經營績效分析的主要方法有哪些

⑴ 企業經營情況分析的方法有哪些

1.比率分析法
比率分析法是通過計算各種比率指標來確定經濟活動變動指標的分析方法。比率是相對數，採用這種方法，能夠把某些條件下的不可比指標變為可以比較的指標，以利於進行分析。比率指標可以有不同的類型，主要有三類：一是構成比率；二是效率比率；三是相關比率。
（1）構成比率
構成比率又稱結構比率，它是某項財務指標的各組成部分數值占總體數值的百分比，反映部分與總體的關系。其計算公式：
構成比率=某個組成部分數值/總體數值*100%
（2）效率比率
效率比率是以某個項目和與其有關但不同的項目加以對比所得的比率，反映有關經濟活動的相互關系。
2.趨勢分析法又稱水平分析法，是通過對比兩期或連續數期財務報告中的相同指標，確定其增減變動的方向、數額和幅度，來說明企業財務狀況或經營成果的變動趨勢的一種方法。採用這種方法，可以分析引起變化的主要原因、變動的性質，病預測企業未來的發展前景。
趨勢分析法的具體運用主要有三種方式：一是重要財務指標的比較；二是會計報表的比較；三是會計報表項目構成的比較。
趨勢分析法注意以下問題：第一，用於進行對比的各個時期的指標，在計算口徑上必須一致；第二，剔除偶發性項目的影響，使作為分析的數據能反映正常經營狀況；第三，應運用例外原則，對某項有顯著變動的指標作重點分析，研究其產生的原因，以便採取對策，趨利避害。
3.因素分析法
因素分析法是依據分析指標與其影響因素的關系，從數量上確定各因素對分析指標影響方向和影響程度的一種方法。
因素分析法具體有兩種：一是連環替代法；二是差額分析法。
（3）連環替代法
連環替代法是將分析指標分解為各個可以計量的因素，並根據各個因素之間的依存關系，順次用各因素的比較值（通常即實際值）替代基準值（通常即標准值或計劃值），據以測定各因素對分析指標的影響。
（4）差額分析法
差額分析法是連環替代法的一種簡化形式，它是利用各個因素的比較值與基準值之間的差額，來計算各因素對分析指標的影響。
財務分析的方法有很多種，主要包括比率分析法、趨勢分析法和因素分析法三種。這三種方法有一定程度的重合。但是，在實際工作當中，比率分析方法應用最廣

⑵ 常見的10種績效考核方法有哪些

(1)簡單排序法。

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

(2)強制分配法。

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

(3)要素評定法。

也稱功能測評法或側評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。

(4)工作記錄法。

一般用於對生產工人操作性工作的考核。

(5)目標管理法。

目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

(6)360度考核法。

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表;其次對被考核者的各方面做出評價;最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(8)PI關鍵績效指標法

KPI即關鍵績效指標（Key Performance Indicators），又稱主要績效指標、重要績效指標等，是衡量管理工作成效最重要的指標之一，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，為數據化管理工具

(9)、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法主要是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果，通過設定挑戰性目標，聚焦核心工作，持續跟蹤進展，及時溝通反饋，終達成個人、組織及公司目標實現

⑶ 績效評價的五種方法是什麼

一、層差法

等級差法將考核結果分為若乾等級，實際執行結果落入哪個等級，該等級對應的分數即為考核分數。

例如：人員招聘周期＝從用人單位提交申請到員工錄用確認時間的時間段。

如果設置的最短完成時間為30天，則預計完成時間為25天。招聘周期指標在考核中的權重為15%，即15分。

假設計點可以分為三種方式。

A如果在25天內完成，將獲得15分。

B如果在25至30天內完成，將獲得10分。

C如果在30天後完成，將獲得0分。

二、減分法

扣分法是扣除標准分而不加分的方法。在指標執行過程中，發現異常情況，按一定標准扣分，無異常情況給予滿分。

三、比率法

比值法是將指標的實際完成值除以計劃值（或標准值）計算百分比，再乘以該指標的權重得分，得到該指標的實際評價得分。

計算公式：A/B*100%*對應分數。（A為實際完成值，B為計劃值或標准值）。

例如：人力資源部招聘計劃完成率＝實際招聘人數／計劃招聘人數。

如果招聘計劃完成率占本季度權重的20%，即20分，則得到的分數為：招聘計劃完成率＊20。

四、非此即彼法

非此即彼的方法意味著結果只有幾種可能，沒有中間狀態。

例如：信息部負責公司一級流程發布計劃的完成率。

如果季度指標的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程並不多，人力資源部可能只有8個流程，財務部門可能只有7個流程。一個季度完成的流程數量不會很高，所以這個指標的最低要求是100%。計算時，只有兩個結果，100%完成和未完成。

如果完成100%，則獎勵10分。

如果未100%完成，則獎勵0分。

五、說明法

說明方法：當上述方法不能用於評估時使用的方法。解釋方法主要需要對績效考核結果中可能出現的幾種情況進行解釋，並設置與每種情況相對應的評分方法。

例如：員工滿意度調查和分析指標可以使用解釋性方法進行評分。如果指標是某個位置的20%，則四個點分別是：2點、8點、4點和6點。總和是最終得分。

⑷ 常用的績效評估方法有哪些

企業績效評估方法較多，每個企業應結合本企業實際，選擇適合本企業運作的方法。對最常見的9種評估方法，即強迫選擇量表法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合型標准量表法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法、關鍵事件法、目標管理法、強制分布法按成本最小、操作簡單、客觀有效、改善績效4個比較指標進行比較分析，提出每種方法的適用范圍和選擇原則。
各種評估方法在滿足不同比較指標的程度上各不相同，為使比較結果清晰易見，我們簡單地把各種程度劃分成三級，即滿足程度高、滿足程度一般和滿足程度低，並且採用數值來表示這三種程度。「3」表示滿足該比較指標的程度高，「2」表示滿足該比較指標的程度一般，「1」表示滿足該比較指標的程度低。
我們在比較各種評估方法時，排除了360度評估法和關聯矩陣法。這是因為，360度評估法和關聯矩陣法並不是單獨使用的一種方法，比如在進行強迫選擇量表評分時，也可以結合360度評估法；而關聯矩陣法更多的是評估採用的一種形式，如關鍵績效指標法中關鍵績效指標通常是一個指標體系，其體現的形式就是關聯矩陣的形式。
在9種評估方法比較中，我們選定強迫選擇量表法作為參照。它對四個比較指標的明確表述是成本較低、操作簡便、客觀性得到保證，但無法使員工在評估中產生自我激勵。據此，對該方法打分（見表1）。其他評估法則通過與強迫選擇量表的比較進行打分。例如，行為尺度評定量表與強迫選擇量表相比，需要提供具體行為等級與考評標准，設計成本比較高，因此在「成本最小化」指標得分為1；每個尺度標准都用具體行為與評估者自己的專業術語來表述，操作也同樣簡便，因此在「操作簡便」得分為3；由於存在評估者判斷差異，客觀性不如強迫選擇量表，但由於有關鍵行為作依據，具有一定的客觀性，因此在「客觀有效性」得分為2；為員工提供了所需的工作改進信息和強化性反饋結果，有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，在「改進績效的作用」得分為3.再如，目標管理法與強迫選擇量表相比，需要耗費大量的精力和時間，成本比較高，第一項得分為1；需要管理者與下屬一同進行計劃、組織、控制、交流和討論，操作比較復雜，第二項得分為1；目標具有明確性，因此客觀性得到保證，與強迫選擇量表不相上下，第三項得分為3；下屬參與目標管理的全過程，並能得到反饋，因此有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，第四項得分為3.經過與強迫選擇量表法的比較，各種評估方法在比較指標的各項得分見表1。
通過對各種評估方法的比較，可以看到，強迫選擇量表和強制分布法是成本最低並且簡便易行的方法，但是無法對員工績效進行反饋和指導，不利於改進績效。行為尺度評定量表、行為觀察量表和混合型標准量表都是耗時耗力的一個方法，但是它操作簡便，對改善員工績效起到促進作用。關鍵績效指標法、平衡計分卡和目標管理法是需要花費大量成本，操作起來比較復雜，需要企業具備良好的管理基礎，這三種評估方法能提高企業管理的規范性，有利於促進企業和員工績效的持續改進。關鍵事件法主要運用於對作業層人員的評估，可以與行為尺度評定量表和行為觀察量表配合使用。

⑸ 績效分析方法有哪些

績效分析是人類績效技術模型的第一步，若沒有明確和澄清問題及績效差距，就不可能找出原因，也不可能設計或選擇一種解決方案。績效分析的目的在於確定和測量期望績效與當前績效之間的差距。績效分析是整個績效改進系統的重要一環。那麼績效分析方法有哪些?

進行全面的績效分析需要運用以下五種方法：

績效分析方法：現存數據分析：

現存數據分析是對公司的記錄數據的文件分析績效結果，如：銷售報表，顧客調查表、安全報表、 質量控制文件等。分析數據能使績效技術從業人員推斷出當前真實的績效狀態。

績效分析方法：需求分析

Allision Rossett認為，需求評估是指：從績效問題的不同方面收集意見與建議。這些方麵包括：工人，資金管理者、顧客、管理方法、專家。需求分析尋求什麼是應該發生的、發生了什麼、原因是什麼等等的意見與建議。收集的數據通常是主觀的，但也可能說明為什麼績效發生了或沒發生，需要達到或保持期望績效必需發生些什麼?

績效分析方法：知識工作分析

在知識工作分析過程中，分析者將研究若要成功地完成一項特殊的任務或工作，工人必須知道哪些的相關詳細信息。分析者收集和分析來自績效領域、專家所記錄的信息。

績效分析方法：程序工作分析

程序工作分析針對期望績效的明顯的細節。根據人們需要知道些什麼及能夠做些什麼任務，來記錄人事、工作地點等專家的意見。人事這個術語指工人與績效目標之間的相互作用。程序工作分析的不足之處在於通常考慮的任務來自於正常的情況下，沒能考慮在非正常情況下期望績效的需求。

績效分析方法：系統工作分析

系統工作分析能提供總的績效系統，包括：系統概況、過程分析，解決疑難分析。它能幫助人們對選擇系統有一個更詳細的理解。

延伸閱讀

績效管理的價值在於幫助員工改善績效，構建經理和員工之間的績效合作夥伴關系，這一點已經得到廣泛的認同。那麼，如何發現員工績效不佳的原因，找出影響員工績效的真正原因，並制定針對性的改善措施?以下是16個經典問題：

開始工作前

• 員工不知道自己該做什麼

• 員工不知道如何做

• 員工不知道為什麼該做這件事

• 員工覺得你的做法行不通

• 員工覺得他們的做法更好

• 員工覺得其他事情更重要

• 員工害怕未來會有負面的後果

• 員工的個人問題

• 員工個人能力的限制

• 員工無力控制的障礙

• 沒有人能夠辦到

開始工作後

• 員工覺得自己正在做該做的事

• 員工不覺得做該做的事會有正面效應

• 有超過員工控制范圍的障礙

• 員工認為還有其他事更重要

• 員工因為做了該做的事而受到懲罰

• 員工因為沒做該做的事而得到獎賞

• 員工即使表現不佳也沒有任何負面後果產生

• 員工的個人問題

以上16個問題是診斷員工績效不佳的工作，通過系統、全面的分析，找到這16個問題的答案，就可以幫助員工改善績效，實現幫助員工成長的目標。

⑹ 企業財務綜合績效分析方法有哪些

傳統進行企業綜合績效分析的方法主要有杜邦分析法和沃爾評分法，其中，杜邦分析法是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效的一種經典方法。沃爾評分法是對企業的信用水平作出評價的方法。

應用杜邦分析法應該要注意一下幾點：

(1) 凈資產收益率是一個綜合性最強的財務分析指標，是杜邦分析體系的起點。

財務管理的目標之一是使股東財富*5化，凈資產收益率反映了企業所有者投入資本的獲利能力，說明了企業籌資、投資、資產營運等各項財務及其管理活動的效率，而不斷提高凈資產收益率是使所有者權益*5化的基本保證。所以，這一財務分析指標是企業所有者、經營者都十分關心的。而凈資產收益率高低的決定因素主要有三個，即銷售凈利率、總資產周轉率和權益乘數。這樣，在進行分解之後，就可以將凈資產收益率這一綜合性指標升降變化的原因具體化，從而它比只用一項綜合性指標更能說明問題。

(2) 銷售凈利率反映了企業凈利潤與銷售收入的關系，它的高低取決於銷售收入與成本總額的高低。

要向提高銷售凈利率，一是要擴大銷售收入，二是要降低成本費用。擴大銷售收入既有利於提高銷售凈利率，又有利於提高總資產周轉率。降低成本費用是提高銷售凈利率的一個重要因素，從杜邦分析圖可以看出成本費用的基本結構是否合理，從而找出降低成本費用的途徑和加強成本費用控制的辦法。如果企業財務費用支出過高，就要進一步分析其負債比率是否過高;如果管理費用過高，就要進一步分析期資產周轉情況等等。從圖8-1中還可以看出，提高銷售凈利率的另一途徑是提高其他利潤。為了詳細地了解企業成本費用的發生情況，在具體列示成本總額時，還可根據重要性原則，將那些影響較大的費用單獨列示，以便為尋求降低成本的途徑提供依據。

(3) 影響總資產周轉率的一個重要因素是資產總額。

資產總額由流動資產與長期資產組成，它們的結構合理與否將直接影響資產的周轉速度。一般來說，流動資產直接體現企業的償債能力和變現能力，而長期資產則體現了企業的經營規模、發展潛力。兩者之間應該有一個合理的比例關系。如果發現某項資產比重過大，影響資金周轉，就應深入分析其原因，例如企業持有的貨幣資金超過業務需要，就會影響企業的盈利能力;如果企業佔有過多的存貨和應收賬款，則既會影響獲利能力，又會影響償債能力。因此，還應進一步分析各項資產的佔用數額和周轉速度。

(4) 權益乘數主要受資產負債率指標的影響。

資產負債率越高，權益乘數就越高，說明企業的負債程度比較高，給企業帶來了較多的杠桿利益，同時，也帶來了較大的風險。

應用沃爾評分法需要注意以下幾個方面：

沃爾的分析法從技術上講有一個問題，就是當某一個指標嚴重異常時，會對綜合指數產生不合邏輯的重大影響。這個缺陷是由相對比率與比重相"乘"而引起的。財務比率提高一倍，其綜合指數增加100%;而財務比率縮小一倍，其綜合指數只減少50%。同時，沃爾評分法的步驟為：選擇評價指標並分配指標權重;確定各項比率指標的標准值，即各該指標在企業現時條件下的*3值;計算企業在一定時期各項比率指標的實際值;形成評價結果。

在現在沃爾評分法中，一般認為企業財務評價的內容首先是盈利能力，其次是償債能力，再次是成長能力。而同時，從企業績效評價的角度來看，杜邦分析法只包括財務方面的信息，不能全面反映企業的實力，有很大的局限性，在實際運用中需要加以注意，必須結合企業的其他信息加以分析。

⑺ 績效評估的主要方法有哪些

常見的績效考核方法有哪幾種，請說出至少3種，並評價其優劣特點？

第一種，MBO，又稱目標管理法，其優勢是可以將公司的戰略層層分解到每個員工的身上。大家的努力方向明確，清晰，也便於激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據和理由是什麼，才可以達到有效的激勵；
第二種，強制分步法，其優勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源於優勢，用於分布的比例的來源，及一定要排出個上中下，會造成不公平合理，和最後的幾名其績效也不是差的情況出現；
第三種，行為量表法，我的理解就是其優勢就是能根據公司發展的需要，採用符合公司需要的行為，並輔助於出現的比例來計算總分，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。
其中MBO應該說是屬於常見的一種，而強制分布從嚴格意義上來說，不算績效考核的方法，因為強制分布的依據是什麼，結果是怎麼出來的，是要考究的。那麼目前通常使用比較多的集中考核方法，我個人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。
那麼MBO目標管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實是常見的考核方式之一，他的優點是能將任務和目標分解落實下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過程比較花成本，上下溝通等等。
其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來說是一種戰略管理工具，那麼也正因為是戰略管理工具，所以可以分解作為績效考核方法。他的優點是維度很全面，財務、客戶、內部、發展，是嚴格基於戰略的分解落地；缺點在目前的中國企業的適用性和高要求性，因為大部分的企業連戰略是什麼都是一個問題，那麼沒有上就沒有下，同時對管理規范性的要求也很高。
再說說360度評價，優點很明顯，上級、下屬、同級、客戶等等全方位的評價。能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點也很明顯，就是操作中很容易出現人際關系導向，即人際關系號的人，給你高分，人際關系差的人，分數很低，而不是實際工作的表現。同時評價很難量化，因此，建議360度考評，最好不要作為績效考核結果，有一些導向，而作為個人改善的參考，最合適。
最後是KPI，這是用的最常見的績效考核方法，關鍵績效指標。那麼根據此人工作崗位的工作內容，提取關鍵績效指標，然後考核。優點是緊扣工作職責，和階段性目標。缺點是KPI指標不同階段考核不同，同時指標值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時間關系，我就說這么多，同時小豬說的末位淘汰制，我個人認為嚴格來說，也不算績效考核方法，這個和強制分布是一個道理，是通過一些方法得出了結果。那麼結果如何應用，這個更合適強制分布或末位淘汰，強制分布或末位淘汰是績效結果的應用。
MARK：
不同的教育形式對於考核方法的分類不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學習課上也經常有老師是這樣分的。也不能算不對，呵呵。不過我們常說的幾種方法就如大魚講的MBO\KPI\BSC\360.
以下個人愚見：
任何的績效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強制分布法、目標量表法、KPI、BSC。最終這些考核方法所涉及到的考核指標必須要和企業的戰略目標一致，如果與戰略不表毫無關聯的考核指標都是沒有意義的。
對於一個成熟的製造型企業，個人相對傾向於用邏輯KPI方式進行考核，就是根據公司經營考核指標通過邏輯樹形式進行層層分解，每個部門領到相對口的幾個最重要的指標。這樣，既結合了戰略目標的分解，又不像BSC一樣指標繁多，像360度一樣比較繁瑣。當然，有些管理職能部門的工作內容可能不一定與企業經營指標全部能夠匹配，所以量化的工作確實是一個很大的問題。
最後說一句，沒有一種考核方法是十全十美的，企業需要找的是適合於企業需要的考核方式。
我想再補充一點，績效考核的方法不是只有獨立使用的，很多企業里常常是結合起來使用，或者針對不同崗位人群用不同的考核方法。

序號3：培訓效果一直是培訓的老大難的問題，假設你是培訓專員，你會通過採取什麼措施去提升你們公司的培訓效果？
我會把目前非常顯性的並且繼續要培訓的內容列出來，和老大分析，如果不培訓，將會產生多大的損失，第一點；
第二點：再把目前需要培訓的付費用給列出來，如果差距明顯大於所需費用，那麼目前就急需要培訓；
第三：如何去動員老闆樂意花錢去解決問題呢？首先讓老闆去成當下培訓師的角色，看他會不會講，或者說可不可以解決實際問題，如果老闆不能解決且又是當下最為優先解決的問題，（那個老闆會眼睜睜地看著公司非常顯眼的問題不去解決呢？），那麼老闆會違背自己不願花錢請外訓師的想法去聘請外訓師得。若果這次能夠將當下破要解決的問題，通過培訓而解決掉，也取得很好的效果，那麼對於日後的培訓老闆會很樂於支持的。
欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過每個企業實際情況不一樣，也許這些是他們企業的現狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了培訓資源的問題，這點確實蠻重要的，沒有老闆的支持，要有效果很難。
我們來回顧一下問題：你會通過採取什麼措施去提升你們公司的培訓效果？回答這個問題，首先要明確培訓的目的，所有的培訓都離不開這以下幾個：傳授知識、提升技能、改變態度，要知道這幾點達成沒有。
培訓前得有員工的現狀記錄數據，培訓後才能進行對比，個人覺得，提升培訓效果可以從以下幾個方面著手：
1、培訓需求的來源是否科學。如果我們開展的培訓不是公司和員工需要的，就會出現員工不參與或應付式參與，這樣的培訓會有效果嗎？
2、培訓的計劃要明確。培訓需要有計劃性，才能確保培訓有效的落地和執行。計劃工作要涉及的面比較廣，主要有：明確的培訓主題，培訓時間、地點、對象、講師、教材、課時、授課方式方法、效果評估等等。
3、培訓形式多樣化，寓樂於教。一提到培訓，很多人就想到填鴨式，大家已經非常厭倦這種形式，所以可以多樣化。可以是頭腦風暴、案例分析，講故事，角色扮演、做游戲等授課方式相結合，使學員對課程既聽得懂，又懂得用，課程設計理論聯系實際，有很強的針對性。
4、培訓與員工利益掛鉤。培訓一定要與員工的工作績效緊密掛鉤，使得員工投入到培訓中來。愛好學習，積極參加培訓，有良好培訓效果，員工業績提升，則績效工資和獎金提升。企業要通過績效評價，培訓制度的徹底推廣，來保證培訓效果。形成良好的培訓氛圍。
5、老闆及管理層對培訓的重視。首先第一步是培訓資源的支持，例如培訓設施、費用、講師資源等。其次，是公司高層重視和支持並參與培訓，中層幹部才會跟進，基層員工才會效仿，形成良好的學習氛圍。
6、採用最前沿的培訓方式——行動學習。行動學習作為一種培訓新概念已經在世界五百強企業廣泛運用，巨無霸華潤集團作為國內行動學習運用的先驅，在取得巨大成效後成為國內企業競相模仿和關注的焦點。它是本著解決問題和提升學員的技能和能力為出發點的培訓，所以培訓的效果非常明顯且直觀。