研究競爭對手產品的方法

① 做競爭對手分析常用的4個方法（上）

一、探討商品市場環境分析的方式
在公司中競爭對手分析工作大部分產品運營實際工作中非常少去做，要麼由銷售市場和經營工作人員代勞，也或是商品部門配置市場調研有關職位定期來做。
而近期部門同事實行每月對目前商品開展競爭對手分析，參與一部分工作。針對既不是專才和通才的產品運營來說都是一種全新升級磨練和學習培訓。
競爭對手分析結果只有做為一種參照根據( 因為信息內容發掘方式和側重點都相對性帶有主觀性，較為危險的是一些產品運營會刻意朝預估潛意識心裡分辨來搜集信息)，一般服務項目於領導幹部及商品高管對商品信息動態性可以有目的的去關心立即調節有關總體目標；
這一篇攬客魔課堂就來分享一下做競爭對手分析的思路~

二、需不需要做競爭對手分析?
1、為公司制訂製造行業商品戰略發展規劃、商品各條子產品系列合理布局、市場份額出示一種相對性客觀性的參照根據;
2、隨時隨地掌握競爭者的商品和行業動態，假如發掘信息方式靠譜平穩，依據有關信息信息內容可分辨出另一方的發展戰略用意和最新消息調節方位;
3、可把握競爭者資產背景圖、銷售市場客戶細分化人群的要求考慮和缺口銷售市場;包含商品策劃對策;
4、自身迅速調節、以維持本身商品在銷售市場的可靠性或是迅速提高市場份額;
5、新項目立項的商品、拍腦殼想出去的(很危險，指的是對新觸碰的製造行業沒有累積和沉定)沒有產生比較合理詳細的專業化邏輯思維和客觀性精確方位的;

三、競爭對手分析如何去做?
值得一提的是，競品分析報告在一家完善的公司，大部分是長期定期不斷累積持續發掘和深入分析的一個全過程;進而讓信息精確性提升具備較強的感染力

1、明確什麼就是你的競爭者?
商品立即競爭對手：這兒包含了銷售市場總體目標方位一致、顧客人群目的性極強、商品作用和客戶要求相似性挺高的，用阿泡得話說：「與你真刀真槍幹上的競爭對手」

間接性競爭對手：銷售市場顧客人群總體目標不一致、但在作用要求層面相輔相成了你的品牌優勢(也或是就是你相輔相成他人商品的)、但又不是關鍵靠該商品使用價值贏利的;

同業競爭不一樣方式的：例如B/S互聯網技術方式和行業解決方案及單機版C/S手機客戶端，一錘子買賣和長期性靠服務項目收費標準的;

資產深厚定義蹭熱點的：觀查到主流媒體服務平台常常蹭熱點定義和具有製造行業創新性一些精英團隊優秀人才背景圖、資質證書、經營規模十分有發展潛力的公司

2、從哪兒得到競爭者信息內容
A.從內部銷售市場、經營部門、高管等搜集信息內容;
B.製造行業網路媒體新聞報道及社區論壇及QQ群，搜索網站;
C.創建不斷的商品銷售市場信息內容搜集工作組;
D.調研關鍵客戶、活躍性客戶、用戶不一樣要求填補和間接性替代的商品;
E.競爭者官網、溝通交流交流平台、動態性新聞報道、商品歷史時間升級版本號、營銷活動;
F.一季度/本年度財務報告;
G.各大人才網站同業競爭人才簡歷升級;另一方的搏客及聯系電話;包含敵人官網招聘職位;
H.根據google搜索網站尋找海外同業競爭的官網及行業動態定閱(銷售市場立即競爭對手概率並不大,但運營模式和作用界定客戶人群具有一定的創新性和市場前景主導性);

② 競爭對手分析的方法有哪些

在確立了重要的競爭對手以後，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。

1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。

2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：

其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。

其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。

其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。

③ 淺談產品競爭分析的方法

淺談產品競爭分析的方法

在企業中競品分析工作大多數產品經理實際工作中很少去做，要麼由市場和運營人員代勞，也或者產品部門配備市場研究相關崗位定期來做。而近來部門同事實行每月對現有產品進行競品分析，參與一部分工作。對於既不是專才和通才的產品經理來說也是一種全新歷練和學習.競品分析結果只能作為一種參考依據(由於信息挖掘渠道和關注點都相對帶有主觀性，比較危險的是有些產品經理會特意朝預期潛意識心裡判斷來收集數據)，通常服務於領導及產品管理層對產品信息動態能夠有意識的去關注及時調整相關目標;

為什麼要做競品分析?

1. 為企業制定行業產品戰略規劃、產品各條子產品線布局、市場佔有率提供一種相對客觀的參考依據;

2. 隨時了解競爭對手的產品和市場動態，如果挖掘數據渠道可靠穩定，根據相關數據信息可判斷出對方的戰略意圖和最新調整方向;

3. 可掌握競爭對手資本背景、市場用戶細分群體的需求滿足和空缺市場;包括產品運營策略;

4. 自我快速調整、以保持自身產品在市場的穩定性或者快速提升市場佔有率;

5. 新立項的產品、拍腦袋想出來的(很危險，指的是對新接觸的行業沒有積累和沉澱)沒有形成較為有效完整的系統化思維和客觀准確方向的;

競品分析怎麼去做?

值得一提的是，競品分析報告在一家成熟的企業，基本上是長時間定期持續積累不斷挖掘和分析的一個過程;從而讓數據准確性提高具有很強的說服力;

1.確定哪些是你的競爭對手?

A. 產品直接競爭者：這里包括了市場目標方向一致、客戶群體針對性極強、產品功能和用戶需求相似度極高的，用阿泡的話說：「和你真刀真槍幹上的競爭者」

B. 間接競爭者：市場客戶群體目標不一致、但在功能需求方面互補了你的產品優勢(也或者是你互補別人產品的)、但又不是主要靠該產品價值盈利的;

C. 同行業不同模式的：比如 B/S互聯網模式和行業解決方案及單機C/S客戶端，一錘子買賣和長期靠服務收費的;

D. 資本雄厚概念炒作的：觀察到各大媒體平台經常炒作概念和具備行業前瞻性一些團隊人才背景、資質、規模非常有潛力的企業;

2.從哪裡獲得競爭對手信息

A.從內部市場、運營部門、管理層等收集信息;

B.行業媒體平台新聞及論壇及QQ群，搜索引擎;

C.建立持續的產品市場信息收集小組;

D.調查核心用戶、活躍用戶、普通用戶不同需求彌補和間接代替的產品;

E.競爭對手官方網站、交流互動平台、動態新聞、產品歷史更新版本、促銷活動;

F.季度/年度財報;

G.各大人才網站同行業人才簡歷更新;對方的博客及聯系方式;包括對手官方網站招聘信息;

H.通過google搜索引擎找到國外同行業的官方網站及行業信息訂閱(市場直接競爭者機率不大，但盈利模式和功能定義用戶群體具備一定的前瞻性和市場趨勢導向性);

I.試用對方產品、客服咨詢、技術問答等等;

3.需要獲取哪些信息?

A. 公司技術、市場、產品、運營團隊規模及核心目標和行業品牌影響力;

B.實際季度年度盈利數值，及各條產品線資金重點投入信息;占據公司主盈利的產品線;

C.用戶群體覆蓋面、市場佔有率、運營盈利模式;盡可能了解到固定周期的總注冊用戶量/裝機量/有效轉化率;

D.產品功能細分及對比;穩定性、易用性、用戶體驗交互、視覺設計實力、技術實現框架優劣勢;

E. 產品平台及官方的排名和關鍵字及外鏈數量;

4.常用分析方法?

A. SWOT分析法:實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法(較為宏觀和主觀)也可作為競品分析的一種方法;

產品的優勢與劣勢有客觀的認識;

產品的現狀與前景;

必須考慮全面;

必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手;

簡潔化，避免復雜化與過度分析;

B.客戶滿意度模型(Kano模型);

KANO模型定義了三個層次的顧客需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求。這三種需求根據績效指標分類就是基本因素、績效因素和激勵因素;

基本型需求：用戶認為產品「必須有」的屬性或功能。當其特性不充足(不滿足用戶需求)時，用戶很不滿意;當其特性充足(滿足用戶需求)時，無所謂滿意不滿意，用戶充其量是滿意;

期望型需求：耍求提供的產品或服務比較優秀，但並不是「必須」的產品屬性或服務行為有些期望型需求連用戶都不太清楚，但是是他們希望得到的;在市場調查中，用戶談論的通常是期望型需求，期望型需求在產品中實現的越多，用戶就越滿意;當沒有滿意這些需求時，用戶就不滿意;

興奮型需求：要求提供給用戶一些完全出乎意料的產品屬性或服務行為，使用戶產生驚喜。當其特性不充足時，並且是無關緊要的特性，則用戶無所謂，當產品提供了這類需求中的服務時，用戶就會對產品非常滿意，從而提高用戶的忠誠度。

C.波士頓矩陣

問題型產品：處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務;

明星型產品: 這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量;也可理解為爆增式用戶量和裝機量;

現金牛型產品：處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源;

瘦狗型業務:這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的;

D.信息對比

產品基本信息：產品名稱、產品類型、語言版本、網址、微博;

公司背景：公司資本、產品技術、市場、運營團隊情況;

用戶定位：不同形式和行業用戶，但對產品都有訴求;

用戶需求：功能、視覺設計、交互體驗、用戶滿足期望值;

產品詳情：產品定位、是否跨行業目標、產品模式;

產品功能：大小功能模塊對比;

功能列表

競爭對手一

競爭對手二

競爭對手三

A1功能

√

√

√

A2功能

×

√

√

A3功能

√

×

√

盈利模式：

競爭對手一

競爭對手二

競爭對手三

盈利模式A

盈利模式B

盈利模式C

運營策略及數據排名：周期活動、運營規則、及行業排名外鏈關鍵字相關數據;

今天就談這么多了，以上僅是個人在做競品分析過程中涉及到的一些方法總結，其中還參考了部分同行業的觀點，也是一個學習過程，請適當借鑒!

以上是小編為大家分享的關於淺談產品競爭分析的方法的相關內容，更多信息可以關注環球青藤分享更多干貨

④ 產品經理怎樣做好競品分析

產品經理應如何研究競爭對手?產品經理如何進行競品分析？產品經理如何進行競品研究？產品經理如何寫競品分析報告？

競爭性研究可以節省大量時間，尤其是在新產品推出時。

競爭對手分析是您的業務計劃的重要組成部分。一旦確定了產品願景和要解決的客戶問題，就必須了解市場中的其他公司。這可以幫助您確定機會和威脅。它還使您能夠制定戰略，以比競爭對手更好地滿足潛在客戶的需求。

您的研究應著重於了解客戶如何應對當前的問題。這要求他們深刻理解所有可用的替代方案，包括直接和間接競爭對手。直接競爭對手在同一市場中提供類似類型的產品。間接競爭者提供了滿足相同需求的不同類型的產品。考慮潛在客戶可以使用的所有選項，可以幫助您差異化產品並建立可持續的競爭優勢。

花在構建和營銷產品上的時間和精力可能要花費數月甚至數年。這就是為什麼投資幾個小時進行競爭性研究可以為產品經理及其組織帶來長期的豐厚回報的原因-如果他們可以及早確認其產品如何增加價值。畢竟，他們需要知道是什麼使他們的產品在市場上脫穎而出。最好的方法是與他們一起研究和評估市場上的其他所有人。

什麼是競品研究?

競品研究涉及捕獲對您的企業最重要的競爭者指標信息。產品經理應首先確定產品在市場上針對誰和誰。這使他們對自己的想法真正獨特有深刻的理解。這也是了解他們的想法是否值得更多寶貴時間和精力的重要第一步。

競品分析是了解市場格局的有用工具。這可以幫助您確定潛在客戶可以解決其問題的其他方式。這也是評估其他供應商策略的好方法，因此您可以評估他們的優勢和劣勢。這使您可以深入了解其他公司如何努力為您的目標買家提供價值。

您的競爭分析應回答以下核心問題：

1、還有哪些其他公司在爭奪您市場中的客戶?

2、他們提供什麼產品和服務?

3、每個競爭對手的市場份額是多少?

4、他們的優缺點是什麼?

5、您自己的產品和服務如何比較?

6、您如何區分您的產品和服務?

產品和營銷團隊使用這些發現來告知他們的戰略計劃，並確定使他們的產品成功的因素。它使他們能夠制定一種考慮自己的產品相對於競爭對手的優缺點的方法。

競爭性研究可以幫助回答以下核心問題：

「還有其他公司完全按照我的意願去做嗎?」

「我的潛在客戶是否正在以他們想要或需要的水平獲得產品或服務?」

要回答這些問題，產品經理必須區分直接競爭對手和間接競爭對手：

直接競爭對手是在相同市場內提供(或多或少)相同商品或服務的公司。例如，可口可樂和百事可樂是彼此的直接競爭對手。

間接競爭對手是一家提供不同類型產品以滿足相同需求的公司。例如，雪碧和百事可樂是彼此的間接競爭對手。水是雪碧和百事可樂的間接競爭者。

產品經理應確保同時研究直接和間接競爭對手，因為這兩種類型的分析都非常有價值。了解競爭對手客戶的痛點可以幫助產品領導者發現他們要解決的問題。這可以為他們提供巨大的市場優勢以用於他們的推銷。

競品分析有哪些類型?

有許多不同類型的競爭對手分析。在考慮使用哪個模板時，重要的是要考慮要分析的因素以及如何共享您的發現。

下面列出的是產品經理如何進行競品分析研究報告中包含的預構建示例。

了解您的客戶如何應對當今的挑戰以及他們擁有哪些選擇可以幫助您定義長期產品策略。這項研究的價值不僅僅局限於競爭對手。您還可以使用它來為戰略計劃模型提供信息，例如精益畫布，SWOT分析和波特的5力模型。這使您可以深入考慮您的 業務和產品假設 以及使您的產品成功的因素。

您應該定期更新您的競爭分析和受調查結果影響的業務模型。這使您可以快速識別市場變化並應對新的挑戰和機遇。

通過使用這些精心選擇的模板來查看您的產品在市場上的適合位置，從而超越競爭對手。

為什麼這有關系?


產品經理必須證明他們正在構建對他們的業務和潛在客戶至關重要的關鍵組件。畢竟，產品絕不能真空包裝-它們應滿足企業和客戶的特定需求。作為產品的首席執行官，他們必須在驅動產品團隊構建，營銷，銷售和支持解決方案之前定義這兩件事。

產品經理需要可量化的指標來：

將他們的作品與競爭對手進行比較

看看他們可以填補客戶競爭中的空白

需要什麼信息?


產品經理可能理解競爭性研究為何重要，但不知道在研究過程中要尋找什麼。他們應該尋找某些核心信息，以開始制定有意義的競品研究計劃。阿哈的一個例子!包括在下面。PowerPoint和Excel也是捕獲此信息的流行方法。

視力


產品經理應確定競爭對手產品的最終目標-他們對這些產品的發展方向以及在市場上要達到的目標的願景。為此，他們應該花時間在競爭對手的網站上評估自己如何向客戶和潛在客戶展示自己。他們應該問：「為什麼這些產品存在?」 「他們聲稱要解決哪些問題?」 最重要的是，他們應該詢問這些產品似乎沒有解決的任何問題。這些都是可能填補的潛在市場缺口。

長處


產品經理應設法了解是什麼促使競爭對手去做自己的工作。許多產品是建立在深厚的個人熱情和必要性的基礎上的。產品經理花時間在LinkedIn，公司網站和其他在線個人資料上研究創始人的背景是很明智的。然後，他們應該問：「競爭最擅長什麼?創始人帶來了哪些見識和經驗?」

客戶挑戰


競爭對手的用戶在奮斗什麼?這些產品缺少哪些方面?為了回答這些問題，產品經理應該花時間參加競爭對手的產品巡迴活動，以了解其產品的各個方面。然後，他們可以搜索相關的在線論壇來閱讀有關這些產品的評論和見解。Quora，Proct Hunt和LinkedIn是三個潛在的平台，它們對客戶和潛在客戶的想法提供公正的意見。

角色


所有出色的產品都有相關的角色-該產品的理想客戶人口統計資料。這些角色是虛構的，但應反映真實的客戶群。在研究競爭對手時，產品經理應詢問這些產品的目標用戶，並重新訪問客戶評論以尋找模式。他們可以通過注意到職稱，行業，經驗等之間的相似性來推斷競爭對手所針對的角色。

定位


競爭對手如何營銷他們的產品?他們使用什麼語言來描述他們在市場中提供的產品?這些產品解決了哪些核心問題?產品經理應在其公司網站和外部網站上查看競爭對手的營銷信息。這有助於他們評估自己在這個共享市場中所扮演的角色。

市場


在進行競爭性研究時，定義市場格局至關重要。全面的市場分析可確定客戶需求，行業變化和財務機會。為了了解競爭對手，產品經理還必須知道他們在他們所共享的更廣闊的市場中所處的位置。

產品經理應為每個直接和間接競爭對手收集此信息，然後將其存儲在其團隊可以訪問的中央位置。這有助於他們從高層次分析所有競爭對手。一旦他們看到競爭對手的優勢和不足之處，便可以找到方法使其產品脫穎而出。

自行檢查


在競爭分析的每個階段中，產品經理都應親自檢查以評估其進度。他們應該問這個過程是否在幫助他們了解核心市場，以及他們的產品或功能如何解決特定問題。最終，他們想回答這個問題：

「可以為目標市場的客戶提供服務的最大優勢是什麼?」

找出答案的第一步是進行競爭性研究。

競爭格局

該模板可輕松在單個視圖中可視化競爭對手。這是在市場中定位關鍵參與者以及它們之間如何相互關系的理想方法。例如，當您需要向高管或咨詢委員會提供有關競爭的概述時，它很有用。您可以輕松自定義每個象限的標題，並更改x和y軸上的值，以與貴公司評估市場的方式保持一致。

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⑤ 競品分析時常用的5個方法

競品分析文檔應該是產品經理的日常工作中最經常接觸到的文檔之一，為什麼要做競品分析呢？一方面當然是為了對比，去糟存精。另一方面是為了驗證自己的想法在其他產品上是否已經實現，效果如何。當然也不是隨便找到一個競品就直接分析了，還要根據商業模式，產品功能進行綜合考慮。本文主要討論競品分析的方法。

一、產品分析方法

1、用戶體驗五要素法

戰略層：企業願景、產品定位、需求把控、用戶習慣、商業模式

范圍層：主要功能、核心功能、次級功能、功能架構、業務流程設計

結構層：信息架構、常規功能、特色功能、實現情況、用戶流程分析

框架層：操作情況、刷新、頁面跳轉、查詢、交互框架、界面設計、導航設計、標簽設計、細節點

表現層：視覺表現、布局、配色、排版

2、SWOT分析

針對所要分析的競品，從「優勢、劣勢、機會、威脅」四個維度進行比較和梳理。

3、表格法

適合總結產品的總體情況

4、客戶滿意度模型(kano模型)基本需求、期望型需求、興奮型需求

5、Yes/No法：

主要適用於功能層面，簡單來說就是將各個產品的功能點全盤羅列出，有功能點的地方標 "√" ,通過比對可以清晰地了解功能點上產品間的異同

二、分析時的5個注意點

1、確保數據來源的真實性和有效性

報告中的數據從哪裡來，什麼時間發布的，都要進行備注說明

2．對比時有截圖作參照

保證報告中的對比有理有據，清晰可讀

3、做的是競品「分析」，而不是競品「抄襲「

重點是分析產品，理解為什麼其他競爭對手要那樣做。分析自己的資源，能力是否能夠做一樣的或更好的選擇，而不是一股腦的把各個產品對比後，選擇出自己認為還不錯的功能，組裝成一個APP

4、選擇合適的競品，明白為什麼選擇競品

選擇的競品可能是因為業務上有重疊，服務上相似，功能上雷同，千萬不要看到競品就開始拆解功能直接分析，在競品分析的過程中要知其然，知其所以然

5、重要的是分析出結果，而不是羅列數據

單純的對比功能，羅列數據是沒有任何意義的，需要透過現象看本質，每個功能的背後涉及一系列的技術與服務，通過對比分析，得出結論，然後總結適合自己的發展路線

三、競品分析文檔模板

1、體驗環境

2、行業分析（歷史變化、發展趨勢）

3、市場狀況（市場容量、競爭格局、市場佔有率分布）

4、需求分析（扮演用戶、選擇研究對象）

5、確定競品（產品咨詢收集、選擇服務/目標用戶相同或類似的產品）

6、競品對比（多種分析方法）

7、商業模式異同

8、業務/產品模式異同

9、運營及推廣策略

10、歸納和結論

以上框架僅供參考，競品分析做給不同的人看時，側重點都會有所不同

⑥ 競爭對手分析的方法有哪些

一、總體思路
總結一句話就是：研究、模仿、超越。

我們研究競爭對手，並不是為了了解他最後得到的數據結果，最重要的是通過研究對手，你要清晰的知道你要花精力投入哪些工作，才能取得不錯的回報。

對手主要花精力在什麼地方？怎麼做的？取得什麼樣的成績？我們該如何才能跟上對手的腳步，如何學習他的模式？乃至創新超越他。

二、清楚研究目的和對象
首先你需要對自己研究對手是為什麼的理由要很清晰，是為了新產品上市營銷？更新迭代？具體工作等等；另外必須清楚知道你要研究的對象是誰？

首先你要非常清楚你的研究目的是為什麼。為了新產品上市營銷？更新迭代？或者更具體的某項工作效率的提升方法？那麼要從研究哪些對象入手？
全面的營銷分析7工具 - MBA智庫文檔
1.環境分析：PEST、市場分割與集中；

2.競爭分析：守門人的五種力量分析、基準分析、競爭機會空間；

3.市場分析：消費者群體分割、市場分割；

4.消費者分析：消費者Pareto分析、消費者調查、消費者價值驅動因素、消費者的聲音；

5.自我評估：產品生命周期分析、產品系列分析、產品系列分析；

6.戰略位置：戰略定位、增長/份額矩陣、市場分割增長、適合對吸引力模型、競爭定位矩陣；

7.市場戰略發展：戰略遠景描述、市場利潤率模型。
公司發展史（人員數、銷售額歷年），發展戰略，企業文化，宗旨使命、組織結構（總部，營銷網路），分權、集權，重要事項協調方式
員工隊伍：按營銷人員（銷售與市場）、技術人員（專門研發與運作分開），教育結構
產品和服務構成，市場定位
主要市場（主要客戶，主要產品，最大的盈利點在哪）政府關系，客戶關系（有無特殊共同利益結合）形象推廣（投入，方式）
售後服務(口號，機構，人員，方式，客戶評價）
財務能力（盈利能力，資金渠道，財務管理水平）
薪酬激勵：構成（固定與浮動，年終，員工持股方式），如何考核，大致水平，各級之間的差別，技術人員、銷售人員激勵
人員流動率
技術合作
核心優勢（為保持核心優勢而採取的政策）