簡工作法是屬於企業管理圖書，是世界500強的企業讀物。歸納麥肯錫盛行數十年的解決問題的方法，教你用簡單方法做復雜之事，將工作速度和工作效率提升到極致。麥肯錫告訴你：要聰明地工作，遠離更辛苦地工作。

麥肯錫工作法的特點

分析市場的供應特徵，就是找出有多少人在給這個市場提供服務。這樣，我們在市場的整個價值鏈中，就能夠找出很多相應的合作夥伴。舉例來說，在奶製品的市場中，有的企業負責養奶牛，有的企業負責生產奶產品，還有的企業負責銷售奶製品。

找到新創企業的空間和機遇，經過了前面的分析之後，在關鍵購買因素增長極快的情況下，如果供應商由於其自身的原因而難以滿足市場需求，而那些新創企業的模式卻正好可以進行補充，並且填補了這個空白，那麼就形成了一個新的創業機會。

⑦ 麥肯錫式的思考方式

麥肯錫式的思考方式，便是對於任何問題，不管情況有多麼復雜，都不會回復「我不知道」。

平常人的思維，發現了某個問題，就提出問題，再無後續。但麥肯錫式的思維方式，則是要求，看到問題，分析主要原因，在了解主要原因之後，還需要考慮對策。

就如日常的例子『雲、雨、傘』來說，看到了烏雲，這是現狀。其次，有烏雲，可能是要下雨，這是分析。最後，得出結論出門要帶傘，這是經過思考後得出的對策。

再如，薯散『新手機的銷售情況非常好』，這是表象。而銷售狀況非常好羨孫的主要原因是客戶體驗好，因此口碑好，口碑宣傳效果迅速及驚人。經過分析後數派氏，可以得出對策『應增加產量以滿足市場需求』。

簡單來說，對於問題和現象，僅僅收集相關信息，是無濟於事的。關鍵是在於耐心地調查分析，鎖定問題所在，推導出解決方案。

我認為，麥肯錫式的思考方式看似簡單，但並非所有人都能掌握這種思考方式。希望通過分享麥肯錫工作法的相關內容，大家都能找到解決問題的方案，而不是僅僅停留在邏輯思考和本質分析，或者對別人進行說教的層面。

⑧ 麥肯錫矩陣分析法的內容是什麼

麥肯錫矩陣（McKinsey Matrix）是對公司的戰略事業單元進行業務組合分析的一個管理模型。 它亦被稱作為：GE矩陣（GE Matrix）、業務評估矩陣（Business Assessment Array）以及GE業務熒屏（GE Business Screen）。

對現有業務組合進行分析，對不同事業單元的增資或減資策略做出決策。當公司採取成長戰略時，通過業務組合分析，對新增事業單元做出決策。

通過業務組合分析，對事業單元的保留或裁除做出決策。BCG Matrix[BCG矩陣]是最為著名的業務組合規劃架構， 麥肯錫矩陣恰是在此基礎上發展起來的更為高級的組合分析工具。

(8)麥肯錫的市場研究方法擴展閱讀

MECE雖然分析的過程是完整和相互獨立的，但是最終分解完成後的分解要素之間是相互影響的，這是一個復雜的網狀結構，早打破傳統MECE分解的簡單樹狀結構，而現實中的問題往往就是網狀結構的。

MECE分析偏靜態分析，而要素之間的關聯依賴和影響，要素真正之形成過程路線是動態分析，動態加靜態結合的分析才是完整的分析，由要素間相互影響和作用形成的動態平衡架構則是我們需要的系統思維。系統思維是比結構化思維更高層次的分析方法。

⑨  麥肯錫方法

第一章  建立解決方案

1、建立解決方案

1、以事實為基礎：彌補直覺的缺陷，提高可信度

2、系統化：用MECE方法分解問題。

3、大膽假設，小心求證

2、MECE原則，相互獨立，完全窮盡

3、一級標題不超過三個

第二章  探索分析問題的方法

1、定義初始假設

2、生成初始假設

1、概觀行業：花一和兩小時閱讀行業出版物，吸收行業信息。行業術語，現狀如何。

2、分解成議題數

3、檢驗初始假設

1、是否考慮到所有議題

2、是否考慮到全部關鍵驅動因素

3、是否都可行並可證實

4、大多數商業問題相同點比不同點多，運用少數幾個方法，就可以回答廣泛問題

5、方法：業務流程再造，產品市場掃描，關鍵驅動因素

6、外力分析，研究客戶潛在的外部壓力是很有價值的。識別供應商、顧客、競爭對手和潛在的替代者。

7、不要把假設作為答案，假設可能是錯的。

8、了解你的客戶，了解這個組織的優勢、劣勢及能力—管理層做得到的事和做不到的事。

9、解決方案來找你，收集事實並展開分析，解決方案會來找你

10、變革管理，有的時候意味著管理層的變革

第三章  二八原則與其他

1、更聰明的工作，不要試圖分析的面面俱到，先解決優先的問題。二八原則。

2、找到關鍵驅動因素

3、 電梯法則： 對於自己的解決方案（產品和企業）了如指掌，30秒內向客戶進行准確無誤的解釋

4、解決部分問題，並不斷輸出給客戶和團隊，鼓舞士氣，增加信任

5、 每天晚上三問 ：今天學到最重要的三件事，製作圖表，用於查閱

6、以大局為重：你現在做的工作如何解決問題？它是如何推進思考的？眼瞎做的事情是不是最重要的？如果所做的工作對解決問題沒有幫助，為何還要繼續？

第四章  拓展客戶

1、功夫在詩外。麥肯錫不做推銷，源源不斷推出書籍和文章。出版自己的學術期刊《麥肯錫季刊》，免費提供給客戶和錢咨詢顧問。邀請多家媒體進行報道。鼓勵合夥人參與業余活動，是不是與客戶見面。

2、嚴格規劃項目。了解團隊交付能力，量力而行

3、了解每個最小問題最終結果是什麼，算出需要多少資源。

第五章  組建團隊

1、團隊里有善於人際交往，在實施變革方面有經驗和影響力的人士

2、團隊建設：

1、溝通每個人的工作狀態，是否困惑，解答他們的問題

2、明確任務優先順序和目標，幫助推導規程

3、讓隊友了解工作的價值

4、關心隊友的生活

第六章  層級管理

1、讓老闆臉上有光，老闆是你世界上最重要的人

2、想想老闆可能會需要知道哪些東西，用邏輯清晰的郵件告訴他

第七章  進行研究

1、誰能幫助你，了解前輩經驗

2、專題研究的秘訣

1、看年報，了解公司財務指標（股價、收益以及每股收益）

2、進一步，公司業務單元和生產線，公司的高管是誰

3、在哪些地方有辦公室和生產設備

第八章  展開訪談

1、訪談提綱，你試圖達到的目的是什麼？為什麼要采訪某人。

2、需要暖場，不要直奔主題

3、是不是還有什麼想告訴你的

4、訪談技巧：

1、傾聽，不要引導。問開放式問題。

2、復述，他們會告訴你你的理解是否正確，讓他們補充和強調重點

3、哥倫波，過後再問一些問題

5、訪談完成後，寫感謝信

第九章  頭腦風暴

1、需要提前做很多工作，先形成一個項目解決方案框架下的初始假設集

2、不要捍衛自己的觀點

3、兩小時結束，氛圍減弱

4、會議記錄

第十章  演示匯報

1、無論研究多麼周密，分析得多麼全面，多麼完美的結構，如果客戶不購買它，都是一文不值

2、邏輯清晰，帶入你的思考過程

3、努力的邊際效應遞減，不需要修改到最後一刻

4、結果和客戶公司相關人私下溝通。不光給答案，而是把方案推介給客戶

5、和客戶共同社交，去共進晚餐

6、對於客戶每一個層面的人都要推介，從董事會，中層

第十四章  生存之道

1、找到自己的人生導師，很多人都喜歡給別人建議