訂單交期分析方法

❶ 影響交期的五大因素是

一、業務方面

1、業務員接到訂單未及時下單。

2、多單少量訂單被漏掉。

3、無規劃地頻繁地變更訂單。

4、接單時把交期弄錯。

5、其它訂單的插入。

6、客戶要求與變更信息沒有及時傳達到各部門。

7、在工廠生產的過程中，生產周期長的訂單沒有專人跟蹤，未及時反饋和分析交期。

二、采購與供應商方面

1、原材料采購不及時。

2、采購人員職責不到位，未及時下采購單。

3、供應商供貨能力不足。

4、原材料質量不穩定：本公司沒有提出明確的產品要求。

5、供應商本身產品不穩定。

6、外發生產加工件不能及時到貨。

三、計劃與物控方面

1、生產計劃安排不合理或沒有計劃。

2、不能根據自己企業的特點制訂生產計劃。

3、不起眼有小配件或輔助材料不受重視，導致短缺而影響交期。

4、倉庫帳卡物不符，不能及時發貨。

5、 交貨運輸等後勤工作不能及進配合。

四、生產製造方面

1、工藝流程不合理，工序不合理或多餘的工序。

2、過程式控制制能力差。

3、生產員工技術不熟練。

4、生產設備或檢測設備不夠。

5、生產設備老化，精度達不到要求。

6、公司內部人員配置不合理，個別工序出現嚴重瓶頸現象。

7、設備沒有充分合理利用。

8、班組長及車間主管不能合理安排。

9、員工技能不足，培訓不夠。

10、生產管理人員責任心不足。

11、生產管理人員無權力管制員工。

12、員工工作沒有積極性，混時間。

13、生產能力本身不足。

五、品質控制方面

1、檢驗人員未及時檢驗而耽誤時間。

2、生產方法不正確導致大批量返工。

3、檢驗標准不統一，不能出貨。

4、未與客戶在品質要求上達成完全一致。

5、品質不良而導致交貨時合格品不夠。

❷ 小批量、多品種生產模式如何快速響應客戶交期

多品種小批量生產如何提高效率？生產管理如何能夠提高效率？這對企業的PMC的職能要求比較高。朗歐咨詢多年的駐廠輔導實戰總結為如下幾點，希望對你有幫助。

主要有以下核心動作：

1、主計劃與日計劃運作模式

整體主計劃控制、車間分部實施（正向6步分解與控制）：

A、通過時間節點控製表將訂單各個環節的完成時間進行分解和控制，形成訂單交期分解表。

B、 PMC部根據時間節點要求形成生產主（月）計劃 、周計劃和日計劃。

C、車間分部實施，日計劃形成流程及表單運用：

第一步：時間節點控制

第二步：訂單交期分解

第三步：主計劃形成

第四步：主計劃分解成月計劃

第五步：月計劃分解成周計劃

第六步：周計劃分解成日計劃

（整體統籌控制生產先後順序，日計劃保證主計劃有效達成）

2、生管六大組合拳

（1）日計劃；（2）日備料；（3）日協調；（4）日稽查；（5）日改善；（6）日考核；

3、滾動排查，前推後拉

4、通過組裝計劃拉動前工序生產

1）、第一重拉動（通過月欠料拉動各個車間生產順序）：

PMC部每月24日前根據客戶要求制定《生產月計劃》，物控員根據庫存資料進行整體物料賬面清查，月計劃表及物料排查.xls根據物料狀況，調整生產順序，要求各分車間根據主計劃欠料及生產順序分別調整各車間生產順序和交期承諾。

2）、第二重拉動（賬面備料拉動生產車間周計劃生產）：

在訂單生產前7天，（例：1月15日前備1月17－1月22日生產物料）進行倉庫賬面備料，匯總欠料明細表，計劃員根據欠料明細，進行周計劃調整。

3）、第三重拉動（實物備料拉動生產車間日計劃生產）：

計劃部每周六制定下周生產各車間《周生產計劃》，倉庫在上線前三天進行實物備料，若有欠料，制定《欠料明細表》，各分車間調整生產日計劃。

4）、第四重拉動（尾數清理拉動應急（綠色）通道及生產車間日計劃）：

領料欠料及車間異常欠料，形成《尾數單》，開綠色通道，快速應急清理。

排查整體思路：由外及內；由大到小；由粗到細；頻繁對單；前推後拉；快速調整。

5、PMC會議

生產對單會

物料對單會

產銷協調會

一般主計劃的范圍是下到所有的生產車間，車間計劃是在主計劃的基礎上再進一步展開，形成各工序的生產計劃；你這種類型的工廠，不僅僅要在計劃上用力，更要在現場的瓶頸攻關上用力，計劃和現場改善一定要同步，才能提升效率和交期。有幾點建議：1.導入日生產計劃模式，就是在建立主生產計劃、車間生產計劃的基礎上，每天根據車間生產計劃的要求下達工序（鑄造，機加，磨拋，電鍍，包裝）生產日計劃（也即工序制令單），這個工序日計劃，每天下達，最好滾動3天，即今天是29，就下達30、1、2的計劃，到了30，就下達1、2、3的工序計劃；2.每天為工序日計劃的達成，做好物料、半成品的准備工作，這就要求PMC每天依據車間生產計劃，提前去同倉庫、車間等做排查，提前處理欠數，確保日計劃的物料供應；3.每天要組織車間骨幹分子去對圍繞著日計劃中的工序瓶頸進行突破，在人力上、工藝上等，集中公司資源去突破，這個叫日攻關，要每天進行；4.每天PMC要主持召開生產協調會，對異常瓶頸進行協調，將異常處理任務落實到人頭，第二天在到會上進行通報，每天進行；5.每天要對各工序的生產任務的達成進行統計和考核，實施一定的獎勵政策，在每天的生產協調會兌現，並作成簡報全公司宣傳，讓所有的人都能夠覺知到每天各工序的生產任務完成情況。

謝謝這個問題你提問真的很好。1糧食關於發展糧食問題政府以經做多生產方式都沒有實現。原因沒有水，必須治理水資源放在弟一。要治理水資源必須把補貼重點放到高山民戶去。中國的嚴重問題是。高山田都是幾畝十畝一片田。分成十戶八戶人再加水問題還有誰去種。這些田必須賣給一家人來生產種糧食。買者如果有兩年不種國家或賣田主有權買回來。要做到快變換必種糧食。實示上我國糧食在下游一帶是曾產的主要是中，上游以經沒辦法種了。變成了我國決糧食。必須治水，恢復自然資源。2肉類問題。肉類這個問題，我經常言論的三千個農場。必須要實現才能改變豬肉市場。我們年年吃美國凍豬肉真的很氣人。3菜類，菜類本來是農民種的國家只能指點高產量種值。補貼開車費幫銷路。種菜，果不管賣而且很放心。如果每個縣都有菜，果農補貼買物。住房不開錢。車費不開。那有農產品那麼貴的道理。補貼補來補去都是轉到狼的口袋沒有用。商業種菜決定是搶農民飯碗。

對於製造業來說，以前批量生產得天下，而現在各行各業市場不斷細分，企業之間的競爭越來越強調基於客戶需求的競爭， 生產多樣化和個性化的產品已成為必然選擇。

產品受市場影響波動很大，生產調整非常多，客戶訂單發生改變情況常發生，或者臨時增加緊急訂單，打亂原有的生產計劃。大多數製造企業採用JIT生產方式，訂單周期很短，導致無法按時交付。不同的訂單周期，不同的訂單量，不同物流取貨方式……太多太多信息，處理起來非常復雜，生管每天都在不停「救火」。

交期短、時間緊，非標你可以這樣解決：

1.車間配置中心： 通過數字化建模，搭建產區布置圖及產區設備LayOut，可實時監控設備嫁動狀況。可自定義產品圖形化流程設定，以流程為驅動，實現工藝自動流轉。

2.工藝派工中心： 承接ERP工單，依據策略，把每道生產工序任務自動派工到設備（資源），並且可查詢各資源的產能負荷狀況。

3.生產任務中心： 以流水線，作業人員，作業區塊場景應用的模式，適應企業不同車間不同的任務接收及管控模式，形成人，機，料，法的數據實時收集；通過進出站，記錄每個作業站的實際工時。

4.設備聯網中心： 提供設備實聯網與設備虛聯網的兩種情況。以RS232，RS485，RJ45等介面，通過PLC，OPC，DNC的方式形成設備實聯網。或者以人機終端的界面，通過員工在每台設備的上工動作形成設備虛聯網。

5.品質管理中心： 實時記錄每個作業站任務的首檢，巡檢，終檢的記錄；提供對質量不同形成的報表分析，比如不良原因分析，以看板，柏拉圖，圓餅圖，魚骨圖等方式，找出真正最具影響力的人機料法環的問題所在。

6.模治具管理中心： 管控生產過程中的所需要用到的模具，治具等嫁動狀態，壽命，保養，維修等。也整合生產批任務，方便整體追溯。

7.序號管理中心： 提供任務出站時，收集物料的SN號；並且提供工位機，掃描成品與部件之間SN號的關聯，以便後續追溯。

8.信息監控中心 ：提供設備嫁動分析，設備OEE（綜合效率）分析，人員績效分析，工單任務歷程查詢，設備每日生產狀況，每日任務達成率等報表分析及看板。

很多重要客戶訂單是小批量、多品種類型，延伸出額外需求，無法批量生產，計劃部門只能通過手工做Excel的方式進行排產。好不容易排產計劃做好了，卻無法監督執行情況：在產訂單有哪些？進度如何？哪些工序未按計劃開始或完工？合格和不合格品數分別多少？計劃與執行脫節，全靠跑動獲取。

改善品種多，排產難問題你可以這樣解決：

訂單主要為非標設計，生產過程中要經過設計、試制、生產等諸多環節，設計變更多，生產時間緊，准確性無法追溯，報工難，成本無法控制：工時是否有水分，有無浪費？高工時花到了哪些訂單上？

善用工具，報工追溯你可以這樣解決：

產品的特性、外觀、材料的千差萬別造成了在生產過程中物料管理的多樣性和復雜性，對於多品種、小批量生產企業來講，如何解決難題，實現精益生產？

企業 需集綜合集成信息管控平台、實時協同優化的智能生產體系、精細化能效管控於一體的生產製造各環節「高效協同、精益管理、持續改善」的高效、低耗、靈活的智能工廠。

❸ 如何進行交期管理

前言

交期是指從采購定貨日開始至供應商送貨日之間的時間長短。對交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。

交期=行政作業時間+原料采購時間+生產製造時間+運送與物流時間+驗收和檢查時間+其它預留時間。

交期條款對產品總成本將產生直接或間接的影響。

供應商的交期分析

何謂交期（Delivery Time）和前置時間(Lead Time)：

何謂供應商交期？供應商的交期時間是如何計算的？假設你家的廚房需要重新裝修，你找到一家承包商，除了估價外，承包商告訴你，向國外廠商訂購的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個工作日。那麼，如果今天就決定直到完工，總共需要35天，其中30天是廚具訂購的前置時間，而承包商給你的交貨期應則為35天。

從采購的角度來看，自向供應商發出采購訂單直到貨物交到指定地點為止的這段時間被稱之為采購的前置時間。換句話說，從客戶向供應商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。由此，我們可以觀察出一點，實際交期的長短與前置時間有很大的關系。基本上，交期是由供應商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個交期的長短。

構成交期的基本要件：

交期是由以下六項前置時間所構成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間：

*行政作業前置時間

*原料采購前置時間

*生產製造前置時間

*運送前置時間

*驗收檢驗前置時間

*其它零星前置時間

❹ 生產計劃管理方法有什麼

生產計劃管理有什麼方法：
1、訂單交期預測
為了應對外購件無法及時到位，而對生產計劃造成影響的狀況，在軟體中，提供了"訂單交期預測"的功能。在這個程序中，我們可以對某一訂單的采購執行情況進行查詢，同時軟體還會分析出由於采購問題對生產計劃產生的影響。使計劃人員對於後續生產計劃的影響有一個准確的認識，便於在生產計劃調整中，有效的進行模擬和調整，消化不良影響。
2、生產計劃模擬、調整(應對臨時插單、設計變更對生產部門帶來的壓力)
通過在訂單交期預測模塊中，對采購計劃的執行情況做了分析後，如果確實有調整生產計劃管理的需要，計劃或調度人員可以通過生產計劃模擬、調整程序，對生產計劃進行分析和有效調整。
3、生產進度控制
對於細部的車間生產計劃管理，我們可以通過生產進度控制模塊進行管理，在工作中心計劃中，可以了解各工作中心的生產計劃安排以及負載。
對於生產過程，可以利用生產過程狀況分析，查詢到產品的製造進度。
在生產過程管理中，軟體可以實現按照工序報完工、序間的質量檢驗、以及計件工人的計件工資自動核算。
4、項目進程監控
從以往與企業的接觸的經驗來看，也並不是所有的客戶都對訂單交期有苛刻的要求，完全不允許有交貨期推遲的情況發生。但客戶對企業的要求是一定要給出准確的信息，比如：現在無法交貨，那麼客戶需要知道為什麼無法交貨，是生產進度問題還是外購件沒有到位，客戶需要知道，我的訂單已經進行到什麼步驟了，還有那些工作沒有進行。一般來說，只要我們對於這些問題給了用戶明確的答復，大部分的客戶都會做出讓步，給出一個推遲的日期。但是如果我們沒有按照計劃交貨，而又沒辦法給出准確的訂單執行進度的話，客戶一方面會因為無法了解具體的情況而表示不滿，另一方面，會對企業的管理水平產生很強烈的質疑，這個客戶很容易的就丟掉了。

❺ 交貨期管理的從流程角度看交貨期管理

在交貨期管理流程中有兩大流程類型，分別是推進式流程和拉動式流程。
1、「推進式」交貨流程
目前，幾乎全部的企業都在採用「推進式」交貨流程，所謂「推進式」交貨流程，是指在生產計劃制定以後，按照各工序的順序逐步實施，一步步推進，直到最後出廠。
（1）客戶與銷售之間的關系
從客戶與銷售之間的關系開始，企業開始搭建推進式流程。首先要研究客戶與銷售之間的關系，學會周旋於客戶之間並且保護自己。企業的銷售人員往往缺乏技能，只是一個傳話筒而已，只是簡單地將客戶需要的數量傳達給生產部而已，沒有起到一個核心作用。
（2）銷售與生產之間的關系
在接到訂單以後，首先要分析這是常規訂單，還是特殊訂單？所謂常規訂單，就是過去做過的，產品尺寸規格型號沒有任何的變化，只有兩種要求，即數量要求和交期要求。所謂特殊訂單，就是從來沒有做過的產品訂單。
（3）合同評審
接到特殊訂單後，要立即由銷售部組織相關職能人員召開合同評審會議，來確認這個單子到底能做還是不能做，做合同評審。
（4）銷售、生產、技術、品質、供應、設備、行政與人事、財務等職能部門之間的關系
在特殊訂單合同評審中，銷售、生產、技術、品質、供應、設備、行政與人事、財務等職能部門要以訂單為中心，從各自的角度分析訂單實施的可能性，在這個環節中，各部門之間是一種協同合作的關系。
（5）制定主生產計劃
在確定訂單能做以後，就要著手制定主生產計劃。制定生產計劃的時候，要根據客戶的性質，再會同銷售人員、生產人員共同制定。
（6）日程安排
在制定好生產計劃以後，還要制定過程中的日程安排，包括月度計劃、周計劃、日計劃等。
（7）跟單員跟單與反饋
跟單員在推進式模式中的角色至關重要，他是屬於銷售部的崗位。他每天的工作是到生產車間去催貨，激活每個生產環節的員工，產生「鯰魚效應」，並將情況及時反饋給領導。這樣生產時間就會有所縮短，保證交貨期。
（8）產銷協調會議
在訂單做完以後，要定期召開產銷協調會議，對前一段時間的訂單完成情況做出回顧和總結，找出原因。
2、「拉動式」交貨流程
所謂「拉動式」交貨流程，是指先制定主生產計劃，直接將命令下達給最後的生產工序，由最後的生產工序逐步向前催貨最終完成生產的流程。它與「推進式」交貨流程呈相反的方向。
「拉動式」交貨流程包括的環節有：
（1）制定主生產計劃
（2）指令下達
（3）包裝車間指令下達
（4）上道工序車間指令下達
（5）上上道工序車間指令下達
（6）采購部指令下達
（7）供應商供料
交貨期管理是按單製造（MTO II）的關鍵
對按單製造 （MTO II）企業的銷售人員來說，盡可能按照客戶期望承諾產品的交貨時間是理所應當的事情。然而，一旦接下訂單，是否能按照交貨期發貨，就不是銷售人員可以決定的了。按單製造（MTO II）的生產組織模式中有太多環節會出現不確定性，涉及投產之前，生產准備期、製造加工、現場安裝等環節。比如，投產之前設計院提供的圖紙滯後，或者出現因業主單位要求而變更設計，生產准備階段產品技術指標不明確、圖紙轉換不徹底，生產製造環節出現工藝難度大、設備產能遇到瓶頸、產品製造過程中的質量波動等，任何一環出現問題，都會影響到生產節奏並最終反映為產品的交貨延期。
作為國內領先的管理與信息整合咨詢公司，延展咨詢在對裝備製造企業的個案研究後發現，按單製造（MTO II）企業普遍的交貨延期在1－5個月，對所有訂單的匯總統計，年均交貨延期在2－3月左右。很多客戶對此也有思想准備，普遍在現場安裝之前給製造廠商預留2－3個月的餘量，以保證總裝聯調不受到影響。但是如果突破了預留期，甲方只能依合同進行處罰。管理較差的按單製造（MTO II）企業每年的延期交貨罰款占總產值的1%左右，個案企業甚至達到3%，這將直接影響企業的經濟效益，同時對企業的形象以及二次簽約率均會產生聯動影響。
對按單製造（MTO II）企業來說，交貨期管理是解決眾多內部管理問題的咽喉要害，是關鍵中的關鍵。

❻ 因公司訂單較多，怎麼做生產排程才能知道或預測交期

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1.系統靠數據與邏輯計算，給出准確交期。
2.接到新訂單時，即時准確預測出其交期。
3.強制插單時，即時得知對其他訂單的聯動影響。
4.重新排程後，即時得知每張單的最新可能的交期，與提前或延後的差異時長。
5.獲取訂單工序完工數量後，自動扣減需排程的數量，使得計劃與實際同步。
6.產線、機台、模治具、人力、物料、工作時間等影響生產計劃的因素變更後，系統自動重新修正原有計劃，將原有計劃任務重新分配給新的合適的承擔者。
7.系統自動按照預定條件分配工作計劃任務，並提前預測出未來產能負荷。
8.特急訂單、未按計劃開始或完工的生產單、工序任務等自動統計並提醒人員特別跟進。

❼ 交期怎麼定合理

交期合理的定法：應該根據產品的生產周期，產品的原材料存貨是否能夠滿足供應等來確定合理的交貨日期。

交期海運提單的出單日期是指貨物裝上船的日期，鐵路運單、航空運單、郵包收據和國際多式聯運單據的出單日期，是指貨物裝上運輸工具或承運人收到並接管貨物的日期。

交期假如信用證未規定交運期，按慣例受益人所提交的運輸單據日期，不得遲於信用證的到期日。我國的出口業務中，通常要求信用證的議付到期日規定在交貨期限後15天。

交期條款對產品總成本影響：

交期向國外廠商訂購的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個工作日。那麼，如果今天就決定直到完工，總共需要35天，其中30天是廚具訂購的前置時間，而承包商給你的交貨期應則為35天。

從采購的角度來看，自向供應商發出采購訂單直到貨物交到指定地點為止的這段時間被稱之為采購的前置時間。從客戶向供應商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。

我們可以觀察出一點，實際交期的長短與前置時間有很大的關系。基本上，交期是由供應商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個交期的長短。