A. 領導學原理詹姆士的領導藝術案例分析
戰略領導者是指具有戰略管理思想，善於戰略思維，具有戰略能力，掌握戰略實施藝術，從事研究和制定戰略決策，指導企業開拓未來的企業高層決策群體。 戰略領導者的特徵戰略領導者的特徵是用戰略思維進行決策。戰略，本質上是一種動態的決策和計劃過程，追求的是長期目標，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目標基礎。因此，戰略的基本特性，是行動的長期性、整體性和前瞻性。
對戰略領導者而言，是將領導的權力與全面調動組織的內外資源相結合，實現組織長遠目標，把組織的價值活動進行動態調整，在市場競爭中站穩腳跟的同時，積極競爭未來，搶占未來商機領域的制高點。戰略領導者認為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構成。他們的焦點經常超越傳統的組織邊界范圍中的活動，進入組織之間的相互關系地帶，並將這種區域視為組織潛在的利潤基地。
戰略領導者的行為模式戰略領導者的行為模式主要有四種：
領導者的行為模式可以分為革新分析型、革新直覺型、保守分析型、保守直覺型四種類型，每種類型都有不同的行為特點，如下表所示。從下表可以看出，革新分析型領導者最適合作為戰略實施的人選。但是，在選擇與戰略實施相匹配的領導者類型時，也要看公司所處的發展階段。在公司發展的早期階段，公司規模小，其產品組合相對簡單而且生產過程也較專業化，此時選擇革新直覺型領導者較為合適。但是，隨著公司的不斷發展以及多元化經營，聘用革新分析型的管理人員就很必要。此後，公司進人衰退期，就需要一個保守分析型的領導者來進行管理。 戰略領導者的行為模式
B. 案例分析周鴻禕的哪些領導藝術
案例分析周鴻禕的哪些領導藝術
第一個關鍵詞——堅持：創業，是一場堅韌不拔的「長久戰」。
為什麼我比較喜歡看戰爭片?你會發現，歷史上所有著名的戰役，大家打到最艱難的時候，都覺得很痛苦，所以我經常講：創業不是一場戰斗，而是一場長期的堅韌不拔的戰役。我覺得90後創業者不缺激情，也不缺想法，缺少的事一種長期的、堅韌的東西。創業，不是雙方像兩個武士一樣，只要對一招，而是一個長久戰，所以，咬牙堅持很重要。
第二個關鍵詞——勇氣：勇士與懦夫的差別在於，是否可以「控制恐懼」。
影片里讓我感慨比較深的是，李舜臣內心也害怕，但是他作為領導者，作為中心人物，必須要克服自己的恐懼。我認為，在發生激烈的對抗和競爭的時候，勇氣是最重要的。因為，你不僅要有才能，還需要有勇氣，才能保持理性的判斷。即使李舜臣了解水、了解當地的地形，有很多的想法，但是在激烈的戰爭中，還是需要冷靜。在一部經典電影《拯救大兵瑞恩》中，湯姆漢克斯演的上尉，在搶灘登陸時也蒙了，也有過不知所措。實際上，所有電影裡面的驚險時刻，都是在表現如何保持冷靜，如何對自己的情緒和恐懼進行控制，在控制的基礎上，才可以做出正確的判斷。
在戰場上，沒有人不恐懼，但勇士與懦夫的差別在於，你是否可以「控制恐懼」，讓恐懼不影響自己的決策，在紛亂的環境下，依然可以做出理性的決策。這是我的體會，也是電影里所表現的。李舜臣的敵人雖然強大，但最後會變得極端地狂妄，或者極端地害怕，決策也變得不理智，但是李舜臣卻一直非常地冷靜。
我有一個小的特點，可能不熟悉的人不知道，我經常會為小事抓狂，比如剛才看電影沒有開低音。但是遇到大的事我會冷靜，因為，大事要發生時，看起來只有死路一條，這時候你會冷靜下，橫豎都是死，不如冷靜下來想想如何應對。
第三個關鍵詞——決策力：「做一個愚蠢的決定」比「不做決定」好。
《鳴梁海戰》中開會的場景，很像公司開會，總有人說這事幹不成，一定會有很多不同的意見。柳傳志說過一句話，「聽大多數人的建議，跟少數人交流，最後自己做決策」，所以，最後成功的領導者是一個人，不是一個團隊。為什麼說，成功了，創始人是最大的股東，最大的榮耀，最大的獲得者，包括在矽谷，他們也很重視創始者。因為，很多人只看到創始人的榮耀，沒有看到他們所承受的壓力。創始人承受的壓力最大，因為，最後所有的決策都要他拍板。
我一直認為，「做一個愚蠢的決定」比「不做決定」好，因為，不做決定，苟延殘喘，會延誤戰機。做了一個錯誤的決定，如果很快意識到，還可以在執行過程調整。但是，做決定的人會承受最大的壓力，可能還有很多人的不理解。《鳴梁海戰》里，李舜臣就是這個下決定的人。他用了很多方法來穩定軍心，比如，破釜沉舟地把大家的宿舍燒了。但他這些看似不近人情的決定，卻最快收攏了軍心，最終改寫了歷史。
第四個關鍵詞——團隊：團隊不給力，最終擊敗你的，不是神一樣的對手，而是豬一樣的隊友。
美國有很多企業家，都是從西點軍校出來的，每次打完戰爭之後都有很多退伍的軍官進入商業領域。我挺愛看這些打仗的電影，自己搞了一個真人的CS場地。我認為，從軍事當中可以學到兩個東西，一個是領導力，二是團隊合作。
我原以為，李舜臣帶領的12條船會一起沖過去，沒想到就他的船沖了過去，其他的船都觀望。在公司裡面，也有很多這種情況。你自己覺得很有信心，把自己鼓舞了，但是你卻發現，團隊不給力。你自己都不知道，最終擊敗你的，到底是神一樣的對手，還是豬一樣的隊友。
但是，電影中的李舜臣沒有埋怨，沒有隻是搖旗吶喊。他靠自己，以身作則，沖在前面，打了第一個回合，給了團隊激勵，團隊再跟上來。所以，李舜臣是非常有領導力的一個人。日本人就失敗在豬一樣的隊友上，如果他們一鼓作氣，一起啟程，300多條戰船怎麼會打敗不了12條呢?
李舜臣無疑是一個英雄。但是，是英雄造時代，還是時代造英雄?大家對此都有不同的看法。我認為，沒有人是天生的英雄，很多人被命運推到了這位置。如果不是你，也有其他人。只是因為這個人做成了一些事，很多人便馬後炮式的，把他神化了。
同樣，也沒有人是天生的領導者。在這個行業裡面，我認識很多神話般的大佬，很多人十幾年前和普通的創業者一樣，我們也是不斷的摸索出來的。大家應該相信，只要你學會應對挑戰，你也有這樣的機會。
C. 領導學原理案例
案例：某局長的困境
由於長期工作效率低下，某縣農業局實行了首長負責制，設立了一局長和兩副局長。該局長為人正派，思想端正，工作經驗豐富，判斷決策能力強。他認為，既然是首長負責制，那就應該他一人說了算，因此有什麼事也不與兩個副局長商量。結果，共事一年，兩個副局長對他怨聲不斷，關系緊張，而且整個局裡工作不但不見起色，還更糟糕。
1、該案例中農業局的決策是否穩妥？
答：首長負責制有其自身的缺點和不足，由於一個人的知識、智慧、能力和精力有限，考慮問題處理事情會有失誤的機會，所以我們應該藉助其他領導體制的類型（如委員長制），正如本案中為正局長設置了兩個副手，那麼在跟多的情況下可以集思廣益，減少決策失誤，並可以相互監督，避免個人專斷和濫用職權。
2、該案例中的局長屬於哪種領導方式？這種類型的優/缺點分別是？
答：屬於專斷式領導。這種領導方式的優點是辦事效率高，缺點是上下級缺乏感情交流，決策科學化，民主化，程度低，下屬對領導的滿意度低。文中局長與兩個副局長共事一年，兩個副局長對他怨聲不斷，關系緊張。局裡的工作不但不見起色反而更糟糕。
案例：林肯與格蘭特
美國南北戰爭期間，林肯先後選用了四個將軍，他們都沒有什麼明顯的缺點。盡管北方軍隊有人力、物力上的絕對優勢，但從1861年到1864年三年多的時間里，卻屢屢受挫。與此相反，南軍首領羅伯特•李手下的每一位將領，從傑克遜開始，幾乎每個人都有各自嚴重的缺點，但是他認為這些缺點不礙大局，而他們每個人也各有所長。林肯所任用的「完美無缺」的人一次又一次敗在羅伯特•李將軍的「缺點」將領的手下。林肯總統覺悟了，終於任命滿身是「缺點」的格蘭特將軍為總司令，格蘭特將軍嗜酒如命。林肯也知道嗜酒誤事，但是他更知道在北方軍隊所有的將領中，只有格蘭特能運籌帷幄、以往的戰績證明他能決勝千里，對格蘭特將軍的任命，正是美國南北戰爭的轉折點。
1.試從領導選才用人的角度分析該案例
(1)本案例表明，在選拔人才上，應堅持發現人才的長處與認識人才的短處相結合的原則。在辯證法看來，任何事物都是一分為二的的看問題，任何人都不可能是一個十全十美的人、人才也不例外。如果認為既然是人才，就不應該有缺點，或者說既然某人有缺點、就不可能是人才，都犯了形而上學的錯誤。領導者在考察識別人才時，對其優點要認識夠，對其缺點也要認識透，只有這樣才能全面、公正地認識人才。原文中林肯先後選用四個將軍，他們沒有缺點但卻屢屢受挫，但任命了有缺點的格蘭特將軍卻成為美國南美戰爭的轉折點。從這里看出，我們特別值得注意的是在考察人才的長處與短處時須以考察長處為主，如果只注意人的缺點和錯誤，就可能對優點和成績視而不見，永遠也發現不了人才。
(2)本案例表明，在使用人才上，應堅持五湖四海、寬以容才的原則。所謂用才問題上的五湖四海，就是要根據德才兼備的人才標准，堅持任人唯賢的人才路線，廣納賢才，不管其與領導的關系是否親密、是否同宗同派，只要有德有才使用。要做到這一點，要求領導者有寬闊的胸懷，有容人納賢的氣魄和度量。寬闊的胸懷，容人的氣魄，是一個領導者應有的品質。其次還要善於容人之短，不要因為某人有什麼缺點和錯誤就看不到他的長處而不予任用。寬以容才，才能出現人才濟濟的局面。
2、試從行政領導藝術的角度分析此案例
答：領導藝術的主要內容有：
(1)全力運用的藝術
(2)把握全局的藝術
(3)隨機決斷的藝術
(4)知人善任的藝術
（5)時間運籌的藝術
案例中林肯總統在前4位將軍屢戰屢敗時，任用格蘭特將軍，就體現了隨機決斷的藝術；雖然林肯知道格蘭特嗜酒，但他能運籌帷幄，決勝千里，所以大膽任用，使此成為美國南北戰爭的轉折點，這也體現了知人善用的藝術。
D. 案例分析，領導的藝術（用人的藝術）怎樣成為一個有效的領導
首先什麼是領導藝術
領導藝術（The art of leadership）領導藝術是指在領導的方式方法上表現出的創造性和有效性。一方面是創造，是真善美在領導活動中的自由創造性。「真」是把握規律，在規律中創造升華，升華到藝術境界；「善」就是要符合政治理念；「美」是指領導使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性，領導實踐活動是檢驗領導藝術的唯一標准。
主要領導藝術有:
一、用人的藝術
如何用好人，除了要端正用人思想，讓那些想幹事的人有事干，能幹事的人干好事外，在用人技巧上還要注意以下問題。
善於用人所長。
用人之訣在於用人所長，且最大限度地實現其優勢互補。用人所長，首先要注意「適位」陳景潤如果不是被華羅庚發現，並將他調到數學研究所工作，他就難以摘取數學皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取經成功，主要是他能做到知人善任，把孫悟空、沙和尚、豬八戒安排到最適合他們的崗位上去，實現了人才所長與崗位所需的最佳組合。
其次要注意「適時」「用人用在精壯時」。界定各類人才所長的最佳使用期，不能單純以年齡為依據，而應以素質作決定，對看準的人一定要大膽使用、及時使用。
第三要注意「適度」領導者用人不能搞「鞭打快牛」，快牛」只能用在關鍵時候、緊要時刻，如果平時只顧用起來順手、放心，長期壓著那些工作責任心和工作能力都較強的人在「快車道」上超負荷運轉，這些「快牛」必將成為「慢牛」或「死牛」善於用人所愛。有位中學生曾向比爾，蓋茨請教成功的秘訣，蓋茨對他說：「做你所愛，愛你所做。」愛因斯坦生前曾接到要他出任以色列總統的邀請，對這個不少人垂涎的職務，他卻婉言謝絕了，仍鍾情於搞他的科研。正因為有了他這種明智的愛，才有了愛因斯坦這個偉大的科學家。領導者在用人的過程中，就要知人所愛、幫人所愛、成人所愛。
善於用人所變。
魯迅、郭沫若原來都是學醫的，後來卻成了中華民族的文壇巨人。很多名人名家的成功人生告訴我們：人的特長是可以轉移的，能產生特長轉移的人，大都是一些創新思維與能力較強的人對這種人才，領導者應倍加珍惜，應適時調整對他們的使用，讓他們在更適合自己的發展空間里去施展才華。
二、決策的藝術
決策是領導者要做的主要工作，決策一旦失誤，對單位就意味著損失。對自己就意味著失職。這就要求領導者要強化決策意識，盡快提高決策水平，盡量減少各種決策性浪費。
決策前注重調查。領導者在決策前一定要多做些調查研究，搞清各種情況，尤其是要把大家的情緒和呼聲作為自己決策的第一信號，不能無准備就進入決策狀態。
決策中注意民主。領導者在決策中要充分發揚民主，優選決策方案，尤其碰到一些非常規性決策。應懂得按照「利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利」的原則，適時進行決策，不能未謀亂斷，不能錯失決策良機。
決策後狠抓落實決策一旦定下來，就要認真抓好實施，做到言必信、信必果。決不能朝令夕改。一個領導者在工作中花樣太多，是一種不成熟的表現。
三、處事的藝術
常聽到不少領導者感嘆：現在的事情實在太多，怎樣忙也忙不過來。一個會當領導的人，不應該成為做事最多的人，而應該成為做事最精的人。
做自己該做的事。當前，擺在領導者面前的事情。 主要有三類：一是領導者想干、擅長干、必須要乾的事。比如，用人、決策等。二是領導者想干、必須干、但不擅長乾的事，比如，跑路子掙資金等。三是領導者不想干、不擅長干、也不一定要乾的事，比如，一些小應酬、一些可去可不去的會議等。領導者對該自己管的事一定要管好，對不該自己管的事一定不要管。尤其是那些已經明確了是下屬分管的工作和只要按有關制度就可辦的事，一定不要亂插手、亂干預多做著眼明天的事。
領導者應經常去反思昨天，干好今天，謀劃明天。多做一些有利於本地方或本單位可持續發展的事。比如。勾畫一個明晰且富於自身特點的長、中、短期工作目標，打造一個團結戰斗且優勢互補的領導班子。
多做最為重要的事。比如，如何尋找到一條能適合本地經濟發展的新路子，如何調動下屬的工作積極性。領導者在做事時應先做最重要和最緊要的事。不能主次不分見事就做。
四、協調的藝術
沒有協調能力的人當不好領導者。協調，不僅要明確協調對象和協調方式還要掌握一些相應的協調技巧。 對上請示溝通平時要主動多向領導請示匯報工作，若在工作中有意或無意得罪了上級領導，靠「頂」和「躲」是不行的。理智的辦法，一是要主動溝通。 錯了的要大膽承認，誤會了的要解釋清楚，以求得到領導的諒解。二是要請人調解，這個調解人與自己關系要好。與領導的關系更要非同一般。 對下溝通協調。當下屬在一些涉及到個人利益的問題上與單位或對領導有意見時，領導者應通過淡心、交心等方式來消除彼此間的誤解。對能解決的問題一定要盡快解決，一時解決不了的問題，也要向人家說清原因，千萬不能以「打哈哈」的方式去對待人或糊弄人。 對外爭讓有度。領導者在與外面平級單位的協調中，其領導藝術就往往體現在爭讓之間。大事要爭，小事要讓不能遇事必爭，也不能遇事皆讓，該爭不爭，就會喪失原則；該讓不讓，就會影響全局。
五、運時的藝術
時間是一種無形的稀缺資源，領導者不能無視它，更不能浪費它。
強化時間意識。有人作了統計：一個人一生的有效工作時間大約一萬天。一個領導者的有效當「官」時間就是10至l5年。一旦錯過這個有效時間，你思想再好、能力再高，也常常是心有餘而力不足。所以，領導者要利用這寶貴的時間多做點有意義的事。
學會管理時間。領導者管理時間應包括兩個方面：一是要善於把握好自己的時間。當一件事擺在領導者眼前時，應先問一問自己「這事值不值得做?」然後再問一問自己「是不是現在必須做?」最後還要問一問自己「是不是必須自己做?」只有這樣才能比較主動地駕馭好自己的時間。
二是不隨便浪費別人的時間。有人作過統計：某領導者有3／5的時間用在開會上。 領導者要力戒「會癮」。不要動不動就開會，不要認為工作就是開會。萬一要開會，也應開短會。說短話。千萬不要讓無關人員來「陪會」，「浪費別人的時間等於謀財害命」。 養成惜時習慣。人才學的研究表明：成功人士與非成功人士的一個主要區別，就是成功人士年輕時就養成了惜時的習慣。要像比爾，蓋茨那樣：能站著說的東西就不要坐著說，能站著說完的東西就不要進會議室去說，能寫個便條的東西就不要寫成文件。只有這樣才能形成好的惜時習慣。
六、理財的藝術
經費不足是當前各單位普遍存在的一個主要問題，它要求領導者要提高理財藝術。
懂得怎樣去找錢。找錢就是要學會「開源」，也就是要利用各種可行的途徑去廣開財路，增加收入。比如，要經常開動腦筋到省、市、縣有關部門去爭取各種資金，千萬不要將「開源」的希望寄託在亂收費上。
懂得怎樣去管錢。按照上級的有關規定。領導者不能直接管財務。但這並不意味著領導者對單位的經費使用情況不聞不問，對單位的一些主要經費開支情況，領導者一定要定期進行審核。看看有沒有違規違紀的情況。有沒有不該花的錢。
懂得怎樣去用錢。有的地方做個大門花十幾萬，一年來客的招待費占其可用財力的百分之幾十，搞個形象工程幾百萬，卻捨不得在真正的學習上花點錢，在為老百姓辦實事上多花點錢。錢應該花在有效益的經濟建設上，花在老百姓身上。
七、說話的藝術
說話是一門藝術，它是反映領導者綜合素質的一面鏡子，也是下屬評價領導者水平的一把尺子。領導者要提高說話藝術，除了要提高語言表達基本功外，關鍵要提高語言表達藝術。 做到言之有物。所謂言之有物，就是領導者在下屬面前講話，不能空話連篇，套話成堆，要盡量做到實話實說，讓大家能經常從領導者的講話中，能獲取一些新的有效信息。能聽到一些新的見解。能受到一些新的啟發做到言之有理。領導者在下屬面前講話，不能官氣十足，應注意情理相融。要做到情理相融，一是要講好道理講道理不能搞空對空，一定要與下屬的思想、工作、生活等實際緊密結合起來，力求以理服人。二是要注意條理講話不能信口開河。語無倫次，一定要讓人感到條理清晰，層次分明。三是要通情理。不能拿大話來壓人，要多講些大家眼前最關心的問題、大家心裡最想的問題做到言之有味。領導者在下屬面前講話時，語言要帶點甜味。要有點新意，要有點幽默感。小平同志有一句話大家耳熟能詳。「不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓」。這話說得形象生動，意味十足。
八、激勵的藝術
管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激勵領導者要調動大家的積極性，就要學會如何去激勵下屬激勵注意適時進行。美國前總統里根曾說過這樣一句話：「對下屬給予適時的表揚和激勵，會幫助他們成為一個特殊的人」一個聰明的領導者要善於經常適時、適度地表揚下屬。這種「零成本」激勵。往往會「誇」出很多為你效勞的好下屬激勵注意因人而異。領導者在激勵下屬時，一定要區別對待。最好在激勵下屬之前，要搞清被激勵者最喜歡什麼?最討厭什麼?最忌諱什麼?盡可能「投其所好」，否則。就有可能好心辦壞事。 激勵注意多管齊下。激勵的方式方法很多，有目標激勵、榜樣激勵、責任激勵、競賽激勵、關懷激勵、許諾激勵、金錢激勵等，但從大的方面來劃分主要可分為精神激勵和物質激勵兩大類。領導者在進行激勵時。要以精神激勵為主，以物質激勵為輔，只有形成這樣的激勵機制。才是一種有效的激勵機制，才是一種長效的激勵機制。
如何理解領導藝術
先舉個例子，公司可能制定了關於銷售報價等的制度和相關流程，也規定了報價時各級人員的下浮許可權，但對於什麼情況下可以下浮，下浮多少合適，這些都要由執行者根據項目情況在許可權范圍內掌握。可見，報價的過程和下浮許可權是制度化流程化的，而具體下浮的問題在許可權范圍內是偶然的、隨機的。有規律、公式的事情是科學性的，比如物理、數學；沒有規律、沒有公式，要靠人的習慣、經驗去完成的事情是科學性的，比如繪畫。
就企業而言，能夠制度化流程化的業務是靠管理職能完成的，是有規則的，也就是科學性的。比如庫房保管員按照制度與流程規定行使職責，所以庫房保管員是管理崗位，但卻不是領導崗位。
偶然的、隨機的事件或者業務就需要領導職能來完成，依靠領導崗位的人員依靠經驗及個人能力來處理和解決。
所以說，管理是科學，領導是藝術。
綜上各知識點原理，結合實際案例論述，回答如何運用領導藝術（用人藝術）成為一個有效的領導。