企業績效評價方法比較分析

Ⅰ 五種績效考核的方法分別有哪些優缺點

導語：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

五種績效考核的方法分別有哪些優缺點

1、目標管理法(MBO)

目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：

(1)監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。

(2)在考評期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。

(3)監督者和員工共同決定目標是否實現，並討論失敗的原因。

(4)監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在於績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。

採用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。

2、360度考核

為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那麼績核考核主體也是由這些人組成。

大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調查問卷表，然後用計算機系統對所有的反饋信息進行系統匯總加以分析，得出考評結果。

實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業人數較多，就需要有一個較好考評系統來支撐這種方式的運作。因此，採用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，並注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。

3、關鍵績效指標法(KPI)

關鍵績效指標(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，並設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：

(1)把個人和部門的目標同公司的整體戰略聯系起來，以全局的觀點思考問題;

(2)指標一般應比較穩定，如果業務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動;

(3)關鍵指標應當簡單明了，容易被執行者理解和接受。

(4)應符合“SMART”原則，即

“S”(Specific) 指目標要具體;

“M”(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量;

“A”(Attainable)指制定的目標通過努力能夠實現;

“R”(Relevant) 指目標要與員工崗位業務相關;

“T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。

KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業內得到了很好地運用。

4、平衡記分卡(BSC)

1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭(RobertS。 Kaplan)與戴維諾頓(David P。 Norton)關於平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。《哈佛商業評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。

根據Gartner Group(蓋洛普) 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司採用了平衡計分卡系統。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對於員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業在應用平衡計分卡。

平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的.學習與發展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。

平衡計分卡方法有以下的優點：

1、克服財務評估方法的短期行為;

2、使整個組織行動一致，服務於戰略目標;

3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動;

4、有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解;

5、利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養;

6、實現組織長遠發展;

7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平;

平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理學界、企業界非常火爆。據筆者調查了解，很多企業都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓並取得成功的企業並不多，這說明仍需我們管理專家、企業家們做進一步的探索和研究。

5、EVA價值管理

EVA經濟增加值(EconomicValueAdded)是業績度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在於：EVA考慮了給企業帶來利潤的所有資金成本。基於EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，就是為企業創造價值。

在進行業績評價時，若不考慮權益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業為股東所創造財富的多少。因此，只有在業績評價中充分考慮企業所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業的資本保值增值情況和其所創造的財富。EVA等於稅後經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除後的剩餘收益(Resialincome)。它反映的是企業稅後營業凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正“經濟”利潤的評價。如果稅後凈利潤大於全部資本成本，EVA為正值，說明企業為股東創造了價值，增加了股東財富;反之，則表明造成了股東財富的損失。

EVA不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導。EVA績效管理對最終創造價值的考核並不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，類似於KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人力資源等不直接創造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內員工間的獎金分配。

基於財務的EVA績效管理對公司內部的財務體系提出了非常高的要求，所以，對財務分析系統不很完善、財務數據難以達到可供分析判斷的需求的企業，實行時需要加以具體調整。

Ⅱ 深度解析幾種常見的績效考核方法

一、關鍵績效指標法。關鍵績效指標法，是指基於企業戰略目標，通過建立關鍵績效指標體系，將價值創造活動與戰略規劃目標有效聯系，並據此進行績效管理的辦法。關鍵績效指標，是對企業績效產生關鍵影響力的指標。不同企業的關鍵績效指標體系也是不一樣的，沒有標準的規范。可以單獨使用，也可以與經濟增加值、平衡計分卡結合使用。企業應用關鍵績效指標法，一般包括如下程序：制定以關鍵績效指標為核心的績效計劃、制定激勵計劃、執行績效計劃和激勵計劃、實施績效評價與激勵、編制績效評價報告與激勵管理報告。
二、經濟增加值。經濟增加值=調整後稅後凈營業利潤-平均資本佔用*加權平均資本成本
經濟增加值旨在使經理人員賺取超過資本成本的報酬，促進股東財富最大化。優點是考慮了所有資本的成本，更真實地反映了企業的價值創造能力，實現了企業利益、經營者利益、員工利益的統一，能有效遏制企業盲目擴張規模以追求企業利潤總量和增長率的傾向，引導企業注重長期價值創造。不僅僅是一種業績評價指標，它還是一種全面財務管理和薪金激勵體制的框架，將資本預算、業績評價和激勵報酬結合起來，投資人也可以用經濟增加值選擇最有前景的公司。缺點是僅對企業當期或未來1到3年的價值創造情況進行衡量和預判，無法衡量企業長遠發展戰略的價值創造情況，計算主要基於財務指標，無法對企業的營運效率與效果進行綜合評價。不同行業，不同發展階段、不同規模等的企業，此外，經濟增加值是絕對數指標，不具有比較不同規模公司業績的能力。具有和投資報酬率一樣誤導使用人的缺點。如何計算經濟增加值尚存在很多爭議，不利於建立統一的規范，從而只能在一個公司的歷史分析以及內部評價中使用。

三、平衡計分卡。平衡計分卡克服了傳統財務業績評價的局限性，從四個角度審視自身業績，財務角度、顧客角度、內部流程角度、創新與學習角度。

Ⅲ 企業財務綜合績效分析方法有哪些

傳統進行企業綜合績效分析的方法主要有杜邦分析法和沃爾評分法，其中，杜邦分析法是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效的一種經典方法。沃爾評分法是對企業的信用水平作出評價的方法。

應用杜邦分析法應該要注意一下幾點：

(1) 凈資產收益率是一個綜合性最強的財務分析指標，是杜邦分析體系的起點。

財務管理的目標之一是使股東財富*5化，凈資產收益率反映了企業所有者投入資本的獲利能力，說明了企業籌資、投資、資產營運等各項財務及其管理活動的效率，而不斷提高凈資產收益率是使所有者權益*5化的基本保證。所以，這一財務分析指標是企業所有者、經營者都十分關心的。而凈資產收益率高低的決定因素主要有三個，即銷售凈利率、總資產周轉率和權益乘數。這樣，在進行分解之後，就可以將凈資產收益率這一綜合性指標升降變化的原因具體化，從而它比只用一項綜合性指標更能說明問題。

(2) 銷售凈利率反映了企業凈利潤與銷售收入的關系，它的高低取決於銷售收入與成本總額的高低。

要向提高銷售凈利率，一是要擴大銷售收入，二是要降低成本費用。擴大銷售收入既有利於提高銷售凈利率，又有利於提高總資產周轉率。降低成本費用是提高銷售凈利率的一個重要因素，從杜邦分析圖可以看出成本費用的基本結構是否合理，從而找出降低成本費用的途徑和加強成本費用控制的辦法。如果企業財務費用支出過高，就要進一步分析其負債比率是否過高;如果管理費用過高，就要進一步分析期資產周轉情況等等。從圖8-1中還可以看出，提高銷售凈利率的另一途徑是提高其他利潤。為了詳細地了解企業成本費用的發生情況，在具體列示成本總額時，還可根據重要性原則，將那些影響較大的費用單獨列示，以便為尋求降低成本的途徑提供依據。

(3) 影響總資產周轉率的一個重要因素是資產總額。

資產總額由流動資產與長期資產組成，它們的結構合理與否將直接影響資產的周轉速度。一般來說，流動資產直接體現企業的償債能力和變現能力，而長期資產則體現了企業的經營規模、發展潛力。兩者之間應該有一個合理的比例關系。如果發現某項資產比重過大，影響資金周轉，就應深入分析其原因，例如企業持有的貨幣資金超過業務需要，就會影響企業的盈利能力;如果企業佔有過多的存貨和應收賬款，則既會影響獲利能力，又會影響償債能力。因此，還應進一步分析各項資產的佔用數額和周轉速度。

(4) 權益乘數主要受資產負債率指標的影響。

資產負債率越高，權益乘數就越高，說明企業的負債程度比較高，給企業帶來了較多的杠桿利益，同時，也帶來了較大的風險。

應用沃爾評分法需要注意以下幾個方面：

沃爾的分析法從技術上講有一個問題，就是當某一個指標嚴重異常時，會對綜合指數產生不合邏輯的重大影響。這個缺陷是由相對比率與比重相"乘"而引起的。財務比率提高一倍，其綜合指數增加100%;而財務比率縮小一倍，其綜合指數只減少50%。同時，沃爾評分法的步驟為：選擇評價指標並分配指標權重;確定各項比率指標的標准值，即各該指標在企業現時條件下的*3值;計算企業在一定時期各項比率指標的實際值;形成評價結果。

在現在沃爾評分法中，一般認為企業財務評價的內容首先是盈利能力，其次是償債能力，再次是成長能力。而同時，從企業績效評價的角度來看，杜邦分析法只包括財務方面的信息，不能全面反映企業的實力，有很大的局限性，在實際運用中需要加以注意，必須結合企業的其他信息加以分析。

Ⅳ 企業最常用的績效考核方法及對比

績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

績效考核作為績效管理的關鍵環節，運用合理的方法對員工進行績效考核，才能有效達到改善員工行為和管理員工的目的。以下為企業在進行績效考核時最常用的幾種方法及其效果對比和評估：

一、相對評價法

相對評價法是在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。採用標准分數進行評價，實際是表示考察的對象在總體中處於什麼位置，所以這種評價是一種相對評價。

例如，對某校統考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價的基準，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。

具體方式：

1序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

2相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

3強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標准，評價時把評價對象與客觀標准進行比較，確定評價對象達到目標基準絕對位置的評價。例如，教學評價的標准，一般是教學計劃和教學大綱，以及由此確立的具體評定指標。

具體方式：

1目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

2關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

3等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

4平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的`權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

描述法可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求預測規劃。但是，這種方法對於長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。

描述法的第一階段是認真選取標准工作崗位。第一步應採用評分法，將工作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一分解為子因素，如下表：

為了便於評價每個崗位，這種方法把這些因素分為四個等級(一般的、好的、優秀的、極出色的)。評定小組對全部標准工作按這四個等級打分，也就相當於對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標准工作崗位的初步等級。通過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。

然後，再對測評因素給予權重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決定權數的評分法的簡化。

特點：描述法的主要特點是用簡單的因素來評分，並且強調職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調動了廣大職工的積極性和參與意識。

具體方式：

1全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

2重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。

同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

常見的指標：

銷售額(銷售收入)

生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)

采購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)

管理成本(運營成本節約率)

營銷成本(費銷比)

人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)

稅務成本(節稅率、稅銷比)

商業模式建設(商業模式的量化、標准化、有形化)

生產系統建設(生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

組織系統建設(組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)

業務系統建設(業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

財務體系建設(財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

流程體系建設(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

績效考核的計分方法：

常用的考核指標計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分;

B、25～30日之間完成，得10分;

C、30日以後完成，得0分。

2減分法

減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標准值)，計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。(A為實際完成值，B為計劃值或者標准值)

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20。

4非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，因此信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成(得10分)，沒有完成(得0分)。

Ⅳ 企業業績評價三大方法

1、單一評價方法

單一評價法是指選擇單一指標，計算該指標的實際值，並與所設置的評價標准進行比較，從而對評價客體的經營業績做出評價。這一方法固然簡便，但從理論分析來看，存在下列缺陷：一方面，單一的業績評價指標往往難以涵蓋評價對象的所有信息，這勢必使業績指標的質量特徵受到影響。研究成果表明，業績指標的一致性和准確性可以通過多個業績指標的合理搭配得以提高。另一方面，在現代企業經營活動中，影響企業業績的關鍵因素更加復雜，業績表現形式趨於多元化，例如生態經濟效率的評價指標既有經濟業績指標，也有環境業績指標。這樣，即使綜合性較強的單一指標也難以全面反映經營管理業績的整體特徵。因此，在實踐中應盡量採用綜合評價方法。

2、綜合評價方法

在實踐中一般採用的綜合評價方法是多指標綜合評價方法，例如傳統綜合評價法中的功效系數法和綜合分析判斷法、現代綜合評價法中的模糊綜合評判法(Fuzzy Compre-hensive Evaluation，簡稱FCE)和層次分析法(the Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP)等都屬於多指標綜合評價方法之列，它們常常被綜合運用於企業的綜合業績評價中。以下是對上述幾種綜合評價方法的概述：

(1)功效系數法。

功效系數法是傳統業績評價中經常使用的一種定量分析方法，指根據多目標規劃原理，將多項評價指標分別確定一個滿意值和不允許值，然後以滿意值為上限，以不允許值為下限，計算各指標實現滿意值的程度，並轉化為相應的評價分數，經加權平均求得綜合評價分數，以評定評價對象的綜合業績水平。它具有如下特點：

①能夠根據評價對象的特點，擬訂不同側面的多個評價目標，對多個變數進行分析判斷，這個特點正好滿足了企業業績評價體系多目標、多層次、多因素的評價要求；

②依據從不同側面進行評價的多個目標。設定了多項定量的評價指標，這滿足了企業業績評價指標體系多項指標的評價需要；

③為避免由單一評價標准而造成的評價結果誤差，根據評價指標值的范圍，設置了在相同條件下評價某項指標所參照的多個評價標准值．同時根據評價對象在評價標准范圍內所處位置與評價標准值的距離，設置了功效函數。這些特點能夠實現在現代企業各項指標值相差較大的情況下，真實反映企業的業績狀況，客觀、公正評價企業的戰略目標。我國財政部等四部委1999年頒布的國有資本金效績評價體系針對定量指標就採用了這種評價方法。

(2)綜合分析判斷法。

綜合分析判斷法又稱為專家判分法，指由評價專家按照獨立、客觀和公正的原則，根據自身的學識、經驗和分析判斷能力，參照既定的評價標准，採用主觀分析判斷的方法，從不同側面對評價對象進行質和量的分析，確定出評價對象的總體特徵。綜合分析判斷法屬於一種定性評價方法，可以將影響業績的全部因素盡可能綜合考慮到評價工作中去，使評價結果更接近事實。它避免了由於各種計量模型中變數選擇和數據導入的偏差所導致的評價結果不夠准確的情形，但綜合分析判斷法受評價專家的主觀意志和價值趨向的影響較大，評價結果難以做到完全客觀公正。因此在企業業績評價工作中，綜合分析判斷法往往是作為功效系數法的補充，彌補定量評價方法的不足。比如國有資本金績效評價體系就是採用以功效系數法為主、綜合分析判斷法為輔的業績評價方法的一個典型例子。

(3)模糊綜合評判法。

該方法是以模糊數學為基礎，運用模糊集合理論，將一些邊界不清、不易定量的因素定量化，對系統進行綜合評價的一種方法。它可將定量測試與專家系統結合起來，解決多因素(指標)、判斷的模糊性和不確定性問題。其基本原理：它首先確定被評判對象的因素(指標)集U=(X1，X2，…Xm)和評價集V=(V1，V2，Vm)。其中，Xi為各單項指標，Vi為對Xi的評價等級層次，一般可分為五個等級：V={優、良、一般、較差、差)。最後把模糊評判矩陣與因素的權重集進行模糊運算並進行歸一化，得到模糊評價綜合結果。模糊綜合評判法不但很好地解決了判斷的模糊性和不確定性問題，隸屬函數和模糊統計方法為定性指標定量化提供了有效的方法，實現了定性和定量方法的有效集合；而且，模糊評價綜合結果為一向量，即評語集在其領域上的子集，克服了傳統數學方法結果單一性的缺陷，結果包含的信息量豐富。但是，模糊綜合評判法也存在缺點，比如，在某些情況下，隸屬函數的確定有一定困難；評價指標間的相關造成評價信息重復；各因素權重的確定帶有一定的主觀性等。

(4)層次分析法。

20世紀70年代，美國著名運籌學家T．L．Satty提出了一種以定性與定量相結合、系統化、層次化分析問題的方法，稱為層次分析法。它是一種靈活、簡便而又適用的多目標、多准則的決策方法。它把一個復雜的問題按一定原則分而治之，即分解為若乾子問題，對每一個子問題作同樣的處理，由此得到按隸屬關系形成的有序多層次結構，對同一層的各元素進行兩兩比較，並用矩陣運算確定出該元素對上一層支配元素的相對重要性權數，進而確定出每個子問題對總目標的重要程度權數。該種方法較好地考慮和集成了綜合評價過程中的各種定性與定量信息，通過主觀的邏輯判斷分析和客觀的精確計算推演，既吸收了定性分析的結果，又發揮了定量分析的優勢，使決策過程具有很強的條理性和科學性，可以處理許多傳統的最優化技術無法著手的實際問題，應用范圍也比較廣泛。但該方法在應用中仍存在評價過程中的隨機性和評價專家主觀上的不確定性及認識上的模糊性，而且判斷矩陣易出現嚴重的不一致現象。

Ⅵ 常用的績效考核方法有哪些各自的優缺點是什麼

常用的績效考核方法有哪些？各自的優缺點是什麼？

常用的績效考核方法嚴格說只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實並不是、或者說不能算是績效考核的方法，從實際應用看，360°更適合在調崗的時候，用來了解某個崗位的上級、平級、下級、外部客戶、內部客戶這五個維度的主體，對被評價者在某些指標方面的評價。我們都知道，作為管理者尤其是部門負責人，不僅要對內進行管理，還需要與內外部客戶進行溝通，這對管理者的溝通力、領導力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那裡了解情況，還需要從多個側面去了解。所以，360°其實更適合在晉升/調動某個員工的時候使用，並不適合作為一種考核方法。
KPI是最簡單的績效考核方法，但難點首先在於KPI的選取是否合理。多數企業習慣於用經驗法來選取KPI，這並不不妥，但如果企業退出了新產品/新服務或者進入一個新興市場，需要增設新的KPI時，就會面臨KPI如何選取的問題了。
BSC確切的說是一種戰略管理思想，卡普蘭和諾頓發明BSC的時候，其立意是為了打通從戰略到行動的連結，但隨後被學術界和企業界給引申延展，發展成一套比較成熟的績效考核模型。但是，在BSC的四個維度里，還需要將相應維度的KPI往裡面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無法考核的。
從實際操作的角度看，BSC是一套很全面的績效管理模型，但最大的問題在於：企業如何判斷在四個維度之間的各個KPI存在驅動關系？是依賴經驗還是直覺？指標之間有無重疊？指標間的邏輯關系是否正確？這些都是問題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰略地圖。
BSC操作起來比較復雜，對企業的人力資源管理水平、各部門負責人的專業度要求比較高，大多數企業雖然已經應用了，但效果並不理想。但一旦掌握了操作方法，企業就會發現，戰略地圖真的是一套很好用的戰略管理工具，同時結合BSC來操作的話，也是一套很好的績效管理工具。
EVA是Economic Value Added經濟增加值的縮寫，實際上EVA最早是源自會計學中的一個術語，最早由美國的斯滕斯特公司發明。簡單的說，EVA考核的是企業的實際使用資本所創造的稅後凈利潤扣除掉資本成本（通常是WACC）後的余額，而不是「會計利潤」或「賬面利潤」，它能夠更加真實的評價企業所創造的價值，並且在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因為有許多精於「做賬」的企業，能夠將會計報表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除後，很可能不僅沒有利潤、甚至是虧損。
EVA作為一項重要指標，統一了考核口徑（將收入、利潤、成本等指標合並了），全面評估了資本使用成本，能有效保護股東的利益、消除內部人控制的現象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計算較為麻煩，而且需要在企業內調整多項會計指標，不適用於高風險行業、金融行業及初創型企業，在實際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司。
在計算KPI、BSC或EVA達成情況的時候，最常用的計量/評價方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應用最廣泛的一種定量考核方法，適用於絕大多數績效考核指標的計算，其計算公式為：實際達成值÷計劃值×100%×指標權重分數；這種方法可以對工作成效進行多層評分，可以很直觀的了解到各部門各員工的分值排序情況。
非此即彼法這種評價方法的結果只有是或否，沒有中間狀態，適用於不需要量化的階段性工作，例如是否在規定時間內完成某項工作，如是則得滿分，反之不得分。
加減分法是一種零權重的考核方法，此類指標在考核周期內不一定會發生，但一旦發生則通常會扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發生時既不加分也不扣分，而一旦發生則扣除該項指標的得分甚至是一票否決所有績效得分。

績效考核常用的方法有目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）
1、目標管理法，是目前應用最廣的一種考核方式，目前企業中應用的考核方式大部分都是目標管理法，目標管理法的優缺點：
優點：比較容易操作，目標比較容易設定，由企業根據自身情況設定即可。
缺點：由於目標的設定原因，造成激勵性、系統性上存在不足。
2、關鍵績效指標法（KPI）,是提取企業關鍵成功要素的為考核指標並制定相應目標的一種考核方式，關鍵績效指標法的優缺點：
優點：較目標管理法，KPI更加標准化；在制定績效指標時，遵循目標分解的原則，由上至下；在制定績效目標時，更趨向於標准值及標桿值，目標感更強。
缺點：相對於平衡計分卡，系統性不足；
3、平衡計分卡（BSC）；是一種將指標分為財務、客戶、內部運營、學習發展四個維度的一種考核方式，平衡計分卡是一種戰略管理的工具。平衡計分卡的優缺點：
優點：指標比較系統，以戰略為導向，注重企業長期發展及可持續性發展；
缺點：由於是一種戰略管理系統，操作及初期推動相對繁瑣，對企業推動人員的素質要求相對較高。

績效考核方法有哪些，優缺點是什麼？

相對評價法（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模組，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模組中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模組的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
絕對評價法（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
描述法（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對資料的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
目標績效考核法目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支援、部門員工對部門進行支援的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支援，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想；「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的資料，有人認同，有完成的周期，還要有 *** ，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率） 采購成本（原材料成本、裝置成本、進貨成本） 管理成本（運營成本節約率） 營銷成本（費銷比） 人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比） 稅務成本（節稅率、稅銷比） 商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化） 生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂） 組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估） 業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂） 財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
簡單排序法 （一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核物件按照一定標准排出「1 2 3 4 ……」的順序。 該方法的優點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的專案。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核專案的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
強制分配法（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
要素評定法（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考核專案。
（2）將指標按優劣程度劃分等級。
（3）對考核人員進行培訓。
（4）進行考核打分。
（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。
工作記錄法工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。
目標管理法（一）對於目標管理的認識
1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。
2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標准 目標管理要符合「SMART」的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結6.考核及後續措施
360度考核法（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優缺點

10常用的績效考核方法有哪些

正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個方面：
1、企業規模，企業規模的不同，管理的力度不同都會影響績效考核方法的選擇。
2、所屬行業，高新科技類企業的績效考核和傳統行業的考核方式會有明顯不同。
3、工作性質，有的員工的工作內容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對於企業的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見的績效考核方法有以下幾種：
1、KPI（Key Performance Indicator）關鍵績效指標法。這種績效考核方法是最常見的，適用於能夠有直接的效果和量化標準的企業或者崗位。
2、OKR（Objectives and Key Results）目標與關鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會特別強的團隊，一般的不會有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時的展示的崗位。

常用的績效考核方法有哪五種, 常見的績效考核方法有哪些.ppt

常見的幾種績效考核的方法
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模組，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模組中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模組的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對資料的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支援、部門員工對部門進行支援的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

績效考核方法有哪些？最好是公司常用的啊。

曾經有同志表示由於只有銷售產生利潤，其他統統都是成本，所以銷售崗位的績效更重要，但是膘哥認為，銷售只是利潤的變現者，生產（應該包括技術、產品）才是利潤的創造者，所以生產部門的績效才是最難搞的，除了他們更重要一些之外，通常還有這些原因： 一、生產部門的人數通常是最多的； 二、生產員工總的難說是要難以溝通一些的； 三、……暫時沒想到。 大概就是這樣，去三茅HR社群看看吧，這個我比較頭痛，汗。。

企業實際運用的績效考核方法有哪些？

一是考核企業負責人，與產值、效益、安全掛鉤聯絡；二是考核部門負責人，與質量、安全、效率聯絡，部門考核要區分產、供、銷、管的不同職能，突出履行職能、管理教育員工和創新工作方式；三是考核員工，與安全、質量、降低消耗和下降殘次品聯絡；績效考核我的經驗是下降基本工資或直接只給生活費，其他的全部以績效方式主動性工資和獎金，計件、計數制，特別是承包管理經營權、目標管理制等，可以有效地提高工作效率，降低成本。層層承包要防止基層負責人沒有能力或者能力偏弱，不能一包了事，要抓好監管，抓好執行的過程分析，及時加以指導和調整。要抓好基層人員的管理和技術培訓，提高他們的能力素質。

抽樣方法有哪些 ？ 各自的優缺點是什麼

1、簡單隨機抽樣 優點：當總體內觀察單位數與樣本例數都不大時擁有實施，均數及其標 准誤的計算也比較簡單。
2、分層抽樣 優點：易於理解、簡單易行。容易得到一個按比例分配的樣本。
3、系統抽樣 優點：由於分層後各層內的個體同質性質增強，使得抽樣誤差比較小。
4、整群抽樣 優點：便於組織，節省人力、物力、時間，容易控制調查質量。

Ⅶ 當前企業最常用的績效評估方法是什麼請列舉其中一種評估方法有哪些優缺點

企業績效評估方法較多，每個企業應結合本企業實際，選擇適合本企業運作的方法。對最常見的9種評估方法，即強迫選擇量表法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合型標准量表法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法、關鍵事件法、目標管理法、強制分布法按成本最小、操作簡單、客觀有效、改善績效4個比較指標進行比較分析，提出每種方法的適用范圍和選擇原則。
各種評估方法在滿足不同比較指標的程度上各不相同，為使比較結果清晰易見，我們簡單地把各種程度劃分成三級，即滿足程度高、滿足程度一般和滿足程度低，並且採用數值來表示這三種程度。「3」表示滿足該比較指標的程度高，「2」表示滿足該比較指標的程度一般，「1」表示滿足該比較指標的程度低。
我們在比較各種評估方法時，排除了360度評估法和關聯矩陣法。這是因為，360度評估法和關聯矩陣法並不是單獨使用的一種方法，比如在進行強迫選擇量表評分時，也可以結合360度評估法；而關聯矩陣法更多的是評估採用的一種形式，如關鍵績效指標法中關鍵績效指標通常是一個指標體系，其體現的形式就是關聯矩陣的形式。
在9種評估方法比較中，我們選定強迫選擇量表法作為參照。它對四個比較指標的明確表述是成本較低、操作簡便、客觀性得到保證，但無法使員工在評估中產生自我激勵。據此，對該方法打分（見表1）。其他評估法則通過與強迫選擇量表的比較進行打分。例如，行為尺度評定量表與強迫選擇量表相比，需要提供具體行為等級與考評標准，設計成本比較高，因此在「成本最小化」指標得分為1；每個尺度標准都用具體行為與評估者自己的專業術語來表述，操作也同樣簡便，因此在「操作簡便」得分為3；由於存在評估者判斷差異，客觀性不如強迫選擇量表，但由於有關鍵行為作依據，具有一定的客觀性，因此在「客觀有效性」得分為2；為員工提供了所需的工作改進信息和強化性反饋結果，有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，在「改進績效的作用」得分為3.再如，目標管理法與強迫選擇量表相比，需要耗費大量的精力和時間，成本比較高，第一項得分為1；需要管理者與下屬一同進行計劃、組織、控制、交流和討論，操作比較復雜，第二項得分為1；目標具有明確性，因此客觀性得到保證，與強迫選擇量表不相上下，第三項得分為3；下屬參與目標管理的全過程，並能得到反饋，因此有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，第四項得分為3.經過與強迫選擇量表法的比較，各種評估方法在比較指標的各項得分見表1。

通過對各種評估方法的比較，可以看到，強迫選擇量表和強制分布法是成本最低並且簡便易行的方法，但是無法對員工績效進行反饋和指導，不利於改進績效。行為尺度評定量表、行為觀察量表和混合型標准量表都是耗時耗力的一個方法，但是它操作簡便，對改善員工績效起到促進作用。關鍵績效指標法、平衡計分卡和目標管理法是需要花費大量成本，操作起來比較復雜，需要企業具備良好的管理基礎，這三種評估方法能提高企業管理的規范性，有利於促進企業和員工績效的持續改進。關鍵事件法主要運用於對作業層人員的評估，可以與行為尺度評定量表和行為觀察量表配合使用。

Ⅷ 什麼是企業績效_企業績效評價方法

企業績效是指一定經營期間的企業經營效益和經營者業績。人力資源中的企業績效又是什麼意思呢？來看看下面我為你帶來的企業績效小知識吧，看完你就明白了！

什麼是企業績效

企業績效是指一定經營期間的企業經營效益和經營者業績。企業經營效益水平主要表現在盈利能力、資產運營水平、償債能力和後續發展能力等方面。經營者業績主要通過經營者在經營管理企業的過程中對企業經營、成長、發展所取得的成果和所做出的貢獻來體現。

什麼是企業績效評價

企業績效評價概述

所謂企業績效評價，是指運用數理統計和運籌學原理，特定指標體系，對照統一的標准，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業一定經營期間的經營效益和經營者業績做出客觀、公正和准確的綜合評判。需指出的是，當前我國企業信息管理領域正逐步流行的ERP，也同樣需要企業績效評價，不過它與我們這里所講的企業績效評價是兩個不同的概念，ERP中採用的企業績效評價是特指評價其資源管理項目實施的效益和企業整體應用ERP後的效果。

我國當前實施的企業績效評價，實質上是按照市場經濟要求實行的一項企業監管制度。隨著社會主義市場經濟發展，政府管理經濟的方式也正在朝著運用市場經濟原則間接管理的方向不斷轉變。推進國有企業績效評價和國有資產保值增值的考核，已成為我國經濟體制改革的當務之急。目前各級政府部門正逐步把開展企業績效評價作為國有企業監管的一項基礎性工作來抓，並要求國有大型企業集團也要結合集團內部管理的要求開展 對子 (分)公司的評價工作，以加強企業集團內部的監督管理，提高經營管理水平。企業績效評價結果由財政部每年定期公布。績效評價結果與經營者年薪制、股票期權等收入分配方式改革試點工作也正在逐漸結合，成為國企管理人員業績考評的重要依據。目前我們中介機構逐步參與的企業績效評價，主要是國家對重點國有企業集團經營效益、經營者的業績的考評，以及國有企業集團自身對其所屬子(分)公司經營效益、經營者的業績的考評。

企業績效評價雖然是政府考核國有企業經營業績的一種手段，但政府部門今後的主要職責應側重於制定評價規則、發布評價標准、執行委託任務、監督評價質量等，具體的評價事務應交由中介機構組織完成。中介機構參與企業績效評價工作，可以使監管部門把主要精力放在評價結果的應用和監管決策上，而且因為社會中介機構有豐富的專業 經驗 ，可以提高評價工作效率、質量和公正性。在國外，聘請民間審計執行對企業經營績效的評價，也是一種普遍的作法。社會中介機構年度報表審計和管理咨詢業務也是依據企業財務會計信息進行的，所以中介機構可以將企業績效評價工作與會計報表審計、管理咨詢等業務結合起來，進一步開拓自己的業務，更好地服務於社會。

企業績效評價 方法 的演變

隨著市場經濟的不斷完善和經濟全球化趨勢的發展，社會公眾越來越重視企業績效的客觀性和真實性。近百年來，國外經濟學者和管理專家從不同角度對這一領域進行了較為系統的研究與探索，取得了許多有影響的研究成果，並推動了企業績效管理與績效評價的實踐應用與推廣。20世紀90年代以來，國內的學者和專家已開始重視企業績效管理和績效評價問題，一些管理部門和研究機構也進行了許多非常有益的探索。

(一)成本績效評價階段(19世紀初-20世紀初)

這一階段的績效評價主要是以成本為主，其成本評價的基本原理是一種非常樸素的以本求利思想，該時期的績效評價指標主要是成本。隨著成本會計第一次革命和資本主義商品貨幣經濟的產生，原有的僅以計算盈利為目的的成本控制思想逐漸被如何提高生產效率，盡可能多地賺取利潤的思想所取代。1911年，美國會計工作者哈瑞設計了最早的標准成本制度，實現了成本會計的第二次革命。標准成本及差異分析制度的建立，實現了成本控制由被動的事後系統反映分析轉變為積極、主動的事前預算和事中控制，達到了對成本進行管理的目的，並且為以後企業績效考評奠定了基礎。

財務績效評價階段(約20世紀初-20世紀90年代)

隨著市場自由競爭的不斷加劇，企業為控制風險，紛紛從事多種經營，其結果導致跨行業的企業集團大量增加，為企業績效評價指標體系的改革與創新提供了可能。1903年杜邦公司的管理者設計出以投資報酬率為主要內容的績效評價體系，從而開創以財務為主體的企業績效評價方法之先河。

20世紀60年代至70年代，在績效評價指標方面，先後經歷了以銷售利潤率和投資回報率為主要評價指標體系的企業績效評價方法的演變過程。20世紀80年代後，企業經營績效的評價逐步形成了以財務指標為主，非財務指標為補充的績效評價體系。西方國家特別是美國的許多公司已意識到過分強調短期財務績效是美國公司在與歐洲和日本企業競爭時處於不利地位的重要原因，於是他們便把企業評價的重點更多地轉向企業可持續競爭優勢的形成和保持上。在注重企業短期財務業績狀況的同時，更關注非財務指標在績效評價中的地位和作用。因此，這一時期績效評價的特徵是以財務指標為主，非財務指標為輔。

(三)企業績效評價創新階段(20世紀90年代至今)

20世紀90年代，企業的經營環境發生了巨大的變化。由於經濟全球化和世界經濟一體化趨勢的形成，新經濟時期的到來，金融工具的頻繁使用以及市場的瞬息萬變，導致競爭在全球范圍內加劇。企業要在市場競爭中生存和發展，就必須將績效評價與戰略規劃和遠景目標相結合。為了實現企業的戰略規劃和遠景目標，就必須形成和保持企業的核心競爭能力。自20世紀90年代以來，歐美許多企業發現主要依賴於傳統財務指標的績效衡量方法導致了種種問題，並已成為妨礙企業進步與成長的主要原因。為了克服企業在績效評價方面產生的問題，就非常有必要建立一套新的績效衡量方法，並將財務信息與非財務信息加以結合並在財務 報告 中披露，以改進傳統財務報告和為制定 企業戰略 規劃服務。於是，“平衡記分卡”等企業績效評價方法應運而生。

企業績效評價的新指標——EVA

企業的經營業績評價，指的是對企業一定經營期間的資產經營、會計收益、資本保值增值等經營成果，進行真實、公正、客觀的綜合評價，它包括企業經濟效益的評價和經營者業績的評價。業績評價是適應特定歷史條件下 企業管理 要求的一種方法，當某種特定評價方法所賴以存在的環境和管理要求變了，其業績評價方法也應進行適當的變革，從而適應企業經營管理的要求。隨著我國經濟體制改革的日益深入，正確切實地評價企業績效的重要性正被越來越多的人所認識，成為政府、企業界和會計界的一個重大課題。尤其對政府管理部門，只有了解企業的實際績效，才能正確制定經濟發展的目標和政策，更好地完成宏觀調控的職能;同時正確地評價企業的績效，也是管理部門公正、客觀地評價企業管理者能力和水平的前提。

一、目前我國企業業績評價的現狀及存在的問題

我國企業經營業績評價系統多年來一直是一種以根據現行會計准則和會計制度計算的凈利潤指標為主。1992年，國家計委、國務院生產辦、國家統計局聯合下發了工業經濟評價考核指標體系，包括六項指標。1993年頒布的“兩則”、“兩制”中，規定了8項財務評價指標。1995年，財政部發布了企業經濟效益評價指標體系，包括10項指標。1997年，國家經貿委、國家計委、國家統計局又修改了原來的工業經濟評價考核指標，由6項調整為7項。1999年，財政部、國家經貿委、人事部、國家計委聯合頒布了企業績效評價體系，包括8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標。盡管該套指標體系以資本運營效益為核心，採用多層次指標體系和採取多因素逐項修正的方法，以統一的評價標准值作基準，運用系統論、運籌學和數理統計的基本原理，實行定量分析與定性分析相結合，其科學性、規范性、公正性均克服了過去評價體系中存在的一些缺陷。但是由於其選擇的核心指標是凈資產收益率，因此，它並未改變我國傳統企業業績評價體系的以凈利潤以及在凈利潤基礎上計算出的指標為主的主要特點。根據現代財務理論，利潤並不是企業經營管理的核心，更不是企業價值的體現。企業的利潤只是會計學權責發生制的產物。它是按照現行的會計准則，將一定期間的全部收入與全部成本費用配比的結果。因此，這些指標難以公正、客觀、真實地反映企業的經營成果和經營者業績，只會使企業績效狀況產生扭曲。這種以建立在會計收益基礎上的凈利潤評價指標為主的經營業績評價系統存在以下幾個問題