情景分析方法有哪些模型

㈠ 常用的分析方法及模型有哪些

1、RFM模型

RFM分析是客戶關系分析中一種簡單實用客戶分析方法，將最近一次消費、消費頻率、消費金額這三個要素構成了數據分析最好的指標，衡量客戶價值和客戶創利能力。

RFM分析也就是通過這個三個指標對客戶進行觀察和分類，針對不同的特徵的客戶進行相應的營銷策略。

R——最後交易距離當前天數（Recency）

F——累計交易次數（Frequency）

M——累計交易金額（Monetary）

在這三個制約條件下，我們把M值大，也就是貢獻金額最大的客戶作為「 重要客戶 」，其餘則為「 一般客戶 "和」 流失客戶 「，基於此，我們產生了8種不同的客戶類型：

重要價值客戶 ：復購率高、購買頻次高、花費金額大的客戶，是價值最大的用戶。

重要保持客戶 ：買的多、買的貴但是不常買的客戶，我們要重點保持；

重要發展客戶 ：經常買、花費大但是購買頻次不多的客戶，我們要發展其多購買；

重要挽留客戶 ：願意花錢但是不常買、購買頻次不多的客戶，我們要重點挽留；

一般價值客戶 ：復購率高、購買頻次高，但是花費金額小的客戶，屬於一般價值；

一般保持客戶 ：買的多但是不常買、花錢不多，屬於一般保持客戶；

一般發展客戶 ：經常買，但是買不多、花錢也不多，屬於一般發展客戶；

一般挽留客戶 ：不願花錢、不常買、購買頻次不高，最沒有價值的客戶；

下面是我用 FineBI 做的RFM模型可視化儀錶板，可以通過RFM模型對客戶的終生價值做一個合理的預估，基於一個理想的客戶特徵來衡量現實中客戶價值的高低，通過此類分析，定位最有可能成為品牌忠誠客戶的群體，讓我們把主要精力放在最有價值的用戶身上。

波士頓模型最初是一個時間管理模型，按照緊急、不緊急、重要、不重要排列組合分成四個象限，以此便於對時間進行有效的管理。

運用在客戶分析中，也就是利用銷售額和利潤這兩個重要指標分為四個象限，對我們的客戶進行分組。我們將這兩個維度作為橫縱坐標軸分為四個象限，將產品或者服務分為下面四種類型：

明星類 ：增長率高、佔有率高，代表著十分成功的產品，是主打的明星產品；

金牛類 ：增長率低、佔有率高，已經占據了市場但是沒有發展空間的產品，屬於現金牛產品；

問題類 ：增長率高、佔有率低，說明用戶需求高，但是本身產品有問題，需要改進優化；

瘦狗類 ：增長率低、佔有率低，市場不認可的失敗產品，需要盡快去除；

我們如此分類的目的正是要根據波士頓矩陣，將一些沒有發展前景和市場潛力的產品盡快淘汰掉，保證明星產品和現金牛產品的份額，從而搭配好產品或者業務的整個市場布局。

FineBI製作的波士頓模型實際使用：

如圖所示，每個銷售大區與每個銷售年份下的客戶分布，通過篩選數據，我們得到我們想要的客戶信息。而波士頓矩陣則是一個非常有力的工具，可以幫助我們將雜亂無序的東西組塊整理，在使用矩陣的的時候，盡量選取縱向和橫向毫無關聯要素來分析，這樣才能發揮矩陣分塊整理的作用。

我們知道並不是所有的顧客都具備相同的價值，如果企業能夠專注於那些可以帶來最大未來利益的客戶，就可以實現更好的運營。所以企業必須識別出這些客戶，CLV是對客戶未來利潤的有效預測，它還有另外一個名字，叫做LTV （life time value)。

這里需要特別說明的是，CLV考慮了完整的客戶生命周期，包含客戶獲取和客戶流失，也就是它計算的不只是眼前顧客已經產生的價值，還預測了未來價值。

CLV的計算公式有非常多，有的會非常復雜，主要在流失率這個環節和影響因素就相當多，也有會加上投入成本，價值變化率和利率變化等等。

比較實用簡單的是這種：

那對於CLV的應用，可以從以下兩個模型來看，將企業的最優客戶與不值得投入的客戶區分出來：

帕累托原則，又稱二八原則，是關於效率與分配的判斷方法。帕累托法則是指在任何大系統中，約80%的結果是由該系統中約20%的變數產生的。應用在企業中，就是80%的利潤來自於20%的項目或重要客戶。

模型的解釋：當一個企業80%利潤來自於20%的客戶總數時，這個企業客戶群體是健康且趨於穩固的。 當一個企業80%利潤來自大於20%的客戶總數時，企業需要增加大客戶的數量。當一個企業80%利潤來自小於20%的客戶群時，企業的基礎客戶群需要拓展與增加。

模型的實際使用，某商場品牌商的銷售額。

一共10家客戶，5家客戶（50%）提供了80%的銷售額，這就說明需要增加大品牌客戶數量。

帶來大量銷售額的客戶必須認真對待和維護，如果客戶數量大，尤其需要列出重點客戶重點跟進，把有限的精力放在創造利潤大的客戶上。

5、漏斗模型

漏斗模型本質是分解和量化，為了方便大家理解，這里以營銷漏斗模型舉例：

也就是說營銷的環節指的是從獲取用戶到最終轉化成購買這整個流程中的一個個子環節，相鄰環節的轉化率則就是指用數據指標來量化每一個步驟的表現。

所以整個漏斗模型就是先將一個完整的購買流程拆分成一個個步驟，然後用轉化率來衡量每一個步驟的表現，最後通過異常的數據指標找出有問題的環節，然後解決該環節的問題，最終達到提升整體購買轉化率的目的，所以漏斗模型的核心思想可以歸為分解和量化。

比如分析電商的轉化，我們要做的就是監控每個層級上的用戶轉化，尋找每個層級的可優化點。對於沒有按照流程操作的用戶，專門繪制他們的轉化模型，縮短路徑提升用戶體驗。

PEST，也就是政治（Politics）、經濟（Economy）、社會（Society）、技術（Technology），能從各個方面把握宏觀環境的現狀及變化趨勢，主要用戶行業分析。

宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。

對宏觀環境因素作分析時，由於不同行業和企業有其自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治、經濟、技術、社會，這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。

政治環境：政治體制、經濟體制、財政政策、稅收政策、產業政策、投資政策等。

社會環境：人口規模、性別比例、年齡結構、生活力式、購買習慣、城市特點等。

技術環境：折舊和報廢速度、技術更新速度、技術傳播速度、技術商品化速度等。

經濟環境：GDP 及增長率、進出口總額及增長率、利率、匯率、通貨膨脹率、消費價格指數、居民可支配收入、失業率、勞動生產率等。

5W2H，即為什麼（Why）、什麼事（What）、誰（Who）、什麼時候（When）、什麼地方（Where）、如何做（How）、什麼價格（How much），主要用於用戶行為分析、業務問題專題分析、營銷活動等。

該分析方法又稱為七何分析法，是一個非常簡單、方便又實用的工具，以用戶購買行為為例：

Why：用戶為什麼要買？產品的吸引點在哪裡？

What：產品提供的功能是什麼？

Who：用戶群體是什麼？這個群體的特點是什麼？

When：購買頻次是多少？

Where：產品在哪裡最受歡迎？在哪裡賣出去？

How：用戶怎麼購買？購買方式什麼？

How much：用戶購買的成本是多少？時間成本是多少？

SWOT分析法也叫態勢分析法，S （strengths）是優勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅或風險。

SWOT分析法是用來確定企業自身的內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析。

運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、准確的研究，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來。

4P即產品（Proct）、價格（Price）、渠道（Place）、推廣（Promotion），在營銷領域，這種以市場為導向的營銷組合理論，被企業應用最普遍。

可以說企業的一切營銷動作都是在圍繞著4P理論進行，也就是將：產品、價格、渠道、推廣。通過將四者的結合、協調發展，從而提高企業的市場份額，達到最終獲利的目的。

產品：從市場營銷的角度來看，產品是指能夠提供給市場，被入們使用和消費並滿足人們某種需要的任何東西，包括有形產品、服務、人員、組織、觀念或它們的組合。

價格：是指顧客購買產品時的價格，包括基本價格、折扣價格、支付期限等。影響定價的主要因素有三個:需求、成本與競爭。

渠道：是指產品從生產企業流轉到用戶手上全過程中所經歷的各個環節。

促銷：是指企業通過銷售行為的改變來刺激用戶消費，以短期的行為（比如讓利、買一送一，營銷現場氣氛等等)促成消費的增長，吸引其他品牌的用戶或導致提前消費來促進銷售的增長。廣告、宣傳推廣、人員推銷、銷售促進是一個機構促銷組合的四大要素。

邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。它是把一個已知問題當成「主幹」，然後開始考慮這個問題和哪些相關問題有關，也就是「分支」。邏輯樹能保證解決問題的過程的完整性，它能將工作細分為便於操作的任務，確定各部分的優先順序，明確地把責任落實到個人。

邏輯樹的使用必須遵循以下三個原則：

要素化：把相同的問題總結歸納成要素。

框架化：將各個要素組織成框架。遵守不重不漏的原則。

關聯化：框架內的各要素保持必要的相互關系，簡單而不獨立。

AARRR模型是所有運營人員都要了解的一個數據模型，從整個用戶生命周期入手，包括獲取（Acquisition）、激活（Activition）、留存（Retention）、變現（Revenue）和傳播（Refer）。

每個環節分別對應生命周期的5個重要過程，即從獲取用戶，到提升活躍度，提升留存率，並獲取收入，直至最後形成病毒式傳播。

㈡ 如何通過情景分析提高市場營銷效果

為什麼在旅遊的過程中品嘗的茶很美味？

因為你的心情是放鬆的。

旅遊景區的人流讓你煩

沙漠中遇到人會熱情擁抱

不同的情景下，同樣一件東西感覺也不一樣

情景營銷，在人們需要的情況下提供服務。

1、更新和收集數據，進行歸納分析。

在解決任何問題的時候，首要的是掌握事實，面對事實。數據的更新是因為年度計劃的重要依據之一是行業、市場、銷售、宏觀經濟方面的歷史數據。對於歷史數據通常我們今年只能得到前年的數據，很少能夠得到去年的數據，這意味著在制定計劃的時候必須對數據進行一定的外推。收集數據主要是與解決營銷計劃有關的方面，太多的似是而非的數據不僅影響判斷的准確性，也浪費時間。數據的分析工作是非常重要的，它必須能夠支持得出的結論，並且透過數據可以看出發展出來的目標和戰略是否經歷過理性的思考。

2、形成目標和戰略

關於營銷目標，一般都是採用數字指標進行衡量。如何確定目標是很關鍵的。在營銷目標中，銷售額/量、品牌知名度、品牌第一提及率、現金流量都是經常被設定的目標，其中，銷售額目標又是最關鍵的，它與其它幾個目標息息相關，是這些目標的直接呈現者。制定銷售額目標一般有三類方法。第一類只利用歷史數據，叫做「時間系列法」，如移動平均法、指數平滑法、外推法、相關法、回歸分析法、計量經濟學模型等。其中回歸分析法是企業最常使用的方法。第二類是利用客戶/消費者調查研究，比較復雜，通常被一些跨國公司使用，因為他們可以撥出龐大的資源進行冗長的、精密的研究，盡管如此，怎樣減少誤差仍然是讓他們非常頭痛的事情。第三類方法是根據經理或者專家的判斷來制定目標。例如，在很多企業，把上一年度的銷售額結合資源配備、競爭情況、產品生命周期的特點，加/減上X%進行估計，是慣長使用的，在中國企業會更多一些。

戰略是為完成目標服務的。不同的企業面臨不同的情況，有的可能是收割策略，有的可能是增長策略，也有的可能是「不作為」。對於不同的目標，選擇的方案自然有所不同。比如，如果我們的目標是增長目標，即銷售額/市場份額的增長，戰略可能是開發新的市場，使過去不是我們行業的顧客變成我們的新顧客，也可能是提高現有顧客的消費頻率，或者爭奪競爭品牌的顧客；如果我們的目標是追求短期的利潤，我們可能減少投入、降低成本、提高產品售價或者提高資產使用效率等等。當然，這些選擇有時候被重復使用。

目標和戰略必須保持一致。從總體上看，你不能既要求提高銷售量和市場份額，又要求獲得最大的利潤，不理性的企業經常對經理們作出這樣的「無理要求」，讓人無所適從，投資人和經營者無法統一思想。

3、制定行動方案

行動方案是年度營銷計劃的重要內容，是完成目標/執行戰略的具體體現。行動方案按照時間系列、責任人落實、需要配備的資源等方法展示，說明了每個階段/時點需要對產品/服務採取的行動。

4、預測財務結果

預測財務結果一般需要列明各項成本/費用預算和盈虧金額，還包括現金流量表。這個過程通常需要財務人員的協助方能有效完成。財務結果對高層經理審批年度營銷計劃是非常關鍵的，它必須與公司的資源相匹配。

5、協調

公司層面整體的營銷計劃的財務結果的匯總必須與股東的期望一致，這意味著經過營銷管理人員制定的年度營銷計劃必須拿出來進行審核，平衡預算。年度營銷計劃的各項目標估值在我的印象中立即被公司完全批準的情況是很少見的。在很多公司，必須就營銷資源進行爭奪，因此，你必須善於推銷自己的計劃。

有的品牌經理富有技巧，在正式會議之前，會將文件事先傳送給相關人員，並進行私下的討論。比如，可能你的計劃需要增加生產資金投入，如果沒有事先的溝通，很可能生產經理告知沒有足夠的資金支持，在你沒有獲知這樣的信息並且沒有準備的情況下，公開的反對很可能會使你的計劃遇到「滅頂之災」。現在，還沒有正式討論之前，你已經獲知這樣的信息，意識到這可能是一個問題，你應該採取行動。一個可能的行動是向財務人員尋求支援。在得到支援之後，會議上發言的結果很可能是：財務人員說：「XXX先生，生產需要追加的資金我已經有了安排，不必擔心。」

在沒有事先的溝通和了解就貿然提出來現場討論，實在是不夠技巧的行為。

6、計劃的執行控制

再好的計劃，執行出了偏差，一樣不會有好的結果。在年度計劃裡面應該就行動計劃的時間限製作好周密科學的安排，並說明後期執行的重要控制時段/時點，並列出盡可能量化的指標便於對比和控制質量。

㈢ 對企業具體競爭環境分析的常用方法是什麼

企業的外部環境分析，包括宏觀環境分析、產業環境分析、戰略群體競爭分析、細分市場環境分析等，正是對以上要求的系統響應。以下對宏觀環境分析中常用的PEST分析模型、關鍵成功因素模型和SWOT分析模型進行簡要介紹：

一、PEST分析模型

PEST分析是一種宏觀環境分析工具，用以分析影響行業或企業發展的各種宏觀力量。不同行業和企業，根據自身特點和經營需要，分析內容會有所差異，一般應對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）這四類影響企業的主要外部環境因素進行分析。

政治環境包括一個國家的社會制度，即國家的方針、政策、法令等。不同國家有不同的社會制度，對組織活動有不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，國家的方針、政策傾向對組織活動的態度和影響也是不斷變化的。

經濟環境包括宏觀和微觀兩個方面。宏觀經濟環境包括一國的國民生產總值及其變化情況，國家的人口數量及其增長趨勢等指標，以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。 微觀經濟環境主要指企業所在地區或服務地區的消費者收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素，這些因素直接決定著企業目前及未來的市場規模的大小。

社會文化環境包括一個國家或地區的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次，宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行，價值觀念會影響人們對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態度。

技術環境除了要考察與企業所處領域直接相關的技術發展趨勢外，還應及時了解國家對科技開發的投資力度和支持方向，該領域的技術發展動態和研究開發費用總額，技術轉移和技術商品化速度，專利及其保護情況等。

二、關鍵成功因素模型

關鍵成功因素模型，是從PEST模型入手，通過外部因素評價矩陣對企業外部的政治、社會、文化、經濟、科技和法律等因素進行歸納和評價，選擇10-20個關鍵因素，對企業在機會和威脅上的反應情況進行評分，並賦予每個因素以權重，從而計算出每個因素以及企業的加權總分。關鍵成功因素的重要性置於企業其它目標和策略之上。如果能准確掌握少數幾項關鍵成功因素，便能確保企業的競爭力。如果企業要持續成長，就必須對這些關鍵成功因素加以管理，否則將無法達到預期目標。關鍵成功因素有四個主要來源：

產業結構：不同產業因產業本身特性及結構不同，存在不同的關鍵成功因素；

競爭策略：企業的產業地位是由過去的歷史與現在的競爭策略所決定的；

環境因素：外在環境因素的變動往往是影響企業成功的關鍵；

短期因素：在某一特定時期對企業產生重大影響的事件。

三、SWOT分析模型

SWOT分析模型即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，是企業宏觀環境的常用分析工具。

SWOT模型中的優勢、劣勢分析著眼於企業自身實力與競爭對手的比較，而機會和威脅分析則將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在機會最多的領域。

表：SWOT分析模型圖解

1. 機會與威脅分析（OT）

隨著經濟、社會、科技等方面的迅速發展，特別是經濟全球化、一體化進程加快，全球信息網路的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動盪。這種變化幾乎對所有企業都產生了影響。企業所處環境的趨勢分為兩類：一類是環境威脅，另一類是環境機會。所謂環境威脅，是指環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不採取適當行動，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到影響；所謂環境機會，是指外部環境中對公司富有吸引力的要素，這一要素有利於企業擁有或擴大競爭優勢。

2. 優勢與劣勢分析（SW）

企業要定期檢查自身的優勢與劣勢，包括企業的營銷、財務、生產、組織等方面的能力，能夠強於競爭對手的能力，表現為競爭優勢。例如，當兩個企業處在同一市場、或者說它們都有能力向同一顧客群提供產品和服務，這時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，我們可以認為，這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

具體來說，競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別於其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情，等等。競爭優勢的本質是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢。

企業在進行外部環境分析時，應當選用適當的分析模型，並結合企業所在的行業特點，從近期的環境、政策信息中，找出對企業經營發展前景具有較大影響或潛在影響的因素，科學預測和評估其對企業發展的影響趨勢。

㈣ 企業進行環境分析時,常用的分析方法是

1.一般環境分析法。常用的是PEST方法。p指的是政治與法律環境，E指的是經濟環境，S指的是社會與文化環境，T指的是技術環境。
2.具體環境分析法，邁克爾`波特教授提出了五種力量模型。即本行業中的其他組織有顧客，供應方其他行業潛入者期待產品及其生產組織。
3.內外部環境綜合分析法。常用的是SWOT分析,它不僅分析組織新的外部環境，還要分析內部環境。
4.根據環境變化的分析法，常用的是腳本法，情景分析法分為定性腳本法和定量腳本法。

㈤ 情景分析的步驟有哪些

戰略領導者會運用產業分析所揭示的信息，來揭示傳統的SWOT框架所提及的機會與威脅。你可以利用SWOT分析來評估把產業分析用於原位企業或者整個產業所得到的推論。對於單一狀況或情境，SWOT分析能夠更好地發揮作用，但是當你不能確定情境的關鍵特點的可能變化時，SWOT分析就難得到有意義的結果。在後一情況下，情景分析法非常有用。情景分析法能夠幫助領導者開發出隨著產業演化形成的、詳細且內部一致的一組可能情景。尤其
是情景分析的結果可以通過「戰略鑽石」中關於進程的抉擇，用於戰略制定與戰略實施過程中。對
條件，產業全球化的層級、步伐與驅動力以及動態五力模型的理解，也為運用情景分析方法提供了很好的幫助。情景分析法的目的在於，勾畫出能夠展示具體的趨勢以及不
確定性的概圖。情景分析法是由國際石油巨頭——皇家殼牌石油
公司於1950年開發出來的。如今這一技術被認為是能夠將外部環
境中的變化和不確定性融入整體戰略之中的一種非常有價值的工
具。與預測不同，情景分析法並不是把現狀以線性的、單因素的
投影方式延伸到未來。你需要從未來的視角，描繪復雜的、動態
的、互動式的故事。為了開發有用的情景，管理者需要對其所在
的產業有深入的理解，並對最可能影響該產業的PESTEL因素以及全球化條件有非常全面的認識。下面列出了情景分析的六個基本步驟。步驟1：確定目標問題、時間跨度和情景范圍。依據分析的層次（即產業、分支產業或戰略群組）、分析的階段、
不確定性的性質和程度以及變化速度來確定范圍。通常要闡述四類情景（繪制在方格圖中），以反映出可能的極端情況。為了全面掌握關鍵的可能變化和意外變化，最好描繪出一系列的情景。步驟2：運用頭腦風暴法提出一組關鍵驅動因素、決策因素以及可能的情景偏差或分歧點。這些因素可能包括社
會動盪的局面、政權的交接、管制的變化、市場或競爭的變化以及技術或基礎結構的變化。類似自然災害這樣重大的
外部環境變化或許也應該考慮在內。步驟3：確定兩個明確的主軸從而提出整體框架，這些主軸應該是反映出產業中最大不確定件的兩個維度。步驟4：充實情景內容。對每一個情景進行細節描繪。為每一個情景起一個容易記憶的名字，將有助於進一

㈥ 傳送帶模型7種情景分析

水平和傾斜的其實都一樣，只是多了個mgsinθ，正壓力也稍變化就可以。對於水平傳帶的話，首先考慮靜止放上去的，這種類型應該很簡單吧，唯一需注意的就是到終點時是否一直勻加速還是說早已與傳帶共速。
同向滑上的則分為初速度小於傳帶速度和初速度大於傳帶速度兩種，前者物體先加速，後者物體先減速，注意討論在整個過程中物體能否與傳帶共速，若能又是何時，s又是多少。有些題會問物體在皮帶上劃過的痕跡，則求物體與傳帶位移之差就行。
反向的則必會先勻減速，注意幾個臨界點：物體速度減為零、物體反向後與滑帶共速、物體滑出傳帶。

㈦ 如何用情景分析法建立計量經濟學模型

石油與石油產量,固定資產原值,職工人數,電力消耗量有關.可能是對數模型,也有可能是線性模型.(自己沒做關於這個方面的統計)
檢驗則包括經濟檢驗,統計檢驗,計量經濟學檢驗和模型預測檢驗.經濟檢驗就是根據實際情況看你建立模型後得到的方程是否符合原理,其餘的檢驗可以都用EVIWS軟體來做.

㈧ 信息數據析方法：定量分析、情境分析、3c分析

一，定量分析。盡量分析的工具多種多樣，但都源於三個基本點，

①比較：分析的本質就是比較，這是最常見的定量分析方式

②構成：構成就是將事物的整體局部進行比較，比如說市場佔有率，成本比率，客戶轉化率等概念，就屬於以上對比構成為核心的定量分析工具。

③變化：變化是指同一事物在時間軸各個位置上呈現的不同的特點。

二、情境分析：情境指的是描寫一個環境的故事，該環境中存在有待解決的問題，換句話說，情境就是想像環境的未來藍圖，它能表現出各種關系在未來會發生什麼變化，讓我們更好地應對無法掌控的因素。麥肯錫的情境分析包括傳統的環境預測分析和多腳本的情景分析。情境分析法不能百分之百的預測未來，我們只能參考，而不能過分的依賴，但他可以幫我們提高處置不確定因素的反應速度。

三、3c分析：我們在構建市場戰略規劃時，可以使用3C分析的模型，3c就是分別指自家公司的分析，競爭對手的分析，市場和客戶的分析，這種分析模型可以讓我們知己知彼，全面評估自己當前的實力。在解決問題的前半段過程中，麥肯錫專家會先把3c視為個別項目來分析，設置相應的課題。到後半段時再設計一個整合三個項目的一體化解決方案，分解為三個分析角度，最後將其合而為一，就是3c分析的指導思想。

㈨ 分析常用的方法有哪些

工作分析的方法
（一）訪談法
訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
（二）問卷調查法
問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。
（三）觀察法
觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。
（四）工作日誌法
工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。
（五）資料分析法
為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。
（六）能力要求法
指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）關鍵事件法
關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。

㈩ 屬於情景分析模式的是

情景分析法又稱腳本法或者前景描述法，是假定某種現象或某種趨勢將持續到未來的前提下，對預測對象可能出現的情況或引起的後果作出預測的方法。通常用來對預測對象的未來發展作出種種設想或預計，是一種直觀的定性預測方法。[