① 優化 決策有哪些方法
決策分析，一般指從若干可能的方案中通過決策分析技術，如期望值法或決策樹法等，選擇其一的決策過程的定量分析方法。主要應用於大氣科學中的動力氣象學等學科。
決策分析一般分四個步驟：
（1）確定型情況下的決策分析。確定型決策問題的主要特徵有4方面：
一是只有一個狀態；
二是有決策者希望達到的一個明確的目標；
三是存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的方案；
四是不同方案在該狀態下的收益值是清楚的。
確定型決策分析技術包括用微分法求極大值和用數學規劃等。
（2）風險型情況下的決策分析。
這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小（如概率、頻率、比例或權等）。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。
期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值有大小，決定各方案的取捨。決策樹法有利於決策人員使決策問題形象化，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和修正。
（3）不確定型情況下的決策分析。
如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的決策分析方法有：
a.樂觀准則。比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。
b.悲觀准則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收曾值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案。
c.等可能性准則。決策者對於狀態信息毫無所知，所以對它們一視同仁即認為它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。
大多數的決策理論是規范性的，即決策理論以假設一個具有完全信息的、可實現精度計算的、並且完全理性的理想決策者的方式達到最優的決策（在實際中，某些所謂「最好」的情景並不是最大，最優也可能包含在一個具體的或近似的最大值）。
這種規范模型的實際應用（人們應當如何決策）被稱為決策分析，其目標是幫助人們進行進一步良好決策的工具和方法論。決策支持系統是一種系統的、綜合的用這種方法開發的軟體工具。由於人們通常的行為並不與公理一致，經常違反了其最優性。關於這種現象的相關研究稱為描述性學科。這種描述性的模型試圖描述實際中人們是怎麼做的。
由於規范和最優的決策通常測試假設是違背人們的實際行動，因此規范性模型和描述性模型建立了關聯。對實踐中發生決策允許進行進一步的測試，可能會放鬆規范模型中對完全信息、理性和其他方法的約束。最近幾十年，越來越多的研究者對被稱為「行為決策論」的引發興趣，這種研究對重新評價理性決策理論的要求做出了貢獻。
② 質量度優化，先分析，再優化，才是合理高效的方法，簡述分析什麼
因為質量度優化是通過系統抦露的信息和工具，定位關鍵詞的質量度狀態，確定關鍵詞是否需要優化 從質量度的影響因素著手，排名、創意、目標頁面就是優化質量度的關鍵，先分析，再優化，才是合理高效的方法，分析思路、判斷和分析質量度所處的狀態。
③ 響應面優化分析方法中的P值怎麼求得
失擬項（Lack of fit）是用來評估方程可靠性的一個重要數據，如果顯著表明方程模擬的不好需要調整，如果不顯著表明方程模擬的比較好，可以很好的分析以後的數據。
④ tomcat有哪些性能調優方法
操作系統調優，對於操作系統優化來說，是盡可能的增大可使用的內存容量、提高CPU的頻率，保證文件系統的讀寫速率等。
⑤ 網路優化的方法有哪些
第一：每天增加幾個文章。要有規律。
第二：每天增加幾個外鏈。要高質量的。
這二點搞定，基本上都可以的了
⑥ 氣相色譜和液相色譜分析方法優化的異同點
相同點：
1）更換色譜柱類型，長短的影響是一樣的；
2）流動相流速的影響是一樣的；
3）都可通過調整儀器檢測器的靈敏度來增加儀器響應值；
4）都可通過更換檢測器，適合不同的樣品分析；
不同點：
1）氣相可通過調整柱溫來改變分離狀態；液相調整柱溫隻影響樣品溶解度無法影響分離；
2）氣相可通過調整分流比來減少樣品量；液相只能通過更換定量環來改變進樣量；
3）氣相載氣無法調整極性，液相可改變流動相比例調整極性，影響分離度
⑦ 碩士論文工藝優化用哪種分析方法比較好
我能幫你寫的。
論文範文是指論文寫作參考方面的範文，主要涉及到論文寫作規范、論文格式要求、論文內容要求、不同的學校要求不同，但基本都是細微的差別，總體基本都相似。由於論文範文本身的內容和性質不同，研究領域、對象、方法、表現方式不同，因此，論文範文就有不同的分類方法。論文範文分為專題型、論辯型、綜述型和綜合型四大類。
⑧ 如何利用各種數據分析的方法對業務流程進行優化
一、業務流程優化的內涵
流程就是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。企業流程是指為了完成企業的某一目標或任務而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關活動的有序集合。企業業務流程關繫到整個企業的運作，因而它是整個企業的核心，企業業務流程管理是企業管理的基石。
業務流程優化（Business Process Improvement，簡稱 BPI），是從企業績效出發，對現有工作流程進行調研、分析、梳理、完善和改進，打破部門壁壘，增強橫向協作，進而提高企業運作效率，降低企業整體運營成本，從而保持企業的競爭優勢。
企業外部環境的變化和內部規范管理的要求促使企業不斷進行業務流程的優化，以提高企業的競爭實力，實現企業快速、穩定、可持續發展。
業務流程優化的內涵是是以企業現有業務流程的問題為指向，對現有流程進行調研、分析、梳理、完善和改進，利用IT 技術和其他配套支持手段，在滿足業務和管理需要的前提下，打破部門間的壁壘，按照最簡單、最直接的方式運作企業業務流程，提升企業敏捷性及適應環境變化的能力，盡可能減少無效的或不增值的活動，減少等待時間、協調工作量和重復工作等。例如，審批類流程要考慮審批的分級分類，重在審批規則、審批要素、預算控制和授權體系，減少審批層級和時間等等。
二、業務流程優化的原則
企業面對日新月異的外部市場環境和內部運行的低效率狀況，原有的組織結構和業務模式已難以適應當前市場和經營環境的變化，必須對現有業務流程加以調整和優化。而很多企業在流程優化過程中面臨著更現實的問題，如何去優化一條條具體的業務流程，應該遵循什麼原則，流程優化才能按照正確的方向持續進行，本文將業務流程優化的原則總結如下：
1. 以流程為導向。改變原有的職能導向管理模式，根據流程的要求設置相應職能崗位，而不是根據現有的職能崗位設計流程。實現從面向「職能」管理到面向「流程」管理的轉變，提高業務流程的運轉效率，從「流程」出發調整崗位職責、部門職責及績效考核指標。
2. 基於現實。業務流程優化應充分考慮公司現有管理基礎、資源能力現狀。同時，應走出辦公室，親身體驗，絕不可少數人閉門造車。
3. 循序漸進。業務流程優化是一個漸進式的過程，不可能一步到位。業務流程優化的基本過程是：現有流程描述——探討其合理性——流程改善——流程運行——再探討——再改善。這樣循環往復的過程，在此過程中不斷進行改善，從而最終達到最優設計。
4. 面向客戶。流程的客戶是使用流程產出的外部組織、內部部門或個人，流程存在的意義在於最大程度的滿足服務對象的需求。比如訂單處理流程是滿足客戶對訂單涉及的產品、服務、質量、交貨期的要求。招聘及培訓流程是向相關業務部門提供符合崗位要求的新員工等等。
5. 結果導向。客戶是流程的終點，流程績效應是客戶意志的體現，流程產出應符合客戶要求，流程的各組成要素及相互關系應以最快速度、最低成本、最小風險和最高品質的確保流程產出。
6. 職責完整性原則。盡可能使一個人或一個部門完成相對獨立的功能，明確流程節點之間的相互協作關系，這樣才能打破部門間的壁壘，減少協調工作量。因此，流程優化應根據業務關聯度的高低進行業務處理功能的分解和並歸，將業務關聯度高的業務處理功能歸並到同一個崗位或同一個部門。
7. 並行原則。在流程執行過程中，應盡量縮短業務處理時間，對能夠平行開展的工作盡可能安排平行開展，這樣可以縮短流程各個節點之間的等待時間。讓流程後續過程中的有關人員參與前段過程，如果沒有必要參與，也將前端信息及時傳遞給後續過程的參與者，消除信息孤島，從而使節點之間進行良好的對接。
8. 價值增值。通過流程設計，應盡量提高與價值創造有關節點活動的運作質量，減少不必要的非增值作業環節，規范剩餘節點中具體的活動內容，緊緊圍繞為主價值鏈提供迅速和有力的服務。
9. 定義精確。流程的產出、流程活動、流程投入等各組成要素的特徵必須定義精確、清晰，應盡可能量化。
10. IT 支持。業務流程優化過程應該盡可能的與信息技術應用相結合，即利用信息技術的手段規范管理體系、固化業務流程，並提高信息交互速度和質量。業務流程優化離不開IT 的支持，信息化是流程優化的基礎，它是提供信息共享和執行業務流程的工具和載體，可以提高流程的運行效率和對外部變化的響應速度。
三、業務流程優化的步驟
1. 組建流程優化組織。業務流程優化工作是一項系統而復雜的工作，在決定進行流程優化前應該成立由企業高層、中層、業務骨幹、咨詢顧問組成的流程優化小組，對流程優化工作進行分工，確定流程優化的實施計劃。咨詢顧問應對流程優化小組成員進行流程管理專業知識培訓，確保小組成員掌握流程梳理、流程分析、流程設計、流程圖繪制、流程說明文件編制和流程實施等專業知識和技能。
2. 流程調研。流程優化小組應首先對企業現有業務流程進行系統的、全面的調研，分析現有流程存在的問題，確定流程優化後要達到的目標。一般的製造型企業的業務流程有數百個之多，這些流程分布在各個部門的內部、部門之間以及企業與客戶及供應商之間，同時，由於企業原有業務流程的不明確性，同一業務的執行者對流程的描述也存在著差別，這就使得對流程的梳理工作變得更為復雜。
3. 流程梳理。對現有的業務流程進行調研後應進行流程梳理，流程梳理往往有著龐大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文檔，包括業務流程圖、流程說明文件等。流程梳理工作本身的價值在於對企業現有流程的全面理解以及實現業務操作的可視化和標准化，同時，應明確現有業務流程的運作效率和效果，找出這些流程存在的問題，從而為後續的流程優化工作奠定基礎。
4. 流程分析。對現有流程進行梳理後應進行分析，清晰原有流程的關鍵節點和執行過程，找出原有流程的問題所在，並考查優化過程中可能涉及的部門。同時，應徵求流程涉及的各崗位員工意見，說明原流程有哪些弊端，新流程應如何設計使之具有可操作性。
5. 設計新的流程。經過流程分析後，根據設定的目標以及流程優化的原則，改善原有流程或者重新設計新的流程，簡化或合並非增值流程，減少或剔除重復、不必要流程，構建新的流程模型。新流程模型構建後應與IT 技術相結合，使軟硬體和企業的實際管理運營結合起來，並將新流程固化到公司的IT 系統中，如ERP 或OA 系統，使流程信息能通過IT 技術及時匯總、處理、傳遞，這是業務流程優化過程中的一個很重要的環節。
6. 評價新的流程。根據設定的目標與企業的現實條件，對優化設計後新流程進行評估，主要是針對新流程進行使用效率和最終效果的評估，即「雙效」評估。
7. 流程實施與持續改進。業務流程經過「雙效」評估後，應該進行流程的運行實施，在實施業務流程的過程中，應進行總結完善、持續改進，也就是說，流程優化是一個動態循環過程，流程分析、流程設計、流程評價、流程實施、流程改進再進入下一次分析、設計、評價、實施、改進，也是一種動態的自我完善機制。
四、結束語
業務流程管理是企業管理水平的體現，它決定著企業的運作質量和效率。優化業務流程，加強企業流程管理，是企業低成本、高效率運行、持續穩步健康發展的保證。如何不斷的優化企業業務流程，提高管理水平，需要我們大家共同努力，不斷使業務流程更理性，更精煉，使企業在流程的規范下，高效運轉起來。