blm分析方法

『壹』 不是所有的戰略規劃都可以用BLM

一、開宗明義

企業戰略自上而下可以分為總體戰略、業務戰略和職能戰略三個層次，BLM（Business Leadership Model，業務領先模型，） 只適用於制訂業務戰略，而非總體戰略 。

總體戰略關心的是整個公司的業務投資組合，如打算進入什麼新的業務領域，加大對哪塊業務的投入，退出哪塊業務，以及各業務之間如何協同的問題。而具體某塊業務的業務發展戰略則是交由這塊業務的管理團隊去完成的。

二、華為導入BLM的歷史背景

BLM源自IBM，最開始是當作領導力模型而非戰略規劃工具由華為的銷服體系導入華為的，目的是要提升中高層管理者的領導力。作為第一批將BLM轉化為戰略規劃工具的試用者之一，樊老師與其它試用該工具的業務主管一開始就對該工具的適用范圍達成了共識：它只適用於某產品線、BMT、SPDT、PDT或某細分市場制訂本領域以業務模式設計為核心，以產品組合及產品路標的規劃為主線條的業務戰略規劃。

在沒有BLM之前，我們業務主管是用IPD中的MM（市場管理）工具來制訂業務戰略了，所以，當初把BLM由領導力模型轉變成戰略規劃工具時，我們是融入了許多MM的規劃思路、實操工具和方法的。為什麼要從MM轉移至BLM，請網路樊老師的另一篇文章《華為戰略規劃工具BLM替代MM的原由和初衷》。

正是基於上述背景，字面意義簡單易懂的BLM融合了流程化、模塊化、細節化的MM之後，我們深知在BLM的實際應用過程中，大量BLM的使用者特別是那些對MM都不熟悉的業務主管，一定會在制訂業務戰略的過程，遇到許多的陷阱，例如在做差距分析時，要不要直接就進行差距根因的分析，如果要做根因分析，方法還是用BLM的5why法嗎？又如，BLM模型右邊的「執行」部分：關鍵任務、正式組織和人才，從時間維度來看，關注的應當是未來3~5年的戰略執行能力保障，那麼，又如何將「執行」部分解碼成年度經營計劃（也就是BP）呢？所有這些陷阱，都會造成業務戰略制訂過程困難重重，制訂出來的業務戰略至少在邏輯上就不能做到自洽，又如何能夠讓公司高層相信你的業務戰略是可行的呢。所以，我們後來俗稱BLM為「別亂摸」，也是為了給BLM的使用者提個醒。

關於BLM內部各模塊之間的邏輯關系，請網路樊老師的另一篇文章《BLM業務戰略規劃的底層邏輯是什麼》。

三、為什麼BLM只適用於業務戰略制訂

BLM戰略規劃的核心是業務模式創新設計（有時也稱之為商業模式設計，請網路樊老師的文章《BLM戰略規劃的核心是業務模式創新》），設計的內容包括了客戶選擇、價值主張、盈利模式和戰略控制等。業務模式或商業模式一定是針對某細分市場或某業務單元的，而不是針對整個市場或整個公司的，我們不會說某個公司的商業模式是什麼，只會說某個業務、某個產品或某個細分市場的商業模式是什麼。

業務模式中客戶選擇的過程就是先對市場進行細分，並對細分市場進行評估，然後確定最終的目標細分市場，也就是目標細分客戶群。價值主張體現的是產品的價值定位，要解決客戶什麼問題，不願意解決客戶什麼問題，這些只能針對某細分市場而言，不能籠統地針對整個市場。盈利模式和戰略控制也只能是針對某細分市場，因為不同的細分市場上，你會面對不同的客戶群體，不同的競爭對手，不同的市場環境，那麼你的盈利模式、競爭策略肯定會不一樣。

總而言之，運用BLM制訂業務戰略，需要為不同的細分市場，設計不同的業務模式也即商業模式。

四、如何界定一個業務或業務單元

如何界定一個業務呢？我們一般從三個維度來界定：誰是我們的客戶？客戶有什麼需求？我們用何種方式滿足客戶的需求？例如，我們會把長途汽車客運看成是一項業務，中低收入人群是我們的客戶，他們的需求是以更省的成本從A地到達B地，實現的方式是公路和汽車。如果我們把長途客運看成是一項業務，則它還會包括火車客運和航空客運，而航空客運的客戶是中高收入人群，他們的需求是速度和舒適度，實現方式是飛機，三個維度都與長途汽車客戶存在著非常大的差異，因此，長途汽車、火車、航空客運應當作為三項業務來管理，否則，把它們視為一項業務交給一個獨立的業務單元統一管理，則會在資源配置和管理方式上帶來極大的挑戰和混亂。

很多時候，我們用「行業」就可以劃分出業務，很少有一項業務是跨行業的，例如長途汽車、火車、航空就是三個不同的行業。當然，業務的劃分跟企業自己對業務的定義和解讀有很大關系，我們可以把家電業務看成是一項獨立的業務，也可以再細分為兩個子業務：白電業務和黑電業務。

業務單元就是能夠獨立地為某特定的細分市場提供屬於某行業的產品或解決方案的最小經營單元，常見的業務單元有產品線、事業部、子公司，業務戰略一般就是由這些業務單元負責制訂的。

五、如何辨別一本書或一堂課是在講總體戰略還是業務戰略

樊老師於2015年8月推出了第一堂講解BLM戰略規劃方法的培訓課程，自那時起，我一直將BLM定位為業務戰略規劃方法。時至今日，業界出現了大量BLM的咨詢顧問和培訓講師，有華為出來的，也有非華為的，有BLM導入華為前就離開華為的，也有最近幾年剛退休的。出版社也出版了幾本介紹BLM的書箱。總體來看，BLM有被濫用的趨勢，其中的一個問題就是拿BLM來制訂企業的總體戰略。今年樊老師就已經遇到過這樣的三家企業客戶，他們反饋說已經用BLM制訂好了戰略，想請我去指導戰略解碼，我發了一份模板給他們，要求他們在解碼之前先按模板梳理出各塊業務的戰略，最終發現他們提交上來的所謂的業務戰略，都還是在喊口號，沒有實質性的業務設計和具體的業務戰略舉措。每塊業務的規劃人員，都是站在企業老闆，公司總經理的角度大談特談整個公司的遠景規劃。

如何辨別一本書或一堂課到底講的是總體戰略還是業務戰略呢？有下面幾個簡單的識別方法：

方法一、看整本書或整個課程有沒有做市場的細分，然後對各個細分市場做評估，選出目標細分市場。後續所有的業務模式設計，業務策略，產品路標規劃是不是針對細分市場的。

方法二、如果一本書或一堂課在講完BLM的市場洞察之後，直接就上SWOT分析，提出競爭策略，那就是典型的在講總體戰略，業務戰略是要在市場細分之後，針對不同的細分市場來做SWOT分析的，因為在不同的細分市場，你的優劣勢，機會和威脅都是不一樣的。

方法三、在講BLM的創新焦點時，如果書上或課堂上講的是業務組合，而非產品組合，那就是在講總體戰略，因為業務戰略關注的是業務單元內部的產品投資組合。

方法四、如果一本書或一堂課講完業務模式的設計之後，直接就到了BLM模型的右邊「執行」部分，那麼很可能這是在講總體戰略，因為業務模式屬於「戰略」層面的東西，右邊「執行」部分屬於「戰術」層面的東西，從「戰略」到「戰術」，漏掉了「策略」，也就是研發策略、營銷策略、交付策略、服務策略等。而這些，都是使業務戰略不再只是在喊「口號」的必備內容。

六、結論

1、寫這篇文章，不是要討論總體戰略和業務戰略哪個更重要，而是想說明BLM這個工具的強項在於制訂業務戰略而非總體戰略。

2、如果BLM的底層邏輯和適用范圍沒有搞明白，還是勸大家「別亂摸」為好，否則，制訂出來的戰略會「四不像」。

3、不要迷戀工具，BLM無法保證制訂出來的業務戰略就是正確的，戰略也只是一份計劃而已，計劃制訂出來，就是為了後面要被修改。

『貳』 華為blm模型是什麼

BLM模型，英文為Business Leadership Model，中文有兩種翻譯，一是業務領先模型，二是業務領導力模型。BLM模型是2003年由IBM和哈佛商學院共同研發形成的，2009年被華為花3000萬重金引入作為戰略規劃方法。BLM模型為公司戰略規劃（SP）、年度經營計劃（BP）及戰略關鍵問題的研討提供了統一的思維框架。
BLM模型分為四部分，最上面是領導力，公司的轉型和發展歸根結底在內部是由企業的領導力來驅動。最下面是企業價值觀，這是底盤。
中間的兩部分被稱為戰略和執行，好的戰略設計，還要有非常強的執行，沒有好的執行，再好的戰略也會落空。
二、方法論和戰略規劃
方法論就是將方法進行歸納、整理之後形成的一套可以重復使用的框架和邏輯。
戰略規劃是企業戰略管理的重要一個環節，戰略管理則貫穿於企業運營的全部環節。涉及企業整體和企業各個部門的目標設定、戰略步驟的設計、實施、評價、績效評估等等。

『叄』 工具分享：華為BLM模型如何提升企業戰略執行力

BLM（Business  Leader Model）戰略模型，中文譯為業務領先模型，由IBM聯合哈佛商學院教授研製，2003年開始在IBM集團和各業務單位全面實施。

2006年華為引入IBM的BLM戰略模型，並且在制定公司戰略規劃的過程中一直堅持使用BLM模型。華為之所以能夠取得今日的成就，其中一部分功勞應歸功於BLM模型。

BLM模型是一套完整的從戰略規劃到戰執行落地的戰略規劃方法論。

BLM模型包括八個相互影響、相互作用的要素，分別是戰略意圖、市場洞察、業務設計、創新焦點、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍和文化等。

這八個方面可劃分為兩個模塊：戰略制定模塊和戰略執行模塊。其中：戰略制定模塊包括戰略意圖、市場洞察、業務設計和創新焦點四個要素；戰略執行模塊包括關鍵任務、正式組織、人才和文化要素。

BLM戰略模型並非全新的戰略管理理論，IBM整合了兩大戰略理論形成了BLM戰略模型：戰略制定模塊整合了美世咨詢公司的VDBD模型（基於價值的業務設計），戰略執行模塊整合了美國哈佛商學院教授邁克爾·塔什曼和查爾斯·奧萊利的「組織一致性模型」。

本文重點聊一聊戰略執行模塊。

邁克爾•塔什曼和查爾斯•奧萊利「組織一致性模型」的原圖如下：

邁克爾•塔什曼和查爾斯•奧萊利認為：

1、一個企業的組織能力由四大構件組成：關鍵任務、組織、人才和文化。

2、企業業績差距的根本原因幾乎都與這四大構件之間缺乏一致性、不匹配，或者前後矛盾有關。因此，如果能迅速診斷出業績差距的根本原因，就可以通過調整這四大構件彌補業績差距。

3、任何組織如果想保持良好且穩定的效益，必須保持這四大構件之間的一致性。

一、差距

差距指的是企業實際業績與目標業績之間的差異，目標業績源於企業的願景（願景定義企業的長期目標）、戰略目標和近期目標。

差距可以細分為業績差距和機會差距。

1 、業績差距

業績差距是指有市場機會,但是因為沒有做好,導致實際業績和目標業績之間形成了差距。比如說今年計劃新產品銷售收入達到5千萬,但是因為各種原因最後只完成了3千萬，因此產生了2千萬的差距。

2 、機會差距

機會差距指企業在執行上已經做得非常好,不存在業績差距,但是為了完成更大的目標,去尋找新的市場機會。機會差距通常來自於: （1）未能把握市場上出現的新機會；（2）提高業績標准。

為什麼要區分業績差距和機會差距？

因為彌補業績差距和機會差距的措施不一樣。

對業績差距的彌補通常不需調整企業戰略，不需進行業務設計，只需注重良好的執行就可以實現；而填補機會差距卻常常需要調整企業戰略，進行新的業務設計，比如企業需要進入新的業務領域。

分析差距不僅要尋找到企業存在的業績差距和機會差距，更重要的是需要分析出產生這種差距的原因。

二、關鍵任務

關鍵任務指將企業戰略轉化為可執行的業務活動。關鍵任務是達成戰略目標和彌補業績差距不可或缺的。

通過關鍵任務識別，找到戰略落地的焦點。關鍵任務是連接戰略與執行的軸心點，是戰略到執行的貫穿環節。

關鍵任務在戰略執行體系中居於核心位置。戰略執行體系中的其他三個要素：組織、人才和文化需要和關鍵任務保持一致。

在每個關鍵任務的執行計劃中，都需要明確具體的執行責任人和完成時間。

為了確保關鍵任務執行到位，關鍵任務應詳細分解形成項目計劃，並以項目管理的方式加以管理。

三、組織

為了確保關鍵任務能夠有效地推進和執行，需要建立相應的組織來支撐。

組織至少應包括四個方面內容： （1）組織架構、部門設置、層級管理及職責定位； （2）業務和管理流程；（3）各種營運管理機制和制度；（4）績效、激勵系統。

組織是決定關鍵任務執行成功與否的關鍵。在設計組織時，需認真思考支持關鍵任務執行需要什麼樣的組織結構、管理體系和績效機制，以確保關鍵任務都能順利完成。

組織設計是否合理取決於和關鍵任務的一致性。組織設計通過以下三個步驟進行：

1 、根據關鍵任務梳理出理想的組織能力目標狀態；

2 、客觀描述組織當前的現狀，分析出可能存在的問題與障礙；

3 、制定解決問題/障礙的解決方案。

 

四、人才

人才指使關鍵任務能夠有效執行的關鍵人力資源。

人才維度主要考慮關鍵人才的儲備度，包括為了完成戰略任務公司需要哪些關鍵人才，關鍵人才的數量、質量，以及如何選、用、育、留、激勵關鍵人才等。

人才維度是否合理取決於關鍵人才能否保障關鍵任務的執行。人才維度可以通過以下三個步驟進行：

1 、關鍵崗位識別

關鍵崗位指直接影響到關鍵任務執行的工作崗位。關鍵崗位識別通過兩步進行：（1）根據關鍵任務，明確所對應的關鍵業務和管理流程；（2）根據關鍵業務和管理流程，梳理出每個流程所必須有的關鍵崗位。

2 、關鍵人才盤點

關鍵人才盤點首先要描述對關鍵崗位的要求是什麼，包括知識、技能和態度要求，然後基於現狀和期望盤點關鍵人才儲備度。

3 、人才管理措施制定

對關鍵人才進行盤點後，接下來要做的就是如何獲取、激勵和保留這些戰略性人才。解決人才供應有三種途徑：一是內部培養；二是外部招聘，三是外部人才合作。

五、文化

文化是指組織成員共同遵守、認同的行為方式。有效的組織文化有助於關鍵任務的有效執行。

文化的塑造首先需要評估現有組織文化是否支撐新的戰略執行，然後確定需要對哪些文化要素進行變革。

文化素的第一步是對組織文化的現狀進行評估。

組織文化評價量表（OCAI量表）是進行組織文化評估的一個常用工具。

OCAI量表是由組織行為學家奎因和卡梅隆開發的基於競爭價值框架的組織文化量表。

組織文化量表從兩個維度考慮文化差異對企業效率的影響。第一個維度是公司文化的內外部導向性：更關注內部還是更關注外部；第二個維度是組織文化的穩定性：更強調靈活性還是更強調穩定性。

兩個維度將企業文化劃分為四種類型：團隊文化、創業文化、層級文化和市場文化。

（1）團隊文化： 組織和諧，環境友好，像一個大家庭，員工之間相互溝通。領導者被認為是導師甚至是家長的角色。依靠忠誠或傳統凝聚員工，強調團隊凝聚力和士氣，關注客戶和員工，激勵團隊合作、參與、協商。

（2）創業文化 ：工作環境充滿活力並富有創造力，員工敢為人先並勇於冒險，領導者充當革新者的角色，願意革新並為此承擔合理的風險；組織強調提供獨特的產品和服務，隨時准備迎接挑戰。

（3）層級文化： 公司內部非常正規，有明確的層級和架構；員工做事有章可循。領導者充當協調人和組織者的角色。組織靠正式的規則和政策凝聚員工。

（ 4）市場文化： 公司以結果為導向，工作環境充滿競爭，內部運作方式與市場一致，企業強調競爭力和效率，強調員工之間的競爭，以目標為導向；領導充當推動者和競爭者的角色。組織強調高標准、嚴要求，強調以業績為重點的文化，重視目標的達成。

評估組織文化後，如果發現組織文化不能支撐戰略和關鍵任務時，就需要對企業文化進行變革，根據戰略和關鍵任務的需要重塑、再造組織文化。

END

『肆』 blm經理管理要點包括那些

今天，樊老師就帶著大家用系統思考的方法來梳理出BLM的底層邏輯關系。

讓我們先從澄清幾個概念入手：什麼是業務戰略，什麼是業務，什麼是業務模式，什麼是業務系統。

一、什麼是業務戰略？為什麼要制訂業務戰略？

企業戰略分公司總體戰略、業務戰略（各產品線、事業部、子公司）和職能戰略三個層次。

公司總體戰略關注的是：

• 公司的願景、使命及戰略目標；

• 業務及投資組合的選擇；

• 公司層面的業務發展策略；

業務戰略關注的是：

• 在哪些目標市場上發展？

• 通過何種途徑發展？

• 採取什麼措施促成發展？

各職能戰略關注的是：如何支撐總體和各業務戰略的落地執行？

公司總體戰略要落地實施，必須通過戰略解碼來保證企業內部「上下同欲，左右對齊」。

現在很多企業是直接將公司總體戰略規劃輸出的關鍵任務和KPI指標通過戰略地圖和平衡計分卡「縱向」解碼給各職能部門的，這種方式只能保證「上下同欲」，卻將「左右對齊」交給了各職能部門自己去爭吵，這就是總體戰略與組織執行的巨大鴻溝。

而通過業務戰略的制訂，一方面使總體戰略與各業務單元在縱向上做到了「上下同欲」；另一方面，業務戰略規劃還會橫向拉通研發、製造、營銷、采購、服務、財務、人力資源等部門一起商討業務策略和業務計劃，在橫向上有力地保證了各部門「左右對齊」。

向誰對齊？

當然是向市場和客戶對齊，而且是經過細分後所選擇的細分市場和客戶群，業務戰略的制訂，必須以細分市場為基礎，因為每個細分市場的目標客戶、客戶需求、市場環境、競爭對手，都是不一樣的。

所以業務模式，業務策略和業務計劃也應當是不同的，不經過市場細分而制訂出的業務戰略規劃也同樣會存在巨大的執行鴻溝。

因此，針對每一個細分市場設計業務模式，制訂業務策略和業務計劃是業務戰略區別於公司總體戰略的最主要特徵。

有的書籍和資料把業務戰略稱為「競爭戰略」，這些書包括了德魯克大師曾為其作序的《管理者的十堂戰略課》（作者：科尼利斯.德.克魯維爾，約翰.皮爾斯二世）。

競爭戰略關注的是在哪裡競爭，如何競爭，何時競爭，在競爭戰略的思想指導下，企業制訂業務戰略的核心就是通過成本領先、差異化和集中化三種基本策略獲取競爭優勢，打敗競爭對手。

但是，這種你輸我贏的競爭策略造成的結果往往是價格戰下的雙輸或多輸，在今天越來越強調開放合作的商業環境下，難道我們就不能與競爭對手和諧共處，合作共贏嗎？

答案是肯定的，事實上，業界已有非常多的成功案例。

如果業務戰略不是競爭戰略，那它又是什麼呢？

樊老師認為是「發展戰略」，企業制訂戰略的最終目的是謀求發展，而不是打敗競爭對手，競爭只是追求發展的一種手段而已，我們也可以與競爭對手合作，把資源投入到更具發展空間的領域來實現發展，一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園。

只有理解了業務戰略不是競爭戰略，是發展戰略，我們在運用BLM戰略規劃工具制訂業務戰略時才會專注於追求業務發展的業務模式的設計，而不是一味地盯著競爭對手，策劃競爭策略；在規劃產品時，才不會總是強調「人無我有，人有我優」，而是聚焦於滿足客戶的真實需求。

我們經常聽到一種批判這種做法的聲音：你們公司的戰略是幾個高層拍腦袋拍出來的。

對於一個營收才幾個億甚至十幾億的中小型企業，公司總體戰略真的不要搞得太復雜；而且中小企業的中層管理者的業務洞察力真的是比較低的，公司總體戰略的規劃就沒必要跟他們去探討了，幾個高層直接拍出來，是可行的。

但是業務戰略的規劃就不能這么玩了，因為具體到各細分市場的業務策略和業務計劃的制訂是需要中基層的產品經理、項目經理、部門主管們直接參與的。

二、開發BLM工具的初衷是為了業務戰略規劃，而不是公司總體戰略

BLM，全稱為業務領先模型，2006年從IBM引入華為時，它還只是銷服體系用來提升中高層管理者領導力的一個模型，只有到了研發體系，將它與IPD（集成產品開發）體系中的MM（MarketingManage，市場管理）工具相結合，才形成了華為的業務戰略規劃工具。

從它的演變過程來看，它就是MM工具的替代品，屬於IPD產品研發和產品線管理的范疇，因此，把它開發出來的初衷是用來做產品線的業務戰略規劃的，至於華為的最高層是用什麼工具來制訂華為公司的總體戰略的，樊老師沒有許可權參與，自然不敢妄下定論。

後來因咨詢業務的需要，樊老師才把BLM的方法論延伸到公司總體戰略的制訂，雖然制訂總體戰略與業務戰略的工具是一樣的，但是分析和設計的具體內容卻有非常大的區別，這是大家在聽其它老師講BLM戰略規劃的課程時要特別注意的，一定要區分清楚課程內容講的是總體戰略還是業務戰略。

樊老師在帶領華為的業務團隊運用BLM制訂業務戰略時，曾遇到過兩個非常大的困惑，：

第一個是BLM模型中的「市場洞察」、「戰略意圖」、「業務設計」這些要素的字面意思大家都好理解，但是，它們之間到底是一種什麼樣的連接關系？

例如，我們能夠理解「市場洞察」會輸出市場機會，「業務設計」會輸出新的業務模式，那麼市場機會是在業務設計的哪一個步驟，如何應用的呢？

只有搞懂了這個問題，才算是真正理解了BLM的底層邏輯。這也正是樊老師要寫這篇文章的初衷。

第二個大的困惑是有關彌補業績差距的，要彌補業績差距，必須加強戰略執行，這個道理大家也都明白。

也就是說，出現了業績差距，更多的是從模型中右邊的關鍵任務、氛圍文化、正式組織、人才幾個方面去思考如何改善。

IBM在導入這個工具時，教給我們分析問題，設計改善方案的方法是大家常用的5why法。

『伍』 3.1-戰略評估2大工具：BLM模型、商業畫布

工欲善其事必先利其器，本周是工具最多的一周，可以幫助我們高效設計人才發展項目

如果把人才發展專家比作醫生，第一周告訴我們人才發展是什麼，第二周醫生診斷需要從哪些維度來判定，看面色診脈舌頭，本周告訴我們使用12大工具

如何記憶和應用呢？要選取合適的工具來運用

BLM是一套完整的戰略規劃方法論：從差距分析到頂層設計再到落地執行，是一套可循環的戰略規劃工具，是IBM出的，中國使用最成功的是華為，還有順豐TCL用友金蝶，這些企業都是研發製造銷售，是TO B對企業的客戶，人員數量龐大，如果是大型製造業很適合，小型互聯網建議使用商業畫布

1、企業為什麼會有戰略，人為什麼會有目標，目標產生的本質是我們期望的在一個較高的位置，但現狀可能在中間，由於現狀和期望是有差距，就產生了戰略，公司的戰略意圖來源於公司業績和機會差距，還有競品的差距

2、為了制定戰略要做市場洞察，就包括競品洞察、消費者洞察、產品洞察。

3、在接下來要做業務設計，包括產品有什麼特質、要賣給誰、盈利模式怎麼樣的

4、企業為了尋找自己的第二曲線，就要不斷創新迭代

戰略制定好之後，有個關鍵動作叫戰略解碼，戰略是高大上的文字、語言和領導講話，落地到執行團隊該怎麼執行呢？

1、首先戰略會分解為不同的任務，任務會分解到不同的部門，不同的部分又會分解到不同的組織中

2、會發現有些組織會可以承擔目前的任務，有些組織是承擔不了的，為了達成更好的目標，需要做人才的篩選優化和組合，就會發現哪些人適合哪些不適合，要從哪些渠道招聘到相應的人員來完成我們的戰略目標。

4、員工不是把事做完就會很開心，團隊還要建立氛圍和文化，也需要公司領導者具有較強的領導力和價值觀，把戰略完成，市場結果的達成，是一個循環的過程，我今年目標是1000萬利潤，實際只完成800萬，差距200萬就會變成明年的戰略目標，怎麼提升這200萬

我作為人才發展專家，要成為老闆的參謀

公司之所以產生戰略是期望和現實是有差距的，分為機會差距和業績差距，破局點就是改進方案

幫助老闆去做篩選和分析，哪些是培訓可以解決的，哪些是制度可以解決的

缺乏市場洞察的職能，就不是培訓可以解決的了，需要銷售每周將可能帶來商機的機會點進行上報

引起企業要有戰略規劃的是業績差距和機會差距，還有一個非常重要的點，競爭對手差距分析

很多企業忽略掉的，如果你的企業是龍頭行業，沒有競爭對手，那你的對手就是跨界的競爭對手

華為的手機已經超過蘋果，下一個目標就會變成思科、微軟，作為企業我們是要去研究競爭對手的

我學會了BLM模型，學會了分析，但是每一條的戰略我該怎麼正確理解呢？

作為執行方，要把戰略細化，用如下方法可以把戰略拆解下來

誰：不同的戰略對應的責任人

在什麼情況下：這個人的工作范圍

做什麼：戰略的目標

如何做：我們的執行

達到怎麼樣的結果：需要有可衡量的結果

戰略目標一般包括10個內容：企業盈利能力、市場佔有率、生產率、產品、資金、生產產能、研究與開發、組織和人力資源、社會責任

1、左邊公司的基本戰略是公司的大老闆定的

2、發展戰略就是到管理組織的層面，c級別和VP級別的職責是管理組織的

3、大多數人看到的是經營戰略

4、FD是職能部門，PBU是產品線、RBU是區域業務單元，企業的最終目的是盈利，那就需要給消費者或者企業提供產品，來達到盈利的目的，有2個大的部門，產品部門PBU和銷售部門RBU，為了支撐產品線和銷售線更好的發展，就會有相應的職能部門，所以大家發現當我們公司拆卸下來，任何一個戰略都是產品部門、區域部門、區域部門、職能部門共同來承擔的，有個別項目只涉及到單一的部門

如何應用的到日常工作當中呢，可以用BLM模型來分解我們公司的戰略，分解到人力資源這個角色，你對應的是在解決公司的哪個戰略意圖，未來你圍繞這個方向去做，大的方向你不會偏，可以讓老闆看到人力資源的工作價值

互聯網創新企業會用商業畫布（微信），或者小型公司企業

1、客戶細分：微信服務大批消費者，年齡段也沒有做區分

2、價值主張：微信解決大家即時溝通的需求

3、渠道通路：微信盈利模式是廣告、公眾號交會員費

4、客戶關系：微信分企業微信和普通消費者，對於微信用戶做了這樣的細分

6、核心資源：騰訊最重要的資產是用戶數據

7、關鍵業務：微信一開始並沒有支付業務，隨著騰訊業務模式發展需要創建自己的關鍵業務來增加自己的營收模式，這時候就做了財付通，阿里做了支付寶來增加營收

8、重要合作：騰訊承接的供應商和第三方

9、成本結構：游戲業務、微信業務、QQ業務各個事業線，每塊事業線的成本結構模式，比如成本佔比是多少，盈利空間是多少

商業畫布和BLM比起來：商業畫布是從客戶角度出發的，BLM是從公司組織架構角度和戰略角度出發，商業畫布忽略了人的因素，主要以客戶方和渠道方的模式來運作的

1、商品不是以低價取勝，是以品質取勝

2、打出去的廣告語

6、一開始燒錢砸市場，背後是阿里

商業畫布用在哪裡？背後邏輯幫助人力看到公司戰略和執行中遇到的困難，以及這些困難要從哪些維度去分析，幫助各部門保證戰略的達成

『陸』 blm模型適用企業類型

blm模型適用企業類型：咨詢行業。

在咨詢行業，IBM的BLM模型可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提並論，是企業戰略制定與執行連接的方法與平台。

BLM模型從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力等九個方面，協助管理層進行經常性的戰略制定、調整及執行跟蹤。

戰略執行

戰略意圖：組織機構的方向和最終目標，與公司的戰略重點相一致。

市場洞察力：了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發展和市場經濟狀況以找到機遇和風險，目標是：解釋市場上正在發生什麼以及這些改變對公司來說意味什麼。

創新焦點：進行與市場同步的探索與實驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化。

業務設計：對外部的深入理解，為利用內部能力和戰略控制點探索可替代的業務設計提供了基礎。業務設計涉及五要素：選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范圍和戰略控制。

『柒』 BLM模型：從戰略到執行

一個好的企業的發展離不開正確的企業戰略，一個好的企業戰略更加離不開企業戰略的執行，如何做好從戰略到執行，將正確的戰略落實到公司的方方面面，是值得每一個企業家思考的問題。很多專家都覺得BLM模型是值得現在所有企業家需要學習的模型，BLM：從戰略到執行，幫助企業從內而外，煥發生機！

首先，我們來了解一下什麼是BLM模型？

BLM模型，英文為Business Leadership Model，中文有兩種翻譯，一是業務領先模型，二是業務領導力模型。BLM模型是2003年由IBM和哈佛商學院共同研發形成的，2009年被華為花3000萬重金引入作為戰略規劃方法。BLM模型為公司戰略規劃（SP）、年度經營計劃（BP）及戰略關鍵問題的研討提供了統一的思維框架。

BLM模型一直強調從戰略到執行，那我們看一下BLM是如何做到從戰略到執行的，因為BLM模型有8個黃金法則。

BLM模型的八個黃金法則：

BLM認為企業戰略的制訂和執行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織等。

戰略意圖是戰略思考的起點，企業的戰略規劃源於企業領導者對未來的思考與願景，一個沒有夢想或者願景的企業就只能混吃等死了。

市場洞察力決定了戰略思考的深度，市場洞察可以為企業梳理行業環境、市場競爭、客戶需求的變化，以預測市場未來的趨勢變化，幫助企業未雨綢繆、做出具有前瞻性的戰略規劃。

把創新作為戰略思考的焦點，其目的是為了捕獲更多的思路和經驗。好的創新體系是企業與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立於市場之外的閉門造車。

戰略思考要歸結到業務設計中，業務設計其實跟商業模式畫布有異曲同工之妙，需要思考自己的資源如何獲取與利用，價值主張是什麼，產品/服務、客戶、市場、渠道如何連接，釐清企業的盈利模式與成本結構。

關鍵任務的設定統領執行的細節。根據戰略規劃，總結提煉出企業或部門未來某段時期的工作重點，以此對落地執行細節有指導性作用。

正式組織是執行的保障。關鍵任務的完成需要相應的組織結構、管理制度、管理系統以及考核的標准。否則執行的結果往往會大打折扣。

人才要有相應的技能去完成戰略的執行。人才的需求、技能的需求以及保留和培養，是戰略執行的保障。

氛圍與文化在無形中對員工起著導向、規范、凝聚、激勵的作用，是助推企業向前發展的心之力。

BLM模型是一個循環的過程，從差距分析中發現企業生存發展的機會與破局點，結合市場洞察與戰略意圖制定戰略、業務設計、提煉創新焦點，通過戰略解碼，將戰略解碼成關鍵任務，再通過組織、人才、文化保障戰略的執行，當戰略周期結束之後，企業又可以通過事實來對戰略進行復盤、迭代、改進，如此循環迭代。不僅IBM、華為在用，著名企業例如順豐、TCL、用友、金蝶等也不同程度地採用，而華為對該模型的應用深度與廣度，已經遠遠超過IBM了，不僅應用於公司戰略層面，華為還將BLM各個模塊融合到企業運營過程，形成企業各個層級的戰略和組織管理的年度循環。

『捌』 BLM什麼意思

BLM（Business Leadership Model）的翻譯就有兩種，一是「業務領先模型」，二是「業務領導力模型」。

當BLM被翻譯成"業務領先模型"時，是把它看作戰略規劃工具；當BLM被翻譯成"業務領導力模型"時，是用它來提升中高層管理者的領導力。

BLM這套方法論是IBM在2003年的時候，和美國某商學院一起研發的。華為2006年花3000萬從IBM導入BLM，是為了統一華為中高層管理者的戰略思維方法和框架，並提升這些人的領導力，因為管理者的領導力就是在制定戰略規劃並推動戰略執行的過程中逐步培養起來的。

公司戰略工具

如今不僅IBM、華為在用，著名企業例如順豐、TCL、用友、金蝶等也不同程度地採用，而華為對該模型的應用深度與廣度，已經遠遠超過IBM了，不僅應用於公司戰略層面，華為還將BLM各個模塊融合到企業運營過程，形成企業各個層級的戰略和組織管理的年度循環。

BLM的理論原理來源於管理戰略管理領域（美世VDBD戰略模型）和組織行為學領域（納德爾圖斯曼（Nadle-Tushman）的組織變革模型）中的倆個模型。模型所倡導的戰略制定過程,是「業務領導推動和主導的、結構化和紀律性的、基於事實基礎的對話和協作過程」。