A. 如何做好團隊的梯隊建設
如何做好團隊的梯隊建設
如何做好團隊的梯隊建設,一家企業若想要持續地發展下去，就需要有穩定的人才來源，因此企業想擁有一批訓練有素的優秀人才就需要進行企業人才梯隊的建設，下面我帶大家簡單了解一下如何做好團隊的梯隊建設，
1 、首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。
2、其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解並支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。
3、再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，並計劃培養人數量及時間，並把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，並及時與成員溝通其自己的`發展方向，優勢及劣勢，需要得到什麼樣的提升及培訓等。
4、最後，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定製度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。
5、組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。
第一步，人才盤點
根據企業經營和發展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應，對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業人力資源需求進行綜合規劃，再對企業人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力，最後對企業所需要的人力資源的供給情況進行預測，清楚人力資源有哪些來源，最終解決企業的人力資源需求，以適應企業的發展和變化。
第二步，構建勝任力模型
勝任力模型是針對某一個職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什麼能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開發和學習的指示器。勝任力模型在人才梯隊建設工作中發揮重要的基礎性的作用，人才梯隊建設的各項工作——任職資格體系建設、職業生涯規劃、繼任候選人與儲備人才甄選、人才梯隊資源庫建設、人才培養、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據。
第三步，建立人才任職資格體系
為更好地對企業人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標准，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。勝任力模型和任職資格體系是兩種相互重疊又側重不同的能力評價方案，勝任力模型傾向於與工作不直接相關的潛質的評價，而任職資格體系側重於與該職業工作相關的能力評價，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據和基礎。
第四步，人才職業生涯規劃
人才職業生涯規劃在於穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，並使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業未來人才需求和企業的可持續、穩定發展，避免企業人才斷檔和後繼無人的情況出現。
第五步，建立人才測評系統
人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為企業人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在企業人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的勝任力模型認證、任職資格體系等級認證、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫後備人才選拔、後備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。
第六步，建立人才梯隊資源庫
通過前面的人力資源盤點，釐清了企業的人才缺口，企業必須進行人才梯隊建設，解決人才缺口問題，對關鍵崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，建立企業人才梯隊資源庫；設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。
第七步，進行人才培養體系設計，實施體系方案
進入人才梯隊資源庫的人才，根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，企業對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。
進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養後，企業會根據目標崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而「出庫」，選拔失敗者淘汰「出庫」。一批人才「出庫」了，企業根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才「入庫」，周而復始，不斷為企業培養合格的繼任人才。
第八步，人才梯隊建設管理
人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，與企業人力資源戰略規劃、人才招聘（包括內部招聘和外部招聘）、人才培養、培訓管理、職業發展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效考核等息息相關。企業必須制定人才梯隊建設管理制度，明確職責分工，規范人才梯隊建設過程，確定人才梯隊建設的工作內容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設工作高效、順利進行。增強企業各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感，對各單位的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，並且作為單位負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。
B. 如何搭建人才梯隊體系
如何搭建人才梯隊體系
如何搭建人才梯隊體系?下面我為大家解答一下，希望能幫到您!
人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制，其主要由三部分內容構成：人才區分、人才選拔、人才培養。
人才區分和人才選拔實際上是人才池的入池和出池機制，參考的都是崗位勝任力模型體系。人才培養就是培養體系，而要做好人才梯隊建設還需要一個保障體系。
1、理清公司戰略
人才梯隊建設最終的目的是為達成企業戰略目標提供人才的保證，因此理清公司戰略是基礎。理清公司戰略的方法有魚骨圖分析法、BSC法等。
2、制定戰略人力資源規劃
理清公司戰略後，需要制定戰略人力資源規劃，以確定未來人才需求的數量和質量等。
3、進行人才盤點，找出需求和現狀之間的差距，包括人才的數量和質量
4、建立各崗位勝任力模型
人才的能力素質的提升是人才梯隊的保障，只有建立起每個崗位的勝任力標准，才能明確各崗位需要什麼樣的能力，才能使人才培養更加具有針對性、可行性。針對各個崗位所要達到的各項指標和能力，建立模型和標准，形成任職資格體系或崗位勝任力模型體系。
能力體系一般分3個方面：核心能力(心智模式)、通用能力和專業能力。
(1)核心能力
核心能力是在企業價值觀和戰略基礎上形成的價值觀體現，比如很多企業文化中都有創新、誠信，那麼在建立能力模型時就要考慮人才的創造力和誠實守信。如果企業具有“艱苦奮斗”的企業文化，我們就要建立吃苦耐勞、任勞任怨、節儉奉公的人才模型。
(2)通用能力
通用能力是緊貼在核心能力上面的，是裝載專業能力的平台，也是我們常常簡稱的“能力”。這些能力一般不是單一的，是相互影響的。
(3)專業能力
專業能力指特定行業、特定公司和崗位需要的特定的能力。這些能力一般要通過專業的培訓得來。
5、構建員工職業發展路徑圖
職業發展路徑圖是建立在勝任力模型基礎上的，包括橫向發展和縱向發展，以為員工提供多渠道的發展空間。
6、人才選拔
入池的選拔就是把工作要求標准轉化為能力標準的過程，就是挑選具有潛質的人才進行定向培養，挑的是潛能、包括轉變的潛能、成長的潛能和熟練的潛能。
出池的選拔就是把能力標准轉化為工作要求的過程。從某種意義上說它是內部崗位配置，既要看到人的能力與標準的衡量，又要轉化為崗位的要求，增加了諸如環境的要求，經驗的訴求等，或者直接按照各崗位的素質模型直接測評看是否合格。
在進行人才選拔時，要把握以下幾點：
(1)組建人才選拔小組;
(2)明確選拔標准、選拔方法和選拔方式;
(3)發布相關通知。
7、人才培養
培養方面主要是針對上面的各項能力的提高，培養方式根據分類方法的不同有很多種，常見的培養方式概括起來有三種：
(1)做目標崗位的'助理，貼身見習和體驗。即推行導師制;
(2)崗位輪換，真正去實踐、去做;
(3)培訓，建議培訓模式為班主任制，就像學校一樣，有不同的課程和老師。
8、人才使用
在授權方面對後備人才要大膽一點，允許其犯錯。
9、人才考評
定期對後備人才的使用情況進行跟蹤考評，以發現問題及時解決，同時還可以對人才梯隊建設中可能存在的問題進行修正。
10、人才梯隊建設保障機制
(1)對公司領導和人才的直接上司進行相關的管理，務必保證用心支持，不會出現反對和應付。最好的方式就是對他們進行獎懲掛鉤，對業績、職位、薪水全方位掛鉤，而且用制度形式去約束;
(2)人才梯隊建設需要配套的用人機制和企業文化理念的宣傳和貫徹作為保證。僅有制度是不夠的，還需要把投資於人的理念進行宣傳和貫徹，確保各級管理者從內心裡認同人才梯隊建設的戰略價值。
(3)對人才梯隊建設要做特殊管理，在金錢上、組織上、感情上進行特殊設置，比如儲備人員的定額補助，定期座談和交流，批出一些崗位供實習，允許一些人直接晉升和調動。
下面借用“寶馬良駒”來系統講解人才梯隊建設的整個過程和中間的關鍵點。
我們把老闆比作國王，人力資源部就是相馬者和飼養者，那麼我們工作的目的就是幫國王飼養、培養、挑選各種馬匹，比如供賽馬用的、供拉車用的、供國王騎射用的、供千里奔襲用的。保證時刻都有這些馬提供給國王，就是我們主要的工作內容和目的，弄清了這些，下面我們開始工作。
1、 第一個重要環節
首先，我們把所有的馬做統計記錄，形成資料庫;
其次，列舉將來國王可能需要的馬的類型、數量及要求。按照崗位進行分類，詳細並准確建立上面這些崗位需要的標准和評價機制，待挑選上任之用;
然後，挑選、儲備有培養前途的、有意定向培養的馬進行區別飼養和對待。要根據每一種馬的最終要求和達到的標准，建立一套可培養、值得儲備的馬的標准，也就是各類型馬儲備的條件和標准。
按照這個類型開始挑選，挑選過程中可以組成小組，按照硬性指標打分評價，制定選拔內容、流程和方式。
2、 第二個重要環節
就是制定好計劃進行飼養和訓練。
首先，要做好兩項工作：一是做好配套和保障工作，二是制定完善的飼養、訓練計劃。配套措施是：一些馬棚要更新改造，有的要擴大，有的要加固(根據崗位要求看需求條件);飼養方面需要特殊配套，有的馬要多喂草，有的馬要多喂飲料，有的馬要多喂一些維生素和添加劑(有目的地補差，如人才培養的儲備人員資金補貼);還要增加馬鞍、工具、裝飾等(類似培訓學習配套條件);一些馬可以不幹活(允許脫崗);增加訓練教官、專職飼養人員，增加訓練人員和飼養人員的工作量，這些要申請資金才能實現;相關工作要得到國王的支持，以法律文件規定(制度保障)。
然後，制定飼養和訓練計劃。
3、第三個重要環節
等馬養得差不多了，就開始挑馬上崗。
這時最主要的條件是看這些馬是否符合這些崗位的硬性指標。有些是量化的指標，有些是由多名評判者打分。不一樣的崗位，側重點也不一樣，就是我們說的權重。即人才測評的考核指標當中的權重，最終按照綜合分數進行評定。但一次的測試不一定準，有偶然性，所以我們也要把培養過程中每匹馬的表現、成績作為最後考核的其中一項，這就叫平時成績。
除了上面所說的，人才梯隊建設上還有一些零星的關鍵點需要：
(1)要看調研時機是否成熟，軟硬環境是否具備;
(2)要做一些前期的准備，要讓國王支持我們：要清楚地知道我們有多少馬、狀況如何，了解到我們有沒有訓練場地、有多少草料和馬棚及什麼力度的改善。我們要培養很多的養馬人和訓馬人(人力資源梯隊建設者、儲備人才的老師和領導)，對養馬人、訓馬人引入激勵機制。
(3)拿我們的經驗總結，向國王邀功(報告、分析、經驗總結)。
C. 如何做好人才梯隊建設
企業要長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。
（1）職業發展規劃。人力資源部要求後備人員填寫「員工職業發展規劃表」，並定期後備人才就其「員工職業發展規劃表」進行溝通，了解後備人才所遇問題和所需支持，結合公司的發展需要和人力資源規劃，提出修正建議；
聯想集團在人力資源管理上注重向世界知名的大公司請教，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關系。同時，他們在集團內開展了崗位評估，統一工薪項目，推行「適才適崗、適崗適酬」的管理方針。「適才適崗」的管理模式要求對崗位進行分析評估，並量化考核指標，其次對員工的技能素質、心理素質和潛質等進行分析。同時集團通過建立企業內勞動力市場，通過輪崗制度，來實現人和崗位的最佳配置，保證適崗。
（2）輪崗。後備人才在晉升到後備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉；
聯想在在需要填補重要位置之前，就開始進行崗位培訓或輪崗，以使其獲取更多的工作經驗和更多的本崗位所需的知識，不必等到崗位空缺時再進行補位。聯想實行輪崗，保證員工個人潛能的充分發掘，找到自己最適合的崗位，通過後來者對前任工作的『揚棄』，保證該崗位得到創新、進步。
（3）推行導師制。導師是對後備人員在思想品德、工作態度和業務技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對後備人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。後備人員的業績考核結果對導師的業績考核有一定比例的影響；
（4）培訓。在公司的培訓體系和實施計劃中，把對後備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合公司發展的實際需要、人力資源規劃和後備人員職業發展規劃，負責制定後備人才培訓計劃，並根據後備人才的發展情況對計劃定期進行修正；27聯想的人才培訓計劃從新員工入職時開始，內容涵蓋了企業文化、業務技能、交流能力和管理能力等方面，由培訓師到員工中進行培訓，使公司內部的員工進行階段的學習，從管理、參與、實際演練等方面進行提升，通過培訓提升員工。一旦他具有了技術優勢和時間管理能力和協調溝通能力，聯想的舞台就開始接納他成為一個管理者。而事實上，聯想的管理者平均年齡不到40歲。
（5）考核與約束。公司通過大量的資源支持給予後備人才更多的職業發展機會和更大的發展空間，因此需要後備人才體現更多的價值。一方面，對後備人才的考核有更高的業績標准，同時為了避免後備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。
相應地，麥當勞的激勵機制運用得也很充分。每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。積分獎勵方法，在麥當勞內部營造出了持久的競爭氣氛。
重要的是，人力資源部需要定期評估對後備人員培養的實際效果，分析問題所在，並進行改善。