A. 管理學十個經典案例如何分析
分析：一個公司在成立之初，通常僅由少數人負責營運業務，隨著業務發展及擴大，演變為部門化後，自然會有一群人負責特定部門的任務以達成公司的目標，此時新的挑戰自然就會出現。各部門有其獨特文化，久而久之容易造成各行其是，而且部門之間為了爭奪資源，沖突也很容易出現，最常見的一種是，部門之間都想證明自己的想法的是正確的。這種部門之間的爭執對公司的營運產生了很大的影響。當兩個部門各執己見時就造成溝通上的障礙，理解對方的立場也變得更加困難。在上述的物業公司案例中，弱電人員與強電人員各執己見，雙方無法互相了解對方的觀點。而事實上，原來的問題可能很單純。當有了坦誠的溝通後，強、弱電人員雙方就很容易達成共識，問題就能很快解決。
另外，前台接待人員接到填寫資料任務時，他們用工作繁瑣為由拒絕這項任務，這種本位主義也讓許多主管頭疼，可是如果仔細分析問題，為何前台接待人員不願意做這件事情呢？這值得研究推敲。也許他們對這些需填寫的表格不是很了解，也不知道填寫表格所帶來的意義和價值，他們當然也很擔心萬一將客戶的資料填寫錯誤後可能會導致犯錯，於是這件事就增加了工作上的壓力。因此，當布置一項新任務時，能夠有效地溝通和說明並讓執行者了解如何去做就格外重要。此外，在執行的過程中我們需給與示範和獎勵，藉由這種示範和獎勵，工作人員對表格上的內容更加了解，他們會有更高的自信去執行這項任務。由於物業公司的員工在工作時專注於本部門內的問題，因此對於顧客在其他方面的需求常常以非本部門的責任推委。可是自顧客的角度來觀察，員工都代表著公司，當員工以非自己本部門的職責拒絕顧客後，當然也造成了顧客的不愉快，自然使服務的質量大打折扣。
■解決方案
首先，在避免部門沖突、加強部門協作上，最重要的是建立相互的信任，要想建立正向的工作氛圍，有三種方法：一、唯一能自部門沖突中獲得的最大好處就是避免沖突。如果部門之間發生沖突，即使在沖突中獲得資源的一方，與別的部門在未來合作上也會機會大為減少，甚至其他部門會尋求日後報復的機會。二、尊重其他部門的想法，不要指責其他部門的想法錯誤。因為每一個部門都有其自己的立場和觀點，當我們批評其他部門的觀點錯誤時，我們無法從更深刻的角度去了解對方的想法。三、如果本部門曾經有過錯誤的想法則應該勇於承認，這種方式能夠很快消除其他部門對本部門的成見。假使只是試著為過錯辯解，也會產生更多的爭議，將無法得到對方的諒解。 當正向氛圍建立以後，要想提升部門間的合作關系，追求更大的效益，在態度上，應該要求各部門在協作時抱持善意的態度。如果，我們對其他部門保持著懷疑、惡意甚至互相較量的意圖時，合作機會自然會降低。若是在協作上遇到觀點不同時，要先從雙方共同的地方開始談論，當人們更能夠看出這種共同點時，團隊合作才易實現。 另外，鼓勵其他部門暢談己見。在跨部門協作時，我們可採用下列方法達成共識：確定目標為完成正確的工作，而不是討論誰的功勞和貢獻最大。只要願意與其他部門合作達成任務，當任務完成之後再來討論功勞也不算晚。另外，各部門經常去看公司的願景，同時，在提出本部門觀點時需列舉各項正當的理由，使得各個部門能夠了解並達成共同合作。
如何加強各部門的合作： ◆評估自己部門對其他部門的態度。若是懷有負面的觀點請向自己提這樣的問題：「有足夠的證據來支持這種想法嗎？」若是協作不好雙方都應負責任。提問自己是否在擴大沖突上「有貢獻」？ ◆採取相關的具體的步驟和行動，盡量避免因個人因素導致部門沖突。用下列問題提醒自己：「我們能做哪些事情來改善部門間的關系？」 ◆請用停、看、聽的交通規則。譬如：通過火車平交道車輛應該停，仔細觀看有無火車經過，同樣，部門合作中「停止」指停止思考過去不愉快的經驗；「看」就是觀看合作的可行性以及對公司的貢獻；「聽」就是聆聽其他部門的觀念和想法。 ◆為合作做出努力，為部門的合作設出大家都能明了的標准。 ◆觀察這種改變是否發生。若是正向的協作狀況已發現，代表你的努力有所貢獻。
B. 管理案例分析怎麼寫
問題一：管理學的案例分析應該如何寫呢？有寫什麼格式，需要注意的地方？ 一、基本格式（內容上的要求）
1 .標題――以事件定標題或以主題定標題
不能直接兩個字：案例。標題要能吸引讀者如上面提到的案例：我是如何教《石鍾山記》的――經典文章的現代解讀。
2.背景――交代事件是在什麼樣的時空中發生的
3.問題――交代遇到什麼樣的問題，問題如何產生，問題產生的原因有那些 。
4.問題的解決――交代如何解決問題，解決問題的初步成效。
5.反思與討論――交代思考、感想、體會，解決問題的得失，下一步的打算或整個問題解決後有什麼新的問題出現，計劃如何解決等。
6.附錄――對正文起補充說明的材料如教學計劃等不便在正文中累述的。
注意的地方：
1.圍繞一個主題展開討論
2.要在一定的時空框架內
3.具體生動的描述事件產生發展過程
問題二：管理學案例分析怎麼寫？ 案例分析提綱
時間
分析者
班組：
基本情況簡介：
問題界定：
亟待解決的問題：1. 2.
有待解決的問題：1. 2.
建議的解決方案：
方案一：
利弊說明
方案二：
利弊說明：
針對問題的可行方案：
方案一：
方案二：
方案分析：
方案一：
優點：
缺點：
建議解決方案：
問題1：
問題2：
結論：
問題三：怎麼寫管理學的案例分析啊？ 1. 對該案例歸類，屬於哪一類型。
2. 闡述這一案例起因、過程、結局。
鼎. 對起因、過程、結局分別進行分析。
4. 總結該案例（獲得的教訓、提示、注意點等等）。
問題四：企業管理案例怎麼寫？ 渠道的成功對於企業和中間商來說那時雙贏，對二者都有莫大的好處。
寫渠道成功的案例你建議你從以下方面著手：
1、介紹企業，包括企業的經營理念、資金實力、業務范圍、公司目標等。
2、介紹中間商。包括其經營范圍、成長記錄、合作態度、聲望等。
3、二者合作的過程。包括從企業從制定分銷渠道策略開始，到選擇中間商、激勵中間商、評估中間商和對渠道改進的安排等，寫下整的過程。
在寫案例的過程中注意添加圖片和專業數據等，這樣會更有說服力。
其實寫案例也沒那麼難的，慢慢來就OK啦，希望我的答案能夠幫到你。
rock911
問題五：管理學案例分析報告怎麼寫呢？格式是什麼？就是有關廈門蒙發利科技有限公司的（網路文庫就有） 一、案例分析題的答題思路
解答案例分析題首先要明確回答問題的角度：如當事人的角度、旁觀者(專家)的角度、一般讀案例材料人的角度。解答內容通常包括三方面：
1.問題的界定，即發現問題。
2.問題產生原因的分析，即找出問題的根據。
3.解決問題對策的提出與論證，即闡明解決的辦法，而且一定要做出一個論證，按決策性的案例進行，加上自己的見解，盡量廣、全。
二、解題步驟
（一）先看案例要求解決的問題。
案例分析題最後提出的問題一般比較簡短，考生可以先看問題，這樣在閱讀案例時就能有較強的針對性，容易抓住重點，提高效率。審題要認真，要抓住問題中的關鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什麼。
2.認真閱讀案例。
目前案例越來越長，題材越來越多樣。要帶著問題認真地閱讀案例，找出案例問題的本質(如企業成長發展過程中的問題、企業領導的用人問題、企業發展戰略的確定問題、企業的內部管理問題等)，這是解題的關鍵，而不能被具體細節迷惑。
3.確立答題的整體框架。
閱讀背景材料後，不要急於動筆，應先花幾分鍾時間對問題進行系統分析和思考，選定解決問題所需運用的相關理論，確定答題思路和要點，先在頭腦中或稿紙上構築起答題框架，這樣才能有一個清晰的思路，並且不容易遺漏要點。
4.案例分析題的具體回答. 回答宜分為三部分，第一步：明確分析出案例所反映的類似企業的共性問題是什麼(用鮮明的語言表達出來)，說明針對這種共性問題，應該從哪些大方面、大視角著手解決第二步：針對第一步發現的共性問題，結合案例所提出的問題，從宏觀角度、高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出根本性的建議、措施，不必糾纏於細節問題(如老黃應當辭職等)
第三步：在第二步戰略問題解決的基礎上，就案例中的具體矛盾和問題，提出制度性、功能性的改進建議，而不必就事論事，如小宋應當加強公司內部管理工作的規范化，特別是加強組織制度和激勵系統等方面的工作。
答題要綱舉目張，敘述要有主有次，不能平鋪直敘。上例三部分解答是一個大框架，每一部分還需要展開，這樣才能使答案血肉豐滿起來。
（二）答題注意事項
1.不能僅對案例最後的要求進行回答。
2.避免答題時層次不清、段落不明、主次不分。
3.控制字數。
答案字數過多和過少都不理想，以卷面整潔、留足上下方空間、答題空間基本用完或略有節余為佳。
參考：bbs.kaoyan/t3275920p1
問題六：生產管理的案例分析怎麼寫？ 100分 您的問題有些籠統，不知道從哪方面回答您的，建議您去網路文庫看看相關的文檔：
wenku./...e=view
問題七：企業案例分析怎麼寫、主要是有關設計管理方面的？ 20分 要先有案例才能分析啊，
先寫概念理論的東西，然後介紹案例，再分析，哪裡不足，有什麼優勢，最後總結。
如果還沒有思路可以去論文網站上看看，適當借鑒下
問題八：社會工作的案例分析怎麼寫啊，有沒有具體的例子 社會工作案例分析
一、 案例背景
1、基本情況：
案主為9歲男孩，讀小學二年級，單親家庭，思想、語言比同齡孩子成熟，品行頑劣，經常做出一些危險性動作，學習成績屬中等，父親曾經帶其做過智力測試，智力正常，喜歡玩電腦游戲、手工製作。
2、家庭情況：
父親53年出生，為回城知青，96年與小自己22歲的浙江女子結婚，婚後由於年齡、興趣愛好的差異於99年離婚，離婚後母親回浙江再婚，父親帶著案主單獨生活，離婚後父母保持較友好關系，節假日，案主有時會到母親那裡過一段時間。父親現為一大型中日合資企業副總經理，2003年查出患有鼻炎癌。爺爺奶奶已經過示，案主有兩個姑姑，但住的都較遠，案主去她們家的次數不多，居父親講，姑姑們都很愛案主。由於父親忙於工作，從案主讀學前小班開始（3歲），早上送案主去學校，下午放學時父親委託一位大媽媽把案主接到她們家，並在那裡吃晚飯、洗澡、寫作業，一直到晚上父親下班回來把案主接回家。
3、學校老師對其評價：
據父親講，從學前班開始，老師就認為案主很頑皮，外面的集體活動，為了其他學生的安全和管理，老師會把案主留下，不讓其參加集體活動。現在的班級，由於太頑皮，老師專門做了一本針對案主的意見薄，班裡同學隨時發現案主的頑劣的行為，並報告老師記在上面，案主非常聰明，平時不愛學習，經常逃課，只在考試前幾天復習，但考試成績挺好，案主數學、手工、語文課學的很好，英語教差。暑托班老師普遍反映案主有暴力傾向，與其他小朋友打架，擾亂課堂紀律，嚴重影響暑脫班的正常進行。
4、大媽媽對案主評價：
大媽媽認為案主很聰明，平時從學校回來後就看電視，讓他寫作也不會去寫，一直看到吃晚飯，若不看電視就自己玩，很少寫作業，臨近考試大媽媽叮囑案主要考試了，要抓緊復習，這時候才會看看書，考試成績挺好。在大媽媽家裡，所有人也是順著他，否則他會發脾氣，用大媽媽的話說是「你要順著他的毛長，否則會鬧 」在這位大媽媽帶他之前已有三位大媽媽帶過他，都因為他太頑皮，別人不願帶他。這位大媽媽帶他也遭到全家人的反對，家人認為大媽媽是沒事找事，但這位大媽媽看到案主父親工作忙，案主沒有媽媽，可憐他們，因此即使案主惹人煩，她也是願意帶他的。大媽媽很擔心，如果沒有正確的引導，案主將來會麻煩，但是她認為對案主正確的教育方法應該是把案主送到特殊的學校去，自己的責任較小。
5、父親對問題看法：
父親認為，案主今天的結果自己負有較大的責任，自案主很小時候，沒離婚前，父親對案主實行的是打罵教育，離婚後沒有給案主較多的愛，使案主長期在缺少父母愛的環境中長大。另外他還認為，案主所在的學校在對待案主的有偏見的不正確教育方法上對案主今天的行為結果更負有不可推卸的責任。談到案主所在的學校包括幼兒園和現在的小學，案主父親充滿憤懣、仇恨心理，但同時又表示，不送到學校案主又能到那裡去，自己也是沒辦法的事。
二、曾經治療經歷：
父親曾帶案主看過心理醫生，醫生的診斷結論是：父母離婚、父親生病對案主的打擊很大，案主意識到失去母親又要失去父親而自暴自棄，因此常常做出一些危險動作引起別人注意。醫生的建議是要給案主更多的愛，這樣才能激發案主把自己的愛帶給其他人。
三、案例診斷：
工作員對案主進行了兩天的接觸與觀察發現案主並不討厭暑脫班生活，也想容入這個集體，很怕老師讓他單獨呆在一邊。如果老師對他態度很兇，他如果覺得自己沒錯，他的反抗就很強烈，但如果是他做的不對，老師給他講道理，他還是聽話的，如果是嚴厲的批評他，他也會反抗，但不是較強烈。案主非常聰明動手能力很強，很喜歡手工課，在手工課，比其他孩子提前完成作品，且很有創意。數學運算能力很強，反......>>
問題九：管理學案例分析 5分 案例分析：美國著名的管理專家談咪嗯，「85?15」的模式，在分析客人的投訴。這意味著，一般客人的投訴，投訴的真正原因，員工的責任感，往往只有15％-20％，其餘80％以上的程序，管理或其他原因，換句話說，最原因是，管理的酒店。
投訴陳，邁克，但實際的問題在於管理。日益惡化的局勢早期的遊客管理員對員工的其餘月份的一天，在月初安排完成後，在一個很好的來源的情況下，工作太忙，沒有休息日，員工們的工作時間超過20天。酒店經理，方便自己管理的角度來看，而不是一個科學，合理地安排員工休息，導致員工需要休息勉強工作，導致客戶投訴，影響服務質量。管理員一個考慮員工的工作，其餘從員工的角度來看，適當安排休息日，因此，員工在面對不適，東西及時回家休息，身體上和精神上的調整，完整的態度，以工作再次。管理方面，我們必須促進假日酒店集團的座右銘：沒有滿意的員工對客戶滿意度。在工作??場所，沒有員工的滿意度有沒有顧客的滿意享受的環境。
總之，員工的狀態極大地影響了酒店的產品質量，通過有效的管理員工的狀態調整間接的酒店產品的質量控制。管理者在管理方案的發展應被視為從員工的角度出發，為員工創造一個輕松，愉快的工作環境，使我們的服務能夠最大限度地滿足客人的需求，酒店有效創造一個更好的性能。因此，這種說法的這篇文章：有效的「人性化」的人力資源管理的酒店產品。
酒店酒店產品質量的好壞直接影響員工狀態服務的核心內容。無形的服務質量決定了能產生有效的酒店產品的質量。它是一種軟的元素，是一種特定的氣氛。酒店應努力創造一種獨特的氛圍，為企業的經營活動的基礎上建立的聲譽，形象和服務特色。同一家酒店工作人員的服務質量，質量等級不同的酒店產品隱性的差異。該服務應該有一個活潑和高度的文化特徵，提出上訴，會影響遊客的心理顯示區域特色。酒店產品，以實現所需的服務周到，熱情的服務。
酒店的工作人員，國家為主要服務的服務質量起著決定性的作用。一家酒店的工作人員可以提供優質的服務給客人，這在很大程度上取決於其個人的生理，心理和工作環境的狀態。
1，物理狀態：酒店的工作人員要求有一個健康的身體。首先，酒店不能有傳染性的疾病，這??是絕對不允許
。我們有責任為消費，為客人提供一個安全的環境。二，服務行業是很辛苦的工作，日常任務十分艱巨，一??旦客人有什麼需要，我們將努力為客戶提供什麼樣的服務，所以要求一個健康的身體承受了巨大的壓力方面。陳上述影響因身體不適的客人投訴的服務質量。
2，心理狀態：酒店的工作人員，心理健康，愉快的心情優質的服務是否實現了最重要的
重點保護。有一個充分了解的服務性行業，它是必要的，以清楚地看到服務工作是不是「低三下四」，服務人民群眾的工恭，我們的職業是一個崇高的，發自內心的提供真誠的服務，為客人提供一流的服務和自豪感和自豪。它也需要一個愉快的心情。真誠的服務十大金鑰匙，一個是保持微笑。特別提到的，我們需要的不是一個簡單的機械笑，是內心的快樂的外在表現形式。我們要分享喜悅的客人，當客人不開心，我們希望傳播快樂，為他們解決他們的悲傷。最後，我們必須有清醒的認識的心理承受能力。據分析，酒店的工作人員挫折以下不良反應：①攻擊。這是一個強烈的憤怒，以緩解心理壓力宣洩自己的痛苦，眩光，反駁道，拉動直接攻擊造成挫折的對象，或轉而攻擊，發泄到某人或某事無關。 「②冷漠。所有冷漠的過度壓迫，導致自卑情緒，直到最後離開離開。 ③逃生。放棄的追求。如果員工認為很好的建議，但被別人嘲笑，所以從那時起提及建議，整天負端滿足。 ④自殺。指的是個別員工認為不開展長期缺乏領導和同......>>
問題十：怎麼寫人力資源管理的案例分析報告 人力資源管理經典案例分析 案例分析題1、實例: 一家中小型企業最近擬出了自己的一套獎金方案，正准備實施。 首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。 其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。 這套方案的特點： 強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷，只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合;業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上「法制化」軌道，避免「人治」、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。 第四，方案制定的方法是： (1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額; (2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數; (3)按以下方案確定各位員工的工資額，並按此發放。 基本工資+崗位工資公司系數部門系數個人績效系數 問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。 1、答案要點: 這套方案是比較合理的。 現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理「認識人性、尊重人性、以人為本」的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義： (1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。 (2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注並導入現代人力資源管理的核心技術――3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責;其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最後，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，並根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷，只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合;業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上「法制化」軌道，避免「人治」、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。 2、實例：賈廠長的管理模式 賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲「行業排頭兵」與「優秀企業」稱號，已是頗有名望的管理幹部了。這次是他主動向局裡請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。......>>
C. 從案例分析企業激勵管理員工的方法
一、分工
事例：一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射後因後座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
分析：管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器，那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。
二、標准
事例：有一個小和尚擔任撞鍾一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鍾”而已。有一天，主持宣布調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鍾一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鍾難道不準時、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鍾雖然很准時、也很響亮，但鍾聲空泛、疲軟，沒有感召力。鍾聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的'鍾聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
分析：本事例中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鍾”是由於主持沒有提前公布工作標准造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鍾的標准和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標准，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標准盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。
三、體制
事例：有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
分析：管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者後取”那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退;缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙;缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平台搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
四、表率
事例：春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白後，李離准備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎麼做得出來。”他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
分析：正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施於人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
五、競爭
事例：國外一家森林公園曾養殖幾百隻梅花鹿，盡管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以後，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。後來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長著。
分析：流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。
六、溝通
事例：美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大後想要當什麼呀?”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員!”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎麼辦?”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去。”當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的傢伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說：“為什麼要這么做?”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來!”
分析：你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言?我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這么做嗎?打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷，領導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。
七、指導
事例：有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後台采訪，看見了這一幕。等演完戲後，記者問勘彌：“你為什麼不當時指教學生呢，他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。”勘彌回答說：“要教導學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是要讓他們保持熱情。”
分析：提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利於提高團隊執行力，便於增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。
八、鍛煉
事例：一個人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一隻幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一隻雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由於終日和雞混在一起，它已經變得和雞完全一樣，根本沒有飛的願望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最後把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拚命地撲打翅膀，就這樣，它終於飛了起來!
分析：每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。
九、發揮
事例：一位著名企業家在做報告。當聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是並沒有畫圓滿，留下一個缺口。 他反問道：“這是什麼?”“零”、“圈”、“未完成的事業”、“成功”，台下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”
分析：事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。
十、鞭策
事例：拿破崙一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拚命掙扎，一邊高呼救命。這河面並不寬，拿破崙不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對准落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拚命地奮力自救，終於游上岸。
分析：對待自覺性比較差的員工，一味為他創造良好的軟環境、去幫助他，並不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作鬥志。
D. 管理學案例分析怎麼做
管理學案例分析，可分為三段式。
1、把案例的要點提煉出來。例如，一段500字的案例材料，可凝練至100字。
2、引入管理學的原理，如果是人力資源方面的，可根據材料引入授權、激勵、勝任力等理論。對照加以分析。評價案例中當事人的對錯。
3、提出意見和改進建議。
E. 管理學案例分析
科學管理專家會把問題歸咎於科學的管理方法，行為管理專家會把問題歸咎於對人的關注。科學管理專家把人當經濟人，而行為管理專家把人當社會人。
科學管理思想家會認為是由於工作沒有科學的方法而造成的，工作不夠標准化。管理人員i沒有對銷量資源進行合理分配，生產量沒有有落實到人，而缺勤率是因為沒有固定的獎懲制度。
科學管理專家提出的解決方法：1，用工作定額法，對生產過程的每一個環節進行科學的觀察分析，制定出標準的操作方法；2，細致的挑選工人，並對他們進行專門的培訓，使他們能按照規定的標准工作法進行操作，提高生產勞動的效率。銷售人員則分配合理的銷售量到個人3，實行差別工資制，對完成工作定額的工人按較高的計件工資率水平來發放工資，對沒完成工作定額的工人按較低的計件工資率水平來發放工資。4，實現固定的獎懲制度。
而行為管理專家則關心人的因素。問題可能是管理人員對員工不夠關心，員工滿意度不高所造成的。
解決方法：1.了解員工的心理因素，從社會心理方面鼓勵工人提高勞動生產率，2，企業存在非正式組織，要善於利用和引導非正式組織，為實現組織目標而努力。3，提高員工的滿意度 來提高生產率，比如多和工人接觸，適當的給予一些福利讓工人安心工作等。
回答基本點就可以了。供參考。
F. 管理學基礎的案例怎麼分析
1、因為他進行了細節的數據分析，發現了問題的根源，並從投資人（高層）的角度提出了解決方法。
2、因為他越級匯報了，他得出結論後，應當先向給他安排任務的院長助理反饋。
3、因為他提出的解決方法，影響了眾多同事的便利，大家對他都有意見。
4、考慮問題的解決方法時不能僅僅考慮某個角色的利益，而是要全面考慮所有利益相關者的利益，並在主要的利益相關者之間取得平衡。
5、決定管理工作內容時要對可能產生的衍生問題和影響進行詳細的思考，避免解決一個問題，又引出一個新問題的情況，這樣才能取得較好的實際效果。
G. 如何分析管理中的案例題請高人指教!
15． 「昆煙現象」給我們的啟示
昆明卷煙廠由默默無聞的「龍頭老大」，後由盛而衰，再重新崛起，形成一種「昆煙現象」。這種「昆煙現象」，給我們以深刻的啟迪：大膽創新與趕超外國強手孕育了中國煙草業的一代排頭兵；創新的放緩、機遇的錯失、決策的失誤；還有環境的配套等不利因素可以使任何一個盛極一時的企業陷入困境。而老企業要重振雄風就應充分利用其品牌上的優勢，以新產品為突破口，通過新產品來「喚醒」老名牌的形象，繼而重塑老企業形象，使腳下的輝煌之路不斷向前延伸……
在中國煙草工業史上，昆明卷煙廠是一個劃時代的企業。在半個多世紀前的抗日烽火中，第一代昆煙人曾譜寫了一部可歌可泣的抵禦洋煙、振興國業的創業史，並一度在「抗戰大後方」掀起抽「愛國煙」以支持抗戰的熱潮。新中國成立後，第二代昆煙人在追趕「茄力克」等洋煙的壯舉中創出後來享譽全國的卷煙。改革開放後的第三代昆煙人曾以多年擁有「中國第一煙廠」的桂冠而引以為榮，他們在技術引進上敢為天下先的舉動又使昆明卷煙廠以「敢吃螃蟹的第一煙廠」而聞名。多年以來，昆明卷煙廠各種牌號的卷煙在中國名煙殿堂上熠熠生輝，昆煙廠為中國煙草工業贏得了榮譽。1995年，昆明卷煙廠生產卷煙123萬箱（標准箱），工業總產值71.63億元，實現利稅52.8億元。在以銷售額排序的「中國500家最大工業企業排序中列第46位。在以利稅總額排序的中國500家最大工業企業中列第11位。在中國企業綜合評價最優500家評比中列第7位，並獲得綜合滿分十二佳稱號。在以凈資產排序的「中國的脊樑」國有企業500強排序中列第123位。80年代末期以來，昆煙的發展歷程中經歷了一些挫折。但是，6000多名昆煙人卻沒有在困難面前低頭，他們沒有知難而退的傳統。在「打基礎，樹形象」的內部改革中，他們喊出了「頭懸梁錐刺股，卧薪嘗膽，再創雲煙輝煌」的心聲，開始了第三次創業。1996年底，隨著「新三包煙」的陸續面市，昆煙人迎來了希冀已久的「曙光」。
昆明卷煙廠的發展歷程是令人深思的，我們不妨稱其發展軌跡為一種現象——「昆煙現象」。
從某種意義上說，昆明卷煙廠的歷史是一部挑戰洋煙、振興民族煙草工業的奮斗史。1922年，雲南人庾晉侯沖破「老刀」、「三炮台」、「強盜」等洋煙的圍追堵截，創辦了雲南第一家機制卷煙廠——亞細亞煙草公司，並推出「重九」牌卷煙。「亞細亞」很快便湮沒在洋煙的煙霧之中，但「重九」這個民族品牌卻留傳了下來，因為它代表了一種民族精神。1942年，昆明卷煙廠的前身——「雲南紙煙廠」的宣告成立，從而拉開了昆煙人抵抗洋煙、振興國業的帷幕。「重九」在抗戰期間作為「愛國煙」紅極一時。新中國成立後，昆煙人再次向英國「茄力克」等洋煙發起沖擊。50年代末昆煙的甲級名煙就風靡全國，並留下了「一雲二茶三中華」的佳話。80年代，昆煙人瞄準了「萬寶路」和「555」等洋名煙，開始了艱難的挑戰之旅。正是這種勇於挑戰的民族精神，成為推動昆煙事業蓬勃向上的強大動力的責任感。昆煙人認為，創業始於挑戰，守業更要靠挑戰。只有不斷地瞄準國際名牌，才會有源源不斷的動力和追趕目標。
1965年，當時任中央總書記的鄧小平同志視察了昆明卷煙廠，他對昆煙廠的領導說，「雲煙」的發展要靠技術改造，起機械化的路子。昆煙人牢記著小平同志的囑托。1973年，昆煙人做出了一項劃時代的決策，他們以184萬元的價格從英國莫林斯引進了一組MK8D卷接機組，不僅在雲南省，在全國也是第一家引進國外先進設備的卷煙生產企業，昆煙人從此被煙草業內士稱為「敢吃螃蟹的人」。這一舉動的意義早已超過了設備引進本身。首先，它是一種觀念的突破。在「寧要社會主義的草，不要資本主義的苗」、「反對崇洋媚外」、等口號滿天飛的年代裡，引進洋設備無疑要冒很大的政治風險。觀念的創新往往要比創新活動本身更有意義。其次，它標志著中國煙草業邁向現代化的開始。昆煙廠的技術引進使我國卷煙機械水平一步跨越了半個世紀的歷史落差，也結束了雲南省這個中國「煙草王國」不能生產濾嘴煙的歷史。再次，它為國內其他企業日後更大規模、更高水平的技術與設備引進積累了寶貴的經驗。從這個意義上來說，昆煙人的設備引進具有劃時代的開拓意義。昆明卷煙廠正是憑借「敢吃螃蟹」的「先行者優勢」，確立了它在國內煙草業的後來居上的地位。昆煙的崛起使「上青天」的行業格局發生了巨大變化。此後，昆煙又相繼從英國、德國、義大利等國引進了各種先進設備，從而跨入了世界級煙草企業的行列。昆煙「敢為天下先」的行為告訴人們，只有敢於向未知領域挑戰，才能享有「先行者優勢」。當然，企業只有不斷地創新，將原來「先行者優勢」投入到更進一步的創新活動中，才能在競爭中長期保持優勢。
根據以上案例，請回答以下問題： 1．你對「昆煙現象」是如何理解的？ 2．試論述「昆煙現象」給我們的啟示？
參考答案：1．對「昆煙現象」理解的基本要點有以下幾點：（1）昆煙廠崛起為中國「第一煙廠」的經驗是有其典型意義的。（2）80年代中期以後，昆煙廠發展速度放緩，最終於80年代末期讓出了穩座多年的「中國第一卷煙廠」的桂冠。1994年之後，昆煙廠經歷了痛苦的低谷徘徊，產品積壓、品牌形象受損、價格大幅下降，人們驚呼「昔日煙草業的『大哥大』究竟怎麼了？（3）1996是昆煙歷史性轉折的一年，在這一年的大部分時間里，昆煙人經歷著痛苦的變革，終於在年底擺脫了窘境，重新振作了起來，並在」戰略反攻「中初戰告捷。
2．「昆煙現象」給我們的啟示由以下幾個基本要點：（1）全方位的動態引進。（2）「以技改養技改」，變「輸血」為「造血」。（3）走「科技興煙」這條路，注重技術開發。
16.大新公司如何找關鍵的少數
大新公司是一家生產汽車零配件的公司，有職工1000多人。前兩年由於農機市場很旺，該公司從比較艱難的境遇中走了出來，有了相當大的發展，有一段時間訂單紛紛而來，忙得不得了。目前，市場趨於緩和，公司積極尋求市場，以產品的多樣化適應市場的多樣化，以質量和優秀的服務創品牌，取得了一些成績。同時公司也從加強內部管理，特別是成本管理上下了不少功夫。前兩年形勢好，銷路旺，掩蓋了內部管理制度特別是成本管理方面的問題，現在必須認真考慮這些問題了。
公司王總經理從有關材料上看到與同行幾家企業相比，大新公司庫存過高，耗損大，而且近幾年庫存與損耗與公司產值的比值在緩慢爬升。王總經理就這件事召集供應部的幾位負責人開會，詢問情況，讓他們分析問題之所在，並給出解決問題的措施。
供應部李部長感到壓力很大。李部長原在一家小型國有企業負責，該企業效益不好，問題成堆，而且很難解決。與李部長當時共同負責的黨委書記是一位老同志，李部長覺得與劉書記的合作不能說怎麼成功，但總體感覺還不錯。劉書記處理問題的點子多，協調能力強，麻煩事處理了不少，給李部長的工作很多支持。他還記得劉書記的口頭禪之一就是「抓關鍵的少數」。這些日子庫存方面的問題使他常常想起劉書記的這句口頭禪，同時，他還記得幾年前參加經貿委組織的工商管理培訓中，學習過一種分類管理法，當時似有感受，但沒有仔細考慮，又沒有應用去處理實際問題，就漸漸淡忘了。他重新考慮了這個問題，找到了原來學過的ABC分類法，並與部里的幾位骨幹一起清查了家底，重新檢查了相關的規章制度，從「家底」來看，有些混亂不清。其主要原因是這幾年忙於發展，疏於管理，規章制度「健在」，但掛在牆上，灰塵不少，內容泛化，執行不力。
按照ABC分類法的辦法，他們首先將庫存進行了清底，並按原材料，零部件的價值分類，排隊。在對物品計價時，問題似乎不復雜，但開過幾次會議，都沒有結論，有兩種方案比較集中了大家的意見：一種計價是以重量計，因為原價是反映過去的，以原始價計算不宜於加強管理，以現價或重置價計應該說要合理些；另一種計價方法則主張參考重置價格，而根據物品在生產中的重要度而計「價」，當然這種「價」是一種虛擬的相對「價格」或者一種重要性的度量。這種方法的優點是明顯的，分類管理應對該物品的重要性實施不同的管理，但同時缺點也是十分明顯的，「重要性」的度量過於困難。有人提出如何將這兩種方案綜合考慮，能「綜合」固然好，但「綜合」的難度相當大，並不亞於「重要性」的度量。
供應部經過調查與分析，獲取了具體數據，先按重置價這種相對易行且基本合理的方法進行了ABC分類，並在規章制度上作了一些相應的調整。情況有所好轉，兩個月後的結果表明，庫存下降了5%，損耗下降了1%，但使人感到尚有潛力可挖。潛力在何處？
討論題： 1． 李部長與劉書記「抓關鍵的少數」有無不同之處？主要體現在哪裡？
2． 作ABC分類時，案例中共有幾種計價方法？這些計價方法各有何優缺點？你認為如何計價比較適當？結合你單位或你熟悉的事例進行說明。
3． 案例最後談到還有潛力可挖，你認為潛力主要的搜尋方向有哪些？
4． 以你單位或你熟悉的背景，調查數據，作ABC分類。
5． ABC分類與勞倫茨曲線有何關系？
要求： 1． 加深數據調查，數據分組及對勞倫茨曲線的理解，加深ABC分析法。
2． 結合單位或熟悉的背景，對ABC分析的全過程給出個環節、各要點及其管理上的要求進行討論。
案例分析報告
1． 李部長與劉書記同是採取「抓關鍵的少數」，但兩者存在不同之處。劉書記具有豐富的管理經驗，他經常用的口頭禪「抓關鍵的少數」實際上是他對管理實踐中經常出現的情況處理方式的經驗總結。由於對管理對象處理方法最初的辦法通常使用處理占絕大多數或出現頻率最多的情況的應對措施來管理所有對象。這種方式初看好像解決了大多數問題，應該是有效的。但隨著時間的推移，由於「關鍵的少數」影響逐漸顯露，盡管其在數量上也許不佔管理對象的主要部分，但其對整個價值的影響是巨大的。劉書記在長期的管理實踐中認識到，對這種現象採用注意處理那些對全局影響大的少數而並不僅僅是數量多的管理對象的方法才是行之有效的。李部長則是在劉書記管理方式的言傳身教下，同時經過系統的管理培訓以後，結合現有的管理實踐，對這種管理方式有了更深的理解。劉書記的方法仍然停留在定性的程度上，對主要矛盾有一個描述性的認識，但由於缺乏定量分析，沒有具體的分類方法，處理具體問題時，往往會憑經驗和主觀估計，處理地很粗糙。李部長由實踐中獲得的經驗，同時學習了科學系統的管理方法，懂得如何對具體問題進行進一步的定量分析，問題更加明晰化，處理起來也就更有效率，易於控制，能明確投入產出的效益。
2． 有兩種計價方法。一種計價是以重置價計，以現價或重置價計要合理些；另一種計價方法則主張參考重置價格，而根據物品在生產中的重要度而計「價」，當然這種「價」是一種虛擬的相對「價格」或者一種重要性的度量。這種方法的優點是根據該物品的重要性實施不同的管理，缺點是 「重要性」的度量過於困難。有人提出如何將這兩種方案綜合考慮，能「綜合」固然好，但「綜合」的難度相當大，並不亞於「重要性」的度量。我們認為結合兩種計價方法的優點，可以採用適當引入重要性計價法，即對部分進行重要度分類，如設備有高、大、精、稀類的是非常重要的。所以，ABC分類法應與其他分類管理法綜合考慮，不應拘於只能採用單一的管理方法。
3． 主要方向應該是實施分類管理，要對A類的管理下功夫，創造條件進行計算機管理，提高管理的效率和效益。另外還要依據管理原則對A類數據提供深層次分析，注意對其動態變化進行及時處理和反映。
4． 有價值9.3、1.02、6.1、8.0、7.8、9.8、8.9、1.02、9.5、9.3、9.3、8.7、7.4、9.6、9.5、9.7萬元的16類原材料
年份分類區間
頻數
累計頻數
頻率%
累計頻率%
7萬以下
1
1
6.25
6.25
7萬~8萬
2
3
12.5
18.75
8萬~9萬
3
6
18.75
37.5
9萬~10萬
8
14
50
87.5
10萬以上
2
16
12.5
100
∑
16
ABC分類與勞倫茨曲線在曲線繪制的原理上相同，勞倫茨曲線的繪制原理是ABC分類法的基礎及運用
企業管理案例分析題及解題思路（一）
1．安通公司的投資決策
安通公司是一家特種機械製造公司。該公司下設10個專業工廠，分布在全國10個省市，擁有20億資產，8萬員工，其中本部員工200人。本部員工中60%以上技術管理人員，基本都是學特種機械專業的。該公司所屬企業所生產的產品由政府有關部門集中采購，供應全國市場。
改革開放以來，安通公司的生產經營呈現較好的局面，在機械行業普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產品。但是，進入90年代以後，國內市場開始呈現供大於求的趨勢。政府有關部門的負責人曾透露，如果三年不買安通公司的產品，仍可維持正常生產經營。面對這樣的新形勢，安通公司領導連續召開兩次會議，分析形勢，研究對策。
第一次會議專門分析形勢。劉總經理主持會議，他說，安通公司要保持良好的發展趨勢，取得穩定的效益，首先必須分析形勢，認清形勢，才能適應形勢。我們的產品在全國市場已經趨於飽和。如果不是有政府主管部門干預和集中采購，我們的生產能力一下子就過剩30%，甚至更多。我們應該對此有清醒的認識負責經營的李副總經理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達到了8%左右，局全國機械行業平均水平之上。但是現在產品單一，又出現供大於求的趨勢，今後再保持這樣的發展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富餘人員，應該做出新的選擇。分管技術工作的趙副總經理說，總公司和各廠的產品特別是有一部分產品通過近幾年引進國外先進技術，基本是能滿足國內市場目前的需要，總公司和各廠的專業技術力量很強，如果沒有新產品持續不斷開發出來，單靠現有老產品很難使本行業有較大發展，專業人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢，大家都感到這次會議開得及時，開得必要。
第二次會議仍有劉總主持。他說，我們上次會議全面分析了形勢，使我們大家頭腦更清醒，認識更加一致，這就是總公司要適應新形勢，必須研究自己的發展戰略。分管經營的李副總說，我們應該充分利用富餘人員和富餘資金，尋找新的門路，發展多種經營。要敢於進入機械行業外的產品。現在，國家不是提倡發展第三產業嗎，我們應該利用國家的優惠政策，開展多種經營，取得更好的經濟效益。分管技術的趙總談到，安通公司的產品雖然經過引進國外先進技術，已經升級換代，但是和國際先進水平比還有相當差距。我們現在應該充分利用技術力量和資金，進一步引進技術，開發新產品，為國內市場作一些儲備，以適應未來市場的需要，同時爭取把產品打到國際市場上去。其他各位老總也都一致認為，安通公司必須發展，不能停滯不前。大家認為，安通公司是一個專業化很強的企業，雖然現在主產品是供大於求的趨勢，但現在特別是將來還是有比較穩定的市場的，這個主業絕不能放鬆，但是單靠這個主業要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經營領域，開展多種經營。基於這樣的認識，安通公司提出了適應市場的新的經營戰略：「一業為主，多種經營，立足本業，面向全國，走向世界」。
兩次會議統一了思想，提出了新的經營戰略，各個分廠和本部各個部門都積極行動起來，研究自己今後的發展方向和目標。這時，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設之中，由於缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元，地處市中心，據預測年利潤率可達25%以上，4年就可全部收回投資，是一個投資少，見效快的項目。二是遼寧省有個年產40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作夥伴。該礦允諾投資回報率至少20%，目前煤炭正供不應求，市場前景也是很可觀的。
聽到這兩條信息後，總公司派出兩隊人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。幾天後，兩隊人馬回到總部，證實了兩條信息是真實可靠的，而且經營者都是國營單位，投資前景看好，並寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請示報告。請示報告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由於有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，並於第二年開始營業，飯店開始營業以後，安通公司的有關領導出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經營得還不錯，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通公司對此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。
1. 安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什麼？
2. 安通公司應對飯店和煤礦採取什麼樣對策？
參考答案:根據SWOT分析，安通公司具有良好的內部資源條件，(人、財、物)優勢明顯，但產品單一，供大於求，面臨外部環境的威脅，因此開辟新市場，實行多元化經營的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業，論證不充分。加之行業跨度大，在該領域的經營業務中，安通不具備一定優勢。投產後，又缺乏必要監控和指導，以致造成經營不善和虧損。對策(1)對兩個項目進行再論證和追蹤決策決定取捨，如有繼續發展的機會應加強監控和管理，力爭盡快扭虧為盈(2)利用企業的資源和人力優勢，引入新技術開發新產品，開辟國際國內兩個市場。
5.美國銀行企業的組織結構調整
從本世紀80年代初開始，由於聯邦政府放鬆了對銀行業產品和地理區域的管制，美國各銀行企業的經營環境都發生了很大的變化。銀行和金融服務中不斷增強的競爭，以及迅猛發展的技術進步，都迫使各家銀行改變經營戰略，以實現利潤和增長的雙重目標。由於激烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高其利潤水平。發放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因為低質的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行並沒有及時地意識到，為贏利性地展開競爭、避免破產，它們將不得不在金融服務行業的經營領域中尋得一席之地。他們必須著眼於總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。 這些變化迫使許多銀行從經營戰略的角度得出結論：組織需要變得更少集權，更加關注顧客需要，而且應與市場保持更緊密的聯系；必須確定出能獲利的產品市場領域，並在企業內組織專門的隊伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供營銷服務。結果，從80年代以來，許多商業銀行便開始重組，從職能型結構轉變成按顧客類型和需要進行組織的事業部型體制。這些銀行中很大一部分都由總經理(即與職能經理相對應的「總經理」)來領導各個事業部，事業部經理是直接為某一特定顧客群體提供服務的銷售和營業人員。這些經理現在要為事業部的盈利和資產回報負責,而這也將在他們的個人收入上得到反映。 確定了向事業部型和顧客驅動型結構轉變的目標以後，各銀行的領導者們便著手考慮如何變革組織結構，以便將可能發生的混亂減少到最低限度,同時又能獲得各類群體員工的大力支持。因為所擬定的組織變革方案正使企業中的大多數員工感到某種精神上的不適應和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮採取一些對策和辦法來克服阻力，使企業的員工了解自己應該為變革作些什麼,並置身於這一變革行列中，推動變革的順利實施。 銀行業的許多領導者都認為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時間。問題是如此重要，使得銀行業的領導者們必須採取一種教育的策略，促進高層管理人員和一般員工都充分認識干擾企業運營的問題的嚴重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會有成功的可能。而這種教育和認識自然地會引導企業採取參與的變革策略。 有些銀行還聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。這些顧問人員在仔細審查變革計劃時，常會問及高層管理人員一些平時難得考慮到的問題。顧問人員的「局外者」身份，使得他們能脫身於對企業持續運行看來似乎相當緊要的日常瑣碎事務之外，看清企業所面臨問題的本質。另外，顧問人員可以從高層領導者的合法權力中，以及他們自身在該領域的專家權力中，取得某種權威來推動變革的進程。 在許多銀行企業中，高層管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員和內部委員會仔細商討諸如銀行要在哪些領域開展經營，如何照此要求設立組織結構，以及如何在企業中盡快、盡可能有效地推進所需要的組織變革等等問題。 兩年以後，各組織層次的管理人員對企業重新確定的經營方針、經營領域、經營成功的關鍵因素以及將來需要採取的行動方案等都獲得了較為全面的了解。這樣，每個人都做好了變革的准備，並在激勵之下去推行組織結構、管理系統和管理風格等方面所需的變革。 採取教育和鼓勵參與策略的銀行領導者們發現，這些變革發動方式不僅有利於產生更好的決策，同時也有利於順利地執行這些決策。因為投身其中的人們，都對競爭對手、市場顧客、銀行自身的文化和運營能力等有了更好的了解。企業一旦作出了變革的決策，實際負責執行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經是變革隊伍中的一員，已經得到良好的激勵去做所需要做的事情。 盡管如此，當高層和中層管理人員開始將已達成共識的變革付諸實踐的時候，他們中的許多人才發現，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態度和行為並不容易。為使預想的變革得到理解、信任和執行，密切溝通、仔細調整作業流程及建立起有效的激勵機制，這些手段就變得日益重要了。 文化是許多銀行變革中的一個最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習慣地認為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退，對他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。
參考答案：組織變革的成功不僅依賴於正確的組織設計方案的選定，更取決於他們對組織變革過程的一種卓有成效的管理和領導能力。該組織的組織變革是極為重要而且是非常必要的，但它絕對不是輕而易舉的事情。
H. 有關管理機制與管理方法的案例分析
一．引言 著名的管理大師彼德·德魯克在他的《知識社會的興起》一書中指出，100多年來，人類經歷過三次革命，這就是：工業革命、生產力革命和管理革命。這三次革命都是由知識意義的根本轉變驅動的。第一次革命是知識被應用於工具、過程和產品，形成了工業革命；第二次革命是知識被應用於工作，從而引來了生產力革命；第三次革命則是知識被應用於知識本身，從而引起管理革命。 隨著知識經濟的興起和發展,企業的經營方式和管理方式也出現了一些新特點。這些特點突出地表現在企業的管理方式正從工業社會的生產管理向知識經濟時代的創新管理和知識管理（即KM，knowledge management）轉變,也就是說知識時代的企業再不是過去那種以單純金融資本或自然資源來表明本企業與其他企業的不同,而是通過知識獲取競爭優勢。這種新變化要求一種新的管理方式，即以知識為核心的知識管理。 對於知識管理的定義，國內外學者見仁見智，有著若干不同的理解。筆者在學習、借鑒他人觀點的基礎上認為，知識管理就是對一個企業集體的知識與技能的捕獲，然後將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。知識管理的目標是力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以便使他們能夠做出最好的決策。總之，知識管理就是通過知識共享,運用集體的智慧,提高企業的應變能力和創新能力。企業知識管理和生產管理的出發點都是把知識視為最重要的資源,最大限度地掌握和利用知識,這是企業競爭力得以提高的關鍵。 作者簡介：張玉蓉（1975－），女，重慶人，重慶交通大學人文學院講師，重慶大學經濟與工商管理學院博士生，研究方向：知識管理、企業管理 二．企業的知識管理機制 （一）知識創新機制 1.建立微弱市場信號收集機制 大多數企業對於微弱市場信號還沒有建立起有效的收集機制。現在企業的競爭相當激烈，明顯的競爭優勢越來越少，更多的是在一些細微的領域競爭。例如，消費者在購買電器之後，廠家一般會派人來安裝，安裝完畢，消費者會問安裝工如何使用電器？安裝工通常的解釋是「我們只負責安裝，如何使用請看使用說明」。這些微弱的市場需求信號往往被安裝工抹殺了，如果有一套好的機制，這些需求就能很快反饋給企業，從而使售後服務的內容向知識服務延伸，最終使企業的競爭力得到提高。 對於消費者的不滿，比如退貨、理賠等，一般商家和廠家都會採取息事寧人的態度，而分銷商則大多報喜不報憂。正因為如此，一些代表著未來需求和發展方向的微弱市場信號就會消失掉，這對一個企業是 很不利的,因為，挑剔的消費者提出的問題可能正是企業下一步攻關的方向，代表了未來的市場需求，是知 識創新、技術創新和市場創新的起點。因此，企業應該建立起微弱市場信號機制，鼓勵員工將消費者的不滿收集起來，及時反饋給經營決策部門和研發部門。 2．建立有序的企業技術創新機制 企業技術創新需要完善的創新機製作為保障，包括制度、流程和反饋等。完善的創新機制要求企業技術創新具備有暢通無阻的溝通渠道作為保障，提供適當的工具和環境輔助員工同相關客戶和工作夥伴進行直接或間接的交流。企業的技術創新涉及企業的各個部門，從產品的研究開發，一直到產品市場銷售，中間需要經過多個環節和過程。為了保證信息傳遞的准確，需要有通暢的信息流通與反饋渠道，便於鼓勵員工的能動性，使每個參與者都能發表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。 3.建立創新失敗寬容機制 創新是有風險的，不可能每一次創新都能成功。創新成功了就有獎勵甚至重獎，那麼失敗了呢？是不聞不問，還是不予理睬？目前，大多數企業對創新失敗並沒有一個較好的處理機制。要改變這一狀況，就應該對各個崗位和職位予以定級，根據不同的級別定出可以失敗的次數、項目數、時間和經費規模。在上述范圍內允許失敗，超出范圍的失敗是不受支持的或者是要受到懲罰。這樣，由於在一定范圍內的失敗可以被寬容，企業員工創新的積極性就會非常高漲，創新意識就會非常強烈，當然創新的成果也會隨之增多。除了限定寬容的范圍之外，創新失敗寬容機制還要求失敗者將失敗的原因進行分析，整理成相應材料供他人參考，真正做到「失敗是成功之母」。 （二）知識共享機制 1.促使企業結構扁平化、簡單化，形成平等暢通的互動渠道 知識共享要求弱化參與者的等級觀念，簡單的層次結構可以使員工較平等地傳播和反饋知識，形成開放性的、學習性的、成長型的知識共享機制。實施彈性的組織方式，鼓勵員工建議和批評，增加員工互動對象的流動性，使知識共享保持活力。知識經濟時代的企業組織應該是一種學習型的組織，這種具有網狀的、扁平的、富有彈性的結構的組織將有利於員工相互影響、相互交流和溝通，有利於增強企業的團隊合作精神，有利於企業知識更新，有利於企業適應環境變化。 2.完善內部知識網路，營造有利於知識共享的環境。 有利於知識共享的知識網路應該使員工能夠輕松地進入知識資料庫，自由地利用電子郵件、電子公告欄、電子論壇和技術圖書館，獲取對業務活動有價值的信息，及時提供自己的感想和經驗體會，並與其他人員自如交流。知識共享不僅需要企業擁有完整的信息管理系統，出版企業內部刊物、定期公布企業內重大信息、定時召開通報會、公布企業經營情況、建立企業系統知識平台等，為知識共享提供技術支持，還要求企業以個人為基礎，重視以人為本的觀念，建立和鼓勵建立各種文化團體或非正式組織。 3. 培育共享的價值觀和團隊精神，形成自然而然的共享行為 人們在傳統上認為共享是一種損己利人的事情，實際上共享可以實現交流者的共贏，包括員工和公司。人具有創造知識的無窮能力，而知識不同於傳統的資產，它只有在共享時，才會不斷地增長，知識被越多的人共享，知識的擁有者就能獲得越大的收益。在知識交流中，如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識，或者企業為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成了障礙，對企業的發展極為不利。 (三)知識激勵機制 1.突出競爭化的「人才激勵管理」 在企業諸多管理中，最終都通向對人的管理。因此，西方企業根據知識經濟競爭化要求，突出「人才激勵管理」，從而把開發人才放到企業生存至關重要的位置。首先，在企業管理層中普遍設立了「知識主管」或「智力資本主管」職位，以快速收集和處理、保存大量知識，加強人才的管理與使用。其次，實施人才開發計劃，其中包括「終身教育」、人才破格提拔任用制度等。第三，改進分配和鼓勵制度，以更加傾向於人才效益的發展。提倡激發個人潛能，讓每個人都背負「發動機」，打破學歷，資歷界限，更重視實際能力是美國企業人才管理的特色。 2.建立知識型項目管理激勵機制 知識型項目與傳統項目不一樣，它更依賴於人的智慧和創新能力，因此，對於知識型項目，更重要的是強調人本管理和目標管理，而不是過程管理。強調目標管理，就是要求在規定的成本和時間內完成既定目標，而不必要求在整個過程內嚴格遵守企業的規章制度，比如打卡、坐班等。對知識型項目的參與人員還要強調柔性管理和彈性管理，這是因為項目的目標有可能隨企業競爭環境的改變而改變。知識型項目的激勵機制不但要考慮近期激勵，還要考慮遠期激勵，並且根據項目風險的增加增大遠期激勵的比重。這是因為有些項目的收益目前不一定能顯現出來，這時企業往往會低估項目的價值，而項目參與人員一般會高估項目的價值，如果採用遠期激勵，充分考慮委託人與代理人利益的相容性，則項目實施就會順利得多 3.完善知識獎懲機制 知識獎懲機制將員工的績效具體化為員工願意接受的收益，並對不能實現企業知識管理目標的員工進行處罰。通常，獎勵機制包括知識薪酬支付制度、知識股權期權制度、知識晉升制度、知識署名制度和知識培訓制度等;懲罰機制包括知識老化型員工淘汰制度等。 （1）知識獎勵制度 一是知識薪酬支付制度，即將收益比較容易確定的知識成果與員工的即期收益聯系起來，通過增發薪水與酬金來激勵企業員工；二是知識股權期權制度，即將收益比較難確定，並且主要在遠期實現的知識成果與員工的遠期收益聯系起來，通過給予股權期權來激勵企業員工；三是知識署名制度，即對那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對名望非常重視的員工採用知識署名的方法來激勵，促使他們取得更大成果；四是知識培訓制度。在知識經濟時代，知識已經成為一種重要的資本。知識培訓制度就是對那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對進一步深造非常重視的員工採用知識培訓的方法來激勵。其實，員工深造是外部知識內部化的方法之一，並且，這些員工深造後更容易出知識成果，從而形成知識成果的良性循環。五是知識晉升制度，即對那些既取得了較大知識成果，又具有較強管理能力，並且對經濟利益的刺激不太敏感的員工，採用晉級、晉職的方法來激勵，促使他們取得更大成果。 （2）知識懲罰制度 對於不能實現企業知識管理目標的員工應建立起科學的淘汰機制，這樣就能從反面推進企業知識管理目標的實現。 三．案例探討：施樂公司的知識管理 施樂公司是世界著名的辦公設備生產者，它生產的各種復印機名揚天下。施樂公司非常善於學習，早在20世紀80年代，施樂公司就建立起基準測試制度，向其他行業的優秀公司學習，提高了企業的競爭力。施樂公司很早就開始關注知識管理的發展趨勢，並且啟動了「知識創新」的研究工作，以戰略性的眼光投入大量資金率先建立起較為完善的知識管理體系。1996年，施樂公司正式開始實施自己雄心勃勃的知識管理項目――EUREKA，該項目的核心內容是使技術人員在地點分散、時間各異的具體服務過程中共享所獲得的新知識，利用知識管理技術及時分析問題，滿足消費者的服務要求。 從1996年開始，施樂公司依次在法國、加拿大和美國分公司引入EUREKA項目，後來在全球范圍內推廣。在推行知識管理的過程中，施樂公司還非常注重從組織體系變革和基礎建設入手,採取的主要措施如下：一是設立知識主管（CKO），其主要任務是加強公司的知識集成，產生新的知識，並將公司的知識變成公司的效益；二是完善企業內部網路，建立了名為「知識地平線」的內部網路，承載企業知識庫以及知識管理新聞、最佳實踐案例、產品、技術以及服務等方面的內容；三是建立企業內部知識庫，該知識庫建立在企業的內部網路上，由安裝在伺服器上的一組軟體構成，用來實現企業內部知識的共享；四是重視對企業智力資源的開發與共享等，這些改革為知識管理的順利開展打下了良好的基礎，進而提高了施樂公司的國際競爭力。 四．結束語 知識管理不同於任何傳統的管理,它是人類管理史上自19 世紀末20 世紀初科學管理以來最偉大的革命,是知識經濟時代波及全球、影響未來的一次巨大的管理浪潮,是一種全新的企業管理模式。企業知識管理成為企業應對信息化和知識經濟帶來的挑戰的最有力的武器。建立企業知識管理機制有助於認識企業知識，建立良好的知識集成協作與創新的環境，實現對知識的有效管理與應用，並最終增強企業的核心競爭力。 參考文獻： 〔1〕林東清. 知識管理理論與實務〔M〕.北京: 電子工業出版社，2005 〔2〕林榕航. 知識管理原理〔M〕.廈門: 廈門大學出版社，2005 〔3〕王廣宇. 知識管理――沖擊與改進戰略研究〔M〕.北京:清華大學出版社，2004 〔4〕徐瑞平, 王麗, 陳菊紅. 基於知識價值鏈的企業知識創新動態模式研究〔J〕.科學管理研究, 2005, 23(4): 78-81 〔5〕陳菊紅, 王能民, 楊彤.供應鏈中的知識管理〔J〕.科研管理, 2002, 23(1): 98-102 〔6〕David G. B., Richard G., Peter P. Inter-firm sharing of process knowledge: exploring knowledge markets〔J〕. Knowledge and Process Management. 2002. 9(1): 12-22.