研究方法量化指標

『壹』 績效量化指標考評採取什麼 辦法

有效量化績效指標的兩種方法：

（1）從公司的戰略目標入手，以目標管理法為突破口，通過層層分解，根據目標制定考核指標。目標分解一定要准確、細致，應使企業的戰略目標、各部門的目標及員工的個人目標保持一致性。力求在每個層次分解出來的目標都應當明確、具體，且突出重點。
（2）結合KPI指標提取常用的四個維度「時間、成本、數量、質量」，以數字的形式來表達，如「時間，日期、金額、數量、百分比」等。
例如：小丸子公司目前在拍一部精品影片，計劃於X年X月上映。
首先，明確各部門的工作職責和目標，抽取關鍵要素。
如：前期部編劇應完成劇本的創作，製作中心應完成場景建模、角色設計、動畫製作、燈光合成、後期剪輯等、市場中心負責衍生產品設計、市場運營和宣傳等、人資行政部負責人員的招聘和培訓等。
其次，制定量化的績效目標。時間方面，比如編劇的劇本應於X年X月X日完成，人物角色的形象設計應於X年X月X日完成，人員的招聘要在X年X月X日前到位等。數量方面，劇中人物的形象有X個，需要製作的場景有X個，完成製作需要招聘多少員工等；
。。。。。。
最後分解到員工個人身上的是在什麼時間范圍內需要完成多大的任務量，如果延期完成一項任務，扣多少績效分；比如小丸子負責公司的招聘，每周每月都會提交《招聘進度表》，某崗位需要在什麼時間招聘到位，如果延期一天就扣小丸子的績效分哈。
所以，將考核指標量化後，需要將這些分解的目標，做成一個考核表，便於統計，也有利於跟進進度。
量化只是企業做好績效管理的第一步，必須堅持以量化（定量）和非量化（定性）相結合，才能取得更好的效果。

績效量化指標考評採取的辦法如下：

一、目標管理法
唐新燃先生所設計目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標准為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的。
目標管理原則
唐新燃目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然後將總目標分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門直至每個員工的目標。
唐新燃目標管理重視結果，強調自主、自覺，但這並不等於領導可以放手不管，領導對目標實施過程的管理是不可缺少的。
在對實現目標的過程進行管理的過程中，領導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；領導要向下級通報進度，便於互相協調；領導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現時，適時地修改原定目標。
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、「532」績效考核模型
績效考核是現代人力資源管理的一項重要內容。幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案，但是許多曾經比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業的發展。調查發現，的績效考核方案還停留在僅限於經紀人業績的考核上，很少將經紀人利益和團隊精神一起體現在績效考核方案中。
我們知道：1+1>2的協同效應來源於團隊成員的默契配合。在如今的新經濟時代．要想使快速發展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想像的。因此，如何建立一種既能充分調動經紀人的積極性，又能增強團隊(包括部門門店和公司區域團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。
使用532績效考核模型是在經紀人、門店、區域團隊的利益調節上更適合用「5」、「3」、「2」的比例進行分配。該模型實施前經過了約長時間的醞釀、補充和完善；在實施的進程中，該模型需要得到了包括公司總經理在內的所有員工的贊同和支持；532績效考核模型需要得到公司上下的積極配合才能實現預期效果。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要介紹。
1．公司概況。最初實施該模型的是1家經紀機構，具備了現代企業制度獨立經營，自負盈虧。該公司下設分行80餘家，正式員工500多人。整個團隊表面看上去還算穩定，上下級、平級之間沒有什麼大的沖突，「團隊精神」、「以人為本」這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談後發現，這個團隊並不像表面看上去那麼和諧，75%的門店認為當前的人員流失很大，但也想不出更好的辦法留住經紀人；60%的經紀人覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強並缺少延續性。
2．配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通後，人力資源部對原薪酬制度作了一些調整和明確。
新的薪酬制度包括六個子方案，它們之間既有聯系又相互獨立，但相互之間並不重疊，是一種遞進式的加法關系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用於該薪酬制度，只是試用期員工只適用於前兩種子方案，已正式錄用員工可適用於全部六種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標的門店或員工適用，而且對未完成計劃指標的門店或員工同樣適用，從而消除了個別門店或員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的後顧主憂，提高了競爭的公平性。
532績效考核模型中的「532」是指將經紀人銷售傭金提成假設為「10」，其中經紀人獲益部分為「5」，門店(經紀人所在門店或小組)獲益部分為「3」，區域團隊(整個公司或事業部)獲益部分為「2」；532績效考核模型就是按照經紀人「5」，門店「3」，區域團隊「2」的比例對經紀人、門店、區域團隊進行考核的一種利益捆綁方案。有傳統計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎上體現團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內容介紹如下：
1．主動爭取的客戶。指經紀人通過個人的主觀努力而爭取到的客戶並與之簽約。
第一，一般銷售532模型。指按照公司規定的價格底線進行銷售；一般銷售532指銷售1套房按經紀人「5」、門店「3」，區域團隊「2」的比例對事先規定的提成額進行分配。
例如，規定銷售1套房子的傭金提成為10元，那麼員工A(假設A在銷售一部)銷售了10套房子後的收益為：
經紀人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(套)=50(元)；
銷售一部的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/3(人)=10元；
整個區域團隊的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/20(人)=1元
這樣，A因銷售了10套房子的總收益應為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售房子而轉移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用於整個薪酬制度的其他子方案。
第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按門店為單位進行考核的。完成計劃的門店，以「5」、「3」、「2」的比例對經紀人、門店、區域團隊進行獎勵；未完成計劃的門店，無論經紀人業績多麼突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用於經紀人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務提成的資金無關。
例如，假設規定完成計劃後單位傭金獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300元；現在，銷售一部實際總銷售量為360元，其中A完成了150元，則A可獲得的獎勵為：75+36+3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額)，具體計算方法如下：
經紀人直接獎勵：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元)；
門店間接獎勵：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元；
區域團隊間接獎勵：1(元)×[2/(5+3+2)]×360(件)/20(人)=3.6元
若銷售一部當月的實際銷售量為290元，A雖然完成了150元，但因所在的銷售一部未能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。是否獲得計劃獎與經紀人業績不掛鉤。
第三，超價銷售532模型。指超過規定價格底線而進行的銷售。由於各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30%的比例參照「一般銷售532模型」執行。這里的30%比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，並且二手房的價格彈性較小時，不妨將比例提高。
2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和來訪咨詢的客戶。對於此類業務的績效考核辦法，按「主動爭取客戶」50%的比例實施。當然，這一比例也要因傭金和市場本身的情況作權衡。
四、532績效考核模型有以下特點。
1．避免了經紀人之間由於過度競爭而影響團隊的合作。在按經紀人自身績效付酬的績效工資制下，經紀人自身的勞動成果與其勞動報酬之間聯系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標的實現。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重經紀人價值前提下，兼顧了團隊利益。
2．努力與績效相聯接的操作性更強。由於所面臨的外部環境越來越復雜，先期針對門店制定的有些目標任務在門店全體員工的努力下未必就能實現。當門店預期自己的任務無法完成，而報酬的很大比例又與任務是否完成相關的時候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務與績效聯系得更緊。
3．更好地體現了公平性。封閉式提成制是目前不少經紀公司採用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對門店至公司忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設計的意圖之一。
532績效考核模型更多地體現的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時，必須綜合考慮經紀人所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的，那麼應多考慮經紀人的價值，不妨採用721的比例進行分配；如果該工作是低獨立性、高結構性的，那麼應多考慮團隊合作所體現的價值，不妨採用442或433，等等。
績效考核方法的特徵
縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特徵：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至「拍腦袋」，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；
（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
外資企業的員工績效考核方法
1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那麼員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為「在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當於關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)」，這是「績效為結果」的典型觀點。基於這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距並縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。
其它績效考核的方法
直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。
績效考核的步驟
第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫
第二步，設定績效考核表
第三步，對員工開展培訓。
對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：
企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景；
企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；
考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；
績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法；
第六步，外部專家導入。
與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。
第七步，考核
第七步，績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。
使用績效考核方法的注意事項
作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：
首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。
其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。
第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。
第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。
第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。
第六，雙向溝通，持續改善。
設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。
的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具；關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那麼精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標准來源。
企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。
選擇正確的績效考核方法
根據考評內容的不同，考評方法也可以採用多種形式。採用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的准確度。
比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的「重要工作」和「日常工作」部分，同事之間對「工作態度」部分進行互評。另外，還可以讓員工對「日常工作」和「工作態度」部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為後面進行的考評溝通提供有益的幫助。
為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的「重要工作」和「日常工作」經常進行非正式考評，並記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。
1、目標考評
對「重要任務」考評採取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的「重要任務說明」，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。
2、自評
自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了准備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利於更客觀的進行考評.
3、互評
互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合於主觀性評價，比如「工作態度」部分的考評。互評的優點在於：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，並且由多人同時評價，往往能更加准確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多於5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.
4、上級考評
在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合於考評「重要工作」和「日常工作」部分。
5、書面評價
由於每位員工都有不同的特點，而標准化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利於員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。

『貳』 心理學的研究方法有哪些

心理學的研究方法很多，例如自然觀察法、實驗法、調查法、測驗法、個案法等。

1、自然觀察法

自然觀察法是研究者有目的、有計劃地在自然條件下，通過感官或藉助於一定的科學儀器，對社會生活中人們行為的各種資料的搜集過程。

2、實驗法

指在控制條件下操縱某種變數來考查它對其他變數影響的研究方法。是有目的地控制一定的條件或創設一定的情境，以引起被試的某些心理活動進行研究的一種方法。

3、調查法

調查法是指通過書面或口頭回答問題的方式，了解被試的心理活動的方法。調查法的主要特點是，以問題的方式要求被調查者針對問題進行陳述的方法。根據研究的需要，可以向被調查者本人作調查，也可以向熟悉被調查者的人作調查。調查法可以分為書面調查和口頭調查兩種。

4、測驗法

即心理測驗法，就是採用標准化的心理測驗量表或精密的測驗儀器，來測量被試有關的心理品質的研究方法。例如常用的心理測驗有：能力測驗、品格測驗、智力測驗、個體測驗、團體測驗等。在管理心理學中的研究中，心理測驗常常被作為人員考核、員工選拔、人事安置的一種工具。

5、臨床法

用實驗方法去研究抑鬱精神錯亂等精神障礙問題是很困難或是根本不可能的。事實上，很多心理學實驗在道德上令人難以接受，或者是在操作上是不可行的。在這種情況下，通過個案研究來獲取信息或許是最好的方法。

(2)研究方法量化指標擴展閱讀

1、心理過程（mental process）指一個人心理現象的動態過程。包括認識過程、情感過程和意志過程，反映正常個體心理現象的共同性一面。

2、認識過程即認知過程，是個體在實踐活動中對認知信息的接受、編碼、貯存、提取和適用的心理過程。它主要包括感知覺、思維、記憶等。

3、情感過程是個體在實踐活動中對事物的態度的體驗。

4、意志過程是個體自覺地確定目標，並根據目的調節支配自身的行動，克服困難，以實現預定目標的心理過程。

以上過程不是彼此孤立的，而是相互聯系、相互作用構成個體有機統一的心理過程的三個不同方面。

『叄』 量化與質化指標是什麼

量化研究是指著重探討研究對象的數量特徵、關系和變化，並以此預測社會現象的發展趨勢的研究方法。典型的量化研究方法包括實驗方法、統計方法等。

質性研究主要是通過對社會現象發展過程及其特徵的深入分析，以及對社會現象的詳細考察，解釋社會現象的本質和變化發展的規律的方法。典型的質性研究方法包括實地研究、文獻研究等。

由於量化研究和質性研究在研究的出發點、側重點和歸宿等方面存在著明顯的不同，因此，如何正確對待和處理二者的關系一直是犯罪社會學研究方法的重大問題。

量化和質性相結合的原則是指在犯罪社會學研究中，要綜合運用量化研究方法和質性研究方法開展研究活動的方法論原則。

(3)研究方法量化指標擴展閱讀

質化研究通過分析無序信息探尋某個主題的「為什麼」，而不是「怎麼辦」，這些信息包括會談記錄腳本和錄音、電子郵件、注釋、反饋表、照片以及視頻等。與量化研究不同，它並不僅僅依靠統計數據或數字來得出結論。它也有像「紮根理論」、「人種學」等正式的研究方法。

參考資料來源：網路-量化和質性

『肆』 如何有效量化考核指標

為您粘貼以下內容：

一、科學設計考核指標

1. 抓住重點而不追求完美，追求指標的質量而非數量。

2. 根據具體的崗位特點設計相應的指標。

3. 使考核結果真正反應客觀情況。

4.重視考核內容的質量和數量。

5. 注意考核的相對性和可比性。 6. 合理運用各種管理、考核方法。

二、正確的考核導向

1.正確的考核導向應與企業目標一致。

三、合理使用考核結果

1. 有考核有激勵

2. 有考核有指導、有反饋 四、考慮考核的投入產出

就單個崗位而言 如某崗位負責的工作有50項，其中4項對公司的貢獻占該崗位總貢獻的90%，則只需要考核這4項，另外46項可不考核。 如果為了追求完美對另外的 50-4=46項進行考核，可能投入考核這46項的成本遠遠超過考核後產生的正面效果，就是做了虧損工作，做得越多虧得越多！做任何工作都需要考慮投入— 產出。

就整個企業而言如果企業業績良好，員工工作狀況也很好，則不需要做考核。比如某小的民營企業，老闆帶著大家創業，一起奮斗，同甘共苦。因為人少，誰乾的好誰乾的差，老闆一目瞭然，老闆發紅包大小，大家也毫無怨言。這種企業是老闆在做考核，雖然很感性，但考核導向指向企業的整體利益，效果很好，不需要大動干戈的按書本做考核。

如有具體問題再進行探討。

『伍』 如何量化研究方法解決問題

你這個問題太大了，建議看看相關社會研究方法的書。一兩句話說不清楚的。大概步驟是：
首先概念化，什麼是同情心，同情心的表現是什麼？
第二操作化，什麼樣的指標可以測定同情心
第三獲取數據，通過實證調查或者已有資料庫獲取相關數據進行分析
最後得出結論

『陸』 如何實現量化指標

說資金量化是不對的,量化的基本觀念乃是從企業管理來的
如下請參考,看完後也許你會對量化的觀念有較佳的想法

財務管理粗放、效能不高是目前企業存在的普遍性問題，直接影響企業的管理水平和經營效果。如何提高財務管理的質量，實現管理科學的目標，是及待研究和探索的主要問題。本文擬就企業財務量化管理作一探討。

一、什麼是企業財務量化管理

企業財務量化管理，就是運用一定的數學方法，以定量為手段，調控企業財務管理活動，達到優化財務行為的目的。這一概念可以從四個方面來理解。

1、在屬性上，量化管理把財務管理引為定量化，是優化管理的一種方法。

2、在形式上，量化管理通過數量指標作用於管理對象，用數量指標調控管理。

3、在范圍上，量化管理包容財務管理活動的全過程，突出重點部位和關鍵環節。

4、在目標，量化管理以優化管理方法、提高管理水平為目標。

量化管理應體現三個特徵。

1、可操作性。量化管理是通過量的規定性來保證定性要求的落實。指標應直接、具體、便於執行、便於監控、便於考評。

2、針對性要強。量化管理以突出問題為調控對象，客觀反映企業財務管理內在規律，便於通過定量分析、定量決策、定量控制、定量評價實現管理目標。

3、有效性要強。量化管理是考評管理質量的尺度，有利於管理者實施動態管理，隨時把握執行情況，及時糾正偏差，客觀公正評價管理績效。

二、企業財務量化管理的理性認識

量化管理可以構成相對獨立的方法體系，在理論上和客觀需要上都是可行的。

1、量化管理符合領導科學中的有效行為理論，有利於增強管理行為的有效性。按照馬克思主義觀點，任何一種管理方法，當能用數學方法進行描述時，才是科學的方法。現代領導科學理論也認為，只有運用數量方法或數學模型支持的管理方法，才能保證領導意志的落實。在多數企業的管理中，管理部門的意圖往往是定性的規定和要求，缺少量的規范，彈性比較大，各級各部門在落實中各取所需，這恐怕是管理部門的規定和要求難以貫徹落實的主要原因。量化管理優勢用數量方法確定的「量」，把管理者的意圖與管理對象聯系起來，能夠 保證管理行為得到有效落實。

2、量化管理符合目標管理中的目標牽引原理，有利於增強管理的主動性。任何管理活動，只有明確、具體的目標，才能激發內在動力，調動管理者與被管理者兩個積極性。確定企業財務管理目標，要把定性目標定量化，落實責任具體化，使管理目標與執行者緊密相聯。才能發揮管理目標的牽引作用。量化管理通過科學地統計、分析、測算，提出管理的量化目標，逐層分解落實到執行部門的人員，用以引導和規范財務管理活動，促使管理對象圍繞管理目標自我約束，自我激勵。

3、量化管理符合系統論的系統結構功能原理，有利於增強管理的整體性。系統是一個被計劃控制或調節的功能整體，系統的目的性與組合性是聯系在一起的，把若干個相關聯的結構要素以最優的方法組合在一起，才能達到整體的最優化。企業財務管理是一個有機的整體，處理問題必須有系統思想，從整體上考慮，不能顧此失彼。量化管理能夠把財務管理活動諸環節用「量」建立起有機聯系，統一於量化系統之中，形成整體的管理功能。

4、量化管理符合論中的關節點原理，有利於增強管理的可控性。管理的核心是控制。最優化的控制方法是抓住管理系統中的一個或幾個制約、影響系統功能的關節點，促進系統的有效運行。因此，抓財務管理不能面面俱到，只有從實際出發，抓住主要矛盾，才能駕馭管理的主動權。實施量化管理，把財務活動難以控制的重點部門和關鍵環節，量化為便於調控的數量指標，進行剛性約束，可以達到事半功倍之效。

5、量化管理符合資訊理論的信息反饋原理，有利於增強管理的時效性。任何管理活動都依賴於掌握系統的運行狀態和變化程度等信息，管理過程實質是信息處理活動都依賴於掌握系統的運行狀態和變化程度等信息，管理過程實質是信息處理過程，管理質量很大程度上取決於信息質量。企業財務管理的突出問題是信息反饋滯後，情況模糊，使管理層難以及時實施正確決策。實行量化管理，需要建立相應的指標統計與分析系統，及時提供財務管理信息，提高管理信息的保鮮度，為優化決策提供可靠依據。

三、企業財務量化管理的相關問題

企業財務量化管理需要在正確的指導下，精心設計，嚴密組織，積極穩妥地實施。為此要把握以上幾個相關問題。

（一）、把握基本原則

1、系統性原則。量化管理作為一各方法體系必須遵循「符合規律、相互關聯、封關控制」的系統性原則。即量化管理過程要與企業財務活動規律相一致，確立量化指標要顧及財務管理者環節的內在聯系，防止交叉、矛盾和顧此失彼，量化體系要形成相對的系統，不能留下缺口，保證量化指標的系統完整。

2、重要性原則。量化管理作為一種管理手段，必須遵循「解決難關、控制弱項」的重點性原則。解決難關，就是對企業資金緊缺等突出問題，用量化方法進行調控；控制弱項，就是對非生產性支出實施專項量化限制。

3、實用性原則。量化管理作為定性要求的數量化，必須遵循「切合實際、直觀具體、簡便易行」的實用性原則。制定量化指標，一要從實際出發，既要防止過高難以達到，影響各級部門人員的積極性，又要防止過低調動不了積極性；二要一目瞭然，一個項目一個指標，保持指標的唯一性；三要盡量簡化，便於操作，不能搞得過多和過於繁瑣，凡增加工作量的指標應謹慎控制，保證量化指標實在管用。

4、公正性原則。量化管理作為一項激勵約束措施，必須遵循「依據客觀、標准統一、考評真實」的公正性原則。一是考評依據必須實在，要用數量反映成果不能主觀臆斷；二是考評指標要有普遍適用性，各級各部門單位使用同一標准；三是考評方法要講求真實性，保證考評結果的客觀公正。

（二）、確立指標體系

量化管理指標體系可分為兩個層次：一是企業內部基層量化管理指標體系，可由企業按照財務會計制度要求，結合自身實際確立；二是各級管理部門量化管理指標體系，應根據要求，重點確立如下五類指標體系。

1、資金管理指標體系。主要明確企業資金活動諸環節的調控指標，從宏觀上規范資金投向投量，提高使用效果。

2、費用支出指標投向。主要明確各管理部門和企業非生產性消耗的開支限額，保證支出結構合理。

3、利潤分配指標體系。主要明確利潤分配比例，合理調節各方利益關系。

4、資產保值增值體系。主要明確經營性保值指標，防止資產流失。

5、績效評價體系。主要明確各級管理部門績效考評標准，保證考評結果客觀公正。

（三）、建立支持系統

實施企業財務量化管理，需要相應的保障措施予以支持，大致講，應有以下幾個支持系統。

1、制度保證系統。一是建立基本制度；二是完善補充制度；三是修訂管理制度。

2、指標管理系統。一是指標的制定和調整；二是指標的下達和逐年調整。

3、統計分析系統。一是定期收集信息；二是分析運行狀態；三是定期修正偏差。 （四）、完善監控措施

1、縱向監控。按企業財務系統。逐級監控量化指標安排、量化指標執行和量化管理成果，使量化管理主鏈條的各個環節都發揮作用，促進量化管理的落實。

2、橫向監控。按企業財務管理關系，依據量化管理指標，監控企業職能部門量化管理限額、定額、指標和比例等落實情況，構成財務量化管理縱橫監控網路，擴大量化管理的覆蓋面。

3、內部監控。強化企業財務管理部門內部監督制約，對各項分管的量化指標，定期檢查、抽驗復核，及時反饋落實情況，保證企業財務量化管理有序進行。

我國市場經濟體制的建立和不斷完善，使企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的獨立經濟主體。除了法律、行政等手段從宏觀上加以調整外，企業自身的管理成為企業家們關注的問題。以財務管理為中心的企業管理模式被廣泛認可。但財務本身如何管理，在我國企業領導層看來還是一個既重要又新穎的課題。實際上，西方經濟發達國家的企業在財務量化管理上已有相當的水平，借鑒西方國家成功的經驗，走出一條適應我國國情的企業財務量化管理之路，是我國企業財務管理大勢之所趨。

『柒』 量化研究方法有哪些

量化方法有四個層次，即「定類量化」、「定序量化」、「定距量化」和「定比量化」。

• 定類量化：其實就是把樣本分類。例如國籍、性別等等屬性，都屬於「定類量化」。在這個層次上，要做的就是分類，但並不考慮類和類之間的關系。例如統計時性別分男女。「定類量化」的特點是分類都是平等的，如相關的結果有區別，則是後續研究的事了。

• 定序量化：也比較常見，人員考核的「優良中差」、事故分類的「特別重大、重大、較大和一般」都屬於「定序量化」。「定序量化」是在「定類量化」的基礎上，再把分類按照某種屬性進行排序。如果不同的樣本屬於不同的分類，那麼在這個屬性的維度上根據分類就可以對樣本進行排序，但並不能據此得出更多的結論。

『捌』 什麼叫量化研究方法

要考察和研究事物的量，就得用數學的工具對事物進行數量的分析，這就叫定量的研究，也稱量化研究，定量研究是社會科學領域的一種基本研究範式，也是科學研究的重要步驟和方法之一。

實證研究方法分為量化研究（Quantitative Research Methods）、質性研究（Qualitative Research Methods）（也稱為定量研究和定性研究），及將兩者相結合的混合研究方法(Mixed-Methods Approach)。

量化研究遵循傳統的科學研究方法，包括提出假設、構建模型、創設實驗、收集數據和驗證假設，因此最容易被物理教育者接受，在學科教育研究領域中最早使用量化研究方法的多是PER研究者。

(8)研究方法量化指標擴展閱讀

定量數據有4種類型，簡單介紹如下：

1、定類數據（nominal）是一種分類數據，它是離散的並且沒有順序關系。例如，在研究物理學習過程中男女生差異時，我們可能會使用的「1」 和「0」分別表示男性和女性，這里並不表示1比0更大。

2、定序數據（ordinal）是另一種分類數據，也是離散的但具有順序。例如，研究高中階段三個年級的學生對一些物理概念理解水平的發展變化時，分別用數字1，2，3表示高中一年級，二年級和三年級。定序數據用數字表示個體在某個有序狀態中所處的位置，不能做數學計算。

3、定距數據（interval）是具有相等間隔的連續數據，並且有順序。例如，溫度，1℃、2℃之間的差與20℃和21℃之間的差是相同的。定距數據有單位，沒有絕對零點，可以做加減運算，不能做乘除運算。

4、定比數據（ratio）不僅具有定距數據的全部屬性，同時具有絕對原點（即0），且兩個數值之間的比值是有意義的。例如：質量就是一個定比變數，可以說一個質子的質量為一個電子的1836倍。

『玖』 量化分析方法有幾種

量化分析法是對通過定性風險分析排出優先順序的風險進行量化分析。盡管有經驗的風險經理有時在風險識別之後直接進行定量分析，但定量風險分析一般在定性風險分析之後進行。定量風險分析一般應當在確定風險應對計劃時再次進行，以確定項目總風險是否已經減少到滿意。重復進行定量風險分析反映出來的趨勢可以指出需要增加還是減少風險管理措施，它是風險應對計劃的一項依據，並作為風險監測和控制的組成部分。
（一）技術分析法

技術分析法的主要目標是通過對市場的歷史數據的研究，特別是對價格和交易量的研究，來預測價格的變動方向。技術分析法通常分析市場價格圖標，因此技術分析師被稱為「圖表分析專家」。目的在於識別價格模式和市場趨勢，從而試圖預測未來的變化趨勢。技術分析法的原理包括市場行為包容一切信息（技術分析法旨在弄明白投資者對於此類信息的反應），價格以趨勢方式演變，歷史價格趨於重演，並且投資者具有重蹈先前投資者覆轍的特徵。

（二）基本面分析法

基本面分析法重點分析經濟狀態、利率、通貨膨脹、公司收益、公司資產負債表、以及中央銀行和政府的相關政策。

當基本面分析法應用於選股時，通常會結合對經濟整體方向自上而下的分析（宏觀），從而形成對於市場、行業、利率水平以及匯率水平的觀點，並加之運用自下而上的方法對於某隻股票進行分析（微觀）。自下而上的分析往往會忽略在國別以及產業方面的整體配置而關注於單只股票的選擇。根據投資理念和投資過程，自上而下的分析決定了國別和行業的配置；同時，自下而上的分析則決定了某一國家和行業內部的投資配置。

（三）量化分析法

量化（定量）分析法，正如其名，包括運用量化方法、統計模型、數學公式以及演算法來預測市場走向。在戰術型資產配置中一個常見的方法便是使用多因子模型，通過分析估值、動量指標、風險水平、市場情緒、利率、收益率曲線等因素，從而推導出涵蓋股票、債券和外匯市場等不同市場的買入和賣出信號。雖然有一部分戰術型資產配置策略完全是量化模型驅動的，但將量化分析和基本面分析相結合將更具活力，因為這種結合可以將量化信號融合入基本面分析的過程中。

量化分析的不足在於該分析很大程度上是以觀測到的市場價格的歷史關聯性和走勢為基礎。如果上述關聯性和走勢由於市場反轉或市場承壓而引起歷史關聯性發生變化而失效，那麼量化模型可能會在預測拐點過程中失效。量化模型往往也會在出現政權更替或市場結構化改變時失效。

『拾』 定量研究方法主要包括什麼方法

1、調查法

調查法是一種古老的研究方法，是指為了達到設想的目的，制定某一計劃全面或比較全面地收集研究對象的某一方面情況的各種材料，並作出分析、綜合，得到某一結論的研究方法。

2、相關法

相關法是指經由使用相關系數而探求變數間關系的研究方法。相關研究的主要目的，是在確定變數之間關系的程度與方向。變數關系的程度，有完全相關、高相關、中等相關、低相關或零相關等；而變數關系的方向有正相關和負相關等。

3、實驗法

實驗法是指操縱一個或一個以上的變數，並且控制研究環境，藉此衡量自變數與因變數間的因果關系的研究方法。實驗法有兩種，一種是自然實驗法，另一種是實驗室實驗法。

(10)研究方法量化指標擴展閱讀：

定量研究方法的測定尺度及特徵：

1、名義尺度

所使用的數值，用於表現它是否屬於同一個人或物。

2、順序尺度

所使用的數值的大小，是與研究對象的特定順序相對應的。

3、間距尺度

所使用的數值，不僅表示測定對象所具有的量的多少，還表示它們大小的程度即間隔的大小。

4、比例尺度

其意義是絕對的，即它有著含義為「無」量的原點0。長度、重量、時間等都是比例尺度測定的范圍。比例尺度測定值的差和比都是可以比較的。

參考資料來源：網路-定量研究