柯氏模型的研究方法

『壹』 柯氏評估模型的介紹

柯氏四級培訓評估模式(Kirkpatrick Model)由國際著名學者威斯康辛大學（Wisconsin University）教授唐納德。L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）於1959年提出，是世界上應用最廣泛的培訓評估工具，在培訓評估領域具有難以撼動的地位。

『貳』 柯氏評估模型的柯氏培訓評估模式的四個階段

在培訓結束時，向學員發放滿意度調查表，徵求學員對培訓的反應和感受。問題主要包括：
對講師培訓技巧的反應
對課程內容的設計的反應
對教材挑選及內容，質量的反應
對課程組織的反應
是否在將來的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能
學員最明了他們完成工作所需要的是什麼。如果學員對課程的反應是消極的，就應該分析區分是課程開發設計的問題還是實施帶來的問題。這一階段的評估還未涉及培訓的效果。學員是否能將學到的知識技能應用到工作中去還不能確定。但這一階段的評估是必要的。培訓參加者的興趣，受到的激勵，對培訓的關注對任何培訓項目都是重要的。同時，在對培訓進行積極的回顧與評價時，學員能夠更好地總結他們所學習的內容。 這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從部門和組織的大范圍內，了解因培訓而帶來的組織上的改變效果。既要回答「培訓為企業帶來了什麼影響？」可能是經濟上的，也可能是精神上的。如產品質量得到了改變，生產效率得到了提高，客戶的投訴減少了等等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。但對企業的意義也是最重要的。
以上培訓評估的四個層次，實施從易到難，費用從低到高。一般最常用的方法是階段一。而最有用的數據是培訓對組織的影響。是否評估， 評估到第幾個階段，應根據培訓的重要性決定。

『叄』 請大家寫出柯氏定理-原理、公式

柯氏定理,卡塔朗猜想的重大突破.
1842年,法國數學家E．C．卡塔朗（Catalan）提出一個猜想：8和9是僅有的二個大於1的連續整數,它們都是正整數的乘冪.這一著名的猜想,在很長一段時間內,甚至連「是否有3個連續整數,它們都是正整數的乘冪；以及方程x2＝yn十1（n＞3,xy≠0）是否有正整數解」都未解決.1962年,柯召以極其精湛的方法解決了這兩個難度很大的問題.他證明了不存在3個連續數都是正整數的乘冪,以及證明了方程x2＝yn十1在n＞3時無xy≠0的正整數解.這是研究卡塔朗猜想的重大突破.莫德爾的專著《不定方程》（The Diophantine Equations）中把柯召關於方程x2－1＝yn的結果稱為柯氏定理.特別是,他在證明這個定理時,提出了計算雅可比（Jacobi）符號 來研究不定方程的方法,這里 n是奇數,p、q是不同的奇素數.1977年,G．特爾加尼亞（Terjanian）對偶指數費馬大定理第一情形的證明,以及1983年,A．羅特基維奇（Rotkiwicz）在不定方程中所取得的一系列重要結果,都用到柯召的方法和思想.
愛爾特希－柯－拉多定理
設S是一個有限集,｜S｜＝n,Ai S,｜Ai｜≤k,n≥2k,A Aj,｜A∩Aj｜≠0,1≤i＜j≤f（n,k）,則f（n,k）≤,而且如果所有的Ai之間有一個公共元,則f（n,k）＝.這就是著名的愛爾特希－柯－拉多定理.這個定理發表於1961年的文章中,30多年來,它已被上百篇文章引用.該文提出的許多問題,大大推動了極值集論的發展.正如P．弗蘭克爾（Frankl）和R．L．格雷厄姆（Graham）最近所指出的：「愛爾特希－柯－拉多定理是組合數學中一個主要結果,這個定理開辟了極值集論迅速發展的道路.」

『肆』 柯克帕特里克模型評價法的名詞解釋

柯克帕特里克培訓效果評估模型是由唐·柯克帕特里克(Donald L. Kirkpatrick)於1976年提出的評估模型，故稱為柯氏評估模型，也叫四級評估模型。目前，柯氏評估模型是最為人們熟知，應用最為廣泛的培訓評估模型之一。柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次：反應層、學習層、行為層、效果層，並且提出在這四個層次上對培訓效果進行評估。

『伍』 如何運用柯氏四層次評估模型實施培訓效果評估

1培訓效果評估的柯氏模型

,升和企業文化的認同,通過提高企業核心競爭力,「雙贏」,是企業獲得發展的最根本手段。因此,科學的培訓評估對於企業了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。

培訓效果評估有很多方法,目前國內外運用得最為廣泛的培訓效果評估方法仍然是美國學者Kirkpatrick在1959年提出的培訓效果評估模型,亦稱「柯氏模型」。Kirkpatrick於

1959年提出的「反應」、「學習」、「行為」和「結果」的四層培

,這四個層次實施從易到難,費用從多到少。在實際運用中,怎麼選用這四個層次?該評估到哪一個層級?很多企業沒有認真思考過,導致培訓評估只停留在初級階段,沒有做第三、第四層次的評估,即沒有對員工培訓後在工作崗位上行為的改變和給企業經營業績帶來的變化進行跟蹤。

2、培訓效果評估工具選用不恰當。培訓評估工作在我

國處於探索階段,在各個層面評估的具體工具、方法的選用上不成熟,特別是有些企業生搬硬套評估方法,沒有運用適合企業自己的方法,導致培訓評估流於形式,未能真正起到改進培訓、改善績效的作用。

3、培訓效果評估缺乏反饋環節。不管你選用了哪幾個

訓效果評估模型可以被稱為培訓評估領域的經典。

Kirkpatrick把培訓評估分成四個層次:

[1]

層次的柯氏評估模型,培訓效果評估最關鍵的一環是反饋、溝通。很多企業重視培訓評估,但是其評估卻與實際工作脫節。培訓效果的檢驗僅僅局限於培訓過程中,沒有融入實際工作,造成了培訓與日常工作脫節。

反應:這類評估主要是考核學員對培訓方案的反應,學員對培訓項目結構、培訓講師的看法,培訓內容是否合適和方法的看法等。通過這個層面的評估,了解學員對本次培訓的總體反應和感受。

學習:該層的評估主要是測量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。

行為:主要考察受訓人員培訓後在實際崗位工作中行為的變化,以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。

結果:結果層的評估上升到組織的高度,即判斷培訓是否對企業經營成果具有具體而直接的貢獻。這個層面評估內容是一個企業組織培訓的最終目的。

3柯氏模型運用建議

柯氏模型是目前我國企業培訓評估最常用的方法,也是培訓評估模型中最經典的理論。如何使用這一模型,有效評估培訓效果,從而改進培訓,提高企業人力資源,增強企業核心競爭力,具有非常重要的意義。

『陸』 柯氏評估模型將培訓效果分為幾個遞進的層次

柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次:反應層、學習層、行 為層、效果層。

並且提出在這四個層次上對培訓效果進行評估,該模型 的主要內容是: 反應層(reaction)評估 反應層評估是指受訓人員對培訓項目的印象如何,

包括對講師和培 訓科目、設施、方法、內容、自己收獲的大小等方面的看法。反應層評 估主要是在培訓項目結束時,通過問卷調查來收集受訓人員對於培訓鮮 蘑菇的效果和有用性的反應。

階段一、學員反應

在培訓結束時，向學員發放滿意度調查表，徵求學員對培訓的反應和感受。問題主要包括：

對講師培訓技巧的反應

對課程內容的設計的反應

對教材挑選及內容、質量的反應

對課程組織的反應

是否在將來的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能

學員最明了他們完成工作所需要的是什麼。如果學員對課程的反應是消極的，就應該分析區分是課程設計與開發的問題還是實施帶來的問題。這一階段的評估還未涉及培訓的效果。學員是否能將學到的知識技能應用到工作中去還不能確定。

但這一階段的評估是必要的。培訓參加者的興趣，受到的激勵，對培訓的關注對任何培訓項目都是重要的。同時，在對培訓進行積極的回顧與評價時，學員能夠更好地總結他們所學習的內容。

階段二、學習效果

確定學員在培訓結束時，是否在知識，技能，態度等方面得到了提高。實際上要回答一個問題：「參加者學到東西了嗎？」這一階段的評估要求通過對學員參加培訓前和培訓後知識技能測試的結果進行比較，以了解他們是否學習到新的東西。

同時也是對培訓設計中設定的培訓目標進行核對。這一評估的結果也可體現出講師的工作是否是有效的。但此時，我們仍無法確定參加培訓的人員是否能將他們學到的知識與技能應用到工作中去。

『柒』 新書解讀 | 60歲的柯氏評估，你真的會用嗎

文斌是學人力資源專業的，目前就職於國內一家房地產企業擔任培訓主管的工作，從2015年畢業的第一份工作就是在目前這家公司，四年的時間，從一名培訓專員兢兢業業，一直到目前擔任培訓主管一職。

在這四年工作以來，他曾遇到過很多的困難，但在他遇到的所有困難中，最具挑戰性的困難是：

他花費了大量的時間和精力來研究如何設計課程，但一直都沒能夠獲得運營部門的充分認可。運營老大經常會抱怨：員工似乎是長了見識，但工作表現卻原地踏步，你說該怎麼辦呢？花了這么多時間和資源，你們培訓出來的員工根本沒辦法用。

歸根結底就是培訓效果不佳，我們該怎麼辦？效果是靠評估出來的，如果你想要改善目前培訓效果不佳問題的現狀，你必須要掌握培訓評估體系。今天， 陪讀蜀黍就為你解讀一本關於培訓評估的專業書籍《柯式評估的過去和現在》 。培訓作為我的本職工作，因此評估培訓的有效性是我最為關注的一個結果。

柯式四級評估從1959年發展至今已經整整60年的歷史了 ，柯式四級評估體系是每一位培訓從業者都應該知道的。這本書是我在上AACTP培訓管理師課程時Ligo老師推薦給我的，正如書名表達的那樣， 通過這本書你能夠相對系統且全面的認識到底什麼是柯式四級評估體系。 但很客觀的說，你通過這本書只能夠了解認知層面的知識，還無法get到評估體系應用層面的精髓所在。但通過詳細閱讀完這篇解讀稿，我相信能夠給予你應用層面的啟發。

自從有了培訓，培訓評估就成為從業人員關注的焦點話題。但對於應該評估哪些內容，專業人士們莫衷一是。有人認為應當評估學員是否學習到了相應的知識和技能；有人認為應當評估學員是否通過學習有所轉變；有人則認為評估應該關注問題是否得到了解決。本書的作者Don Kirkpatrick博士認為，這些都是評估工作的組成部分，需要有一個綜合的模式把它們整合起來，也就是大家現在所熟知的柯氏四級評估體系。目前，雖然培訓市場上有多種評估方法，但柯式四級評估體系是不可否認的經典。

柯式四級評估法提出了從4個層次對培訓效果進行評估的綜合方法。

這個層級主要是衡量參與培訓項目的學員對培訓所做出的反應，也就是顧客滿意度的衡量。例如：培訓老師的演講力超高而且授課風格很幽默，課堂的學習氛圍很愉悅，像這類課程在做學員反應的評估的時候，得分都會很高。在大多數情況下，要想繼續開展培訓，取得積極的學員反應是至關重要的。與此同時，第一級學員反應和第二級學習評估之間有著緊密的聯系。積極的反應不一定能夠保證學習的實際發生（知識的掌握），但是消極的反應絕對會大大降低學習發生的可能性。

這個層級主要是衡量參訓學員參加培訓項目後，能夠在多大程度實現態度轉變、知識擴充或技能提升等相應效果。例如：以職場員工多元化為主題的培訓項目，主要的目標就是改變態度；技術方面的培訓，主要的目標就是提高員工的技能；知識的衡量可以通過筆試、演示、角色扮演等方式在培訓課堂上進行；技能評估最佳途徑就是模擬演練；態度的轉變可以通過訪談等形式進行。

這個層級主要是衡量參訓學員參加培訓項目後，能夠在多大程度上實現行為方面的轉變。大量的研究表明，大多數的培訓項目的評估到第二級就會戛然而止。為什麼培訓的價值沒有辦法得到客戶的認可，關鍵問題就在於此。學員參加完培訓項目後，參訓學員沒能夠發生行為的改變，將所學的知識和技能應用到工作中，培訓本身的價值就變得非常小。第二級評估和第三級評估之間的空隙為巨大的斷層帶。因此，在培訓項目設計之初，必須要讓學員的直線領導作為合作夥伴參與到項目中來，因為第三級評估是發生在工作崗位上的。

這個層級主要是衡量學員參加培訓項目結束後能夠實現的結果，通常包括銷售上升、成本下降、員工流動率降低等等。第四級評估其實是最容易衡量的，因為在這個層級的評估所需要用到的衡量標准已經被企業的其他各個部門衡量了。

Sandy Almeida博士曾對培訓效果的4個層次之間的聯系進行定量研究，結果發現： 第一級(學員反應)和第二級(學習)之間是正相關，第三級(行為改變)和第四級(業務結果)之間是正相關，然而第二級(學習)和第三級(行為改變)之間沒有明顯的相關性。

這個研究結果，換成通俗的語言表達就是：培訓滿意度高的學員會學習到更多東西；員工在工作當中學以致用，個人和組織的生產力都會提高。然而，良好的培訓並不必然導致學以致用。沒有設計培訓後的轉化和鞏固，就不可能得到想要的結果。哥倫比亞大學的Brent Peterson博士曾通過比較花在培訓上的時間與花在培訓相關的其他活動上的時間，分析到底是哪些因素導致了培訓的有效性。他發現了傳統培訓活動中的"倒二八現象"；組織在培訓項目本身投入85%的資源，但是這些投入只產生24%的有效性，對於培訓有效性有顯著作用的其實是培訓後的後續工作。綜合上述兩項研究成果可知，培訓效果一直差強人意的原因在於我們沒有充分認識到柯式四級評估體系的內在邏輯，沒有處理好知識或技能引入和行為改變之間的關系。真正的改變是發生在培訓課堂之外的，在做培訓項目規劃設計時，就應該結合柯式四級評估的體系，做好第三級甚至第四級的落地規劃。

基於企業在培訓實踐過程中存在的普遍問題，充分利用柯式四級評估來改善培訓效果可以從以下3個方面進行執行：

別小看這14字，深刻理解了這14個字，說明你真的會用柯式四級評估體系了。我相信大部分的培訓管理者都普遍存在一個困惑，不知道為什麼我那麼認真努力的去優化課程內容以及授課形式，同時學員在課堂上的滿意度也挺高的，但就是不能完成行為上的轉變。無法跨越第二級與第三級評估間的鴻溝。培訓項目的價值最終無法獲得一線運營部門的認可。雖然我們都知道要以客戶為中心，從了解客戶的需求角度出發，但在絕大多數情況下，我們在應用這個評估體系時並沒有從客戶的需求出發，我們只是把這個評估體系當成一個最終結果評定的系統，而不是把它達成一個規劃工具來應用。其實也就偏離了柯式四級評估體系的初衷了。因此，只要你的培訓項目結果沒有得到一線的認可，80%的情況都是因為你沒有4321做規劃，沒有出客戶需求/客戶目標角度出發來設計培訓項目造成的。

具體該如何4321做規劃呢？ 書里作者提供了一個問題框架，這是大家在做需求調研或者培訓項目規劃時必須要思考的問題：

第四級

第三級

第二級

第一級

培訓專業人士必須與直線經理通力合作，成為他們的合作夥伴。整個培訓工作從前期准備到後期的培訓成果轉化，都需要直線經理的參與和配合。培訓前，直線經理們需要參與培訓目標的設定，並使培訓參與者們做好准備。培訓後的成果轉化，更是需要直線經理們的重視和推動。

培訓後的落地執行方案以及培訓後直線主管或經理的角色定位是推動學員行為改變的關鍵所在。正式學習的課堂是培訓經理的「地盤」，一旦離開教室，就要靠學員的直屬領導了。主管們的支持和鼓勵對於鞏固培訓中習得的知識和技能至關重要，他們的鞏固和加強有多有力，培訓項目的積極結果就表現得多明顯。這也就是為什麼培訓管理者一定要跟直線經理形成夥伴關系的原因。員工的成長，離不開教育部門和直屬領導的協同培養。

以上就是關於《柯式評估的過去與現在》這本書的全部解讀內容啦！如果你覺得上面的內容太多了，那你只需要記住三大要點：

第一：什麼是柯式四級評估；
第二：4321做規劃，1234看結果；
第二：如何4321做規劃的問題框架；

希望這篇文章能夠給你一點點的啟發。