① 如何從技術走向管理從技術走向管理有哪些方法，應該注意什麼謝謝了，大神幫忙啊
一、案例分析（0.5） 1) 討論：技術走向管理的煩惱 二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換（1.5） 1) 為什麼要從技術走向管理（背景、原因） 2) 技術人員的角色定位和素質模型 3) 管理人員的角色定位和素質模型 企業價值鏈分析、研發在企業價值鏈中的位置 研發管理體系的10大構成要素 研發管理的分類（預研、技術開發、產品開發的不同） 有哪些技術管理職位 4) 技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能） 5) 技術人員與管理人員的特質 6) 研發人員的特點 7) 角色轉換過程中常見的問題分析 自己解決問題到推動他人解決問題 剛性和彈性的掌握 從管事到管人與事的轉變； 從發現問題到推動解決問題的轉變； 從好人到灰人的轉變； 從標准化到合理化的轉變； 從外方內方到外圓內方的轉變； 從自己做事到讓別人做事的轉變 從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉變 從追求真理到把握灰度的轉變 8) 角色轉換的成長之路（角色、態度、知識、技能） 9) 演練與問題討論 三、從技術走向管理必備的好習慣（3.5） 1) 習慣的價值與培養 2) 習慣與原則 3) 習慣之一：成果導向 過程和結果的關系 不同研發職位應完成的結果 追求過程的快樂還是成果的快樂 成果導向對研發管理者的要求 研討：研發管理者在具體工作中怎麼做才算是成果導向？ 點評：研發整體資源管理方法論（保證研發資源整體投入產出比） 4) 習慣之二：綜觀全局 對研發各級管理者來說全局在哪裡？ 綜觀全局的要求（理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻） 建立研發技術團隊的創造性與規范性相結合的文化 研發工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突 解決這個沖突的思路 團隊游戲規則的建立 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？ 案例研討：研發團隊提倡什麼，反對什麼？ 案例研討：游戲規則建立中的賞罰基本原則是什麼？ 研發型團隊創造性文化的建立（鼓勵創新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創造性） 研發型團隊規范性文化的建立（規范性、紀律性、過程標准性、可製造性、可服務性、保密性等） 國內外優秀技術型企業的文化解剖與比較分析 5) 習慣之三：聚焦重點 研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析 研發管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理 問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什麼我們總安排不好？ 討論：對研發管理者來說到底什麼是重要的工作？領導交代的工作到底屬於哪個象限？ 案例：李經理的工作如何聚焦重點 6) 習慣之四：發揮優勢 不同的研發人員有什麼優勢 是發揮優勢還是克服弱點 發揮優勢要求我們做到什麼 採用什麼方法才能發揮不同研發人員的優勢 7) 習慣之五：集思廣益 小游戲 怎樣才能使研發團隊績效最大化 研發團隊合作的5種方式 因為差異（四個層次）所以要集思廣益 差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系 研發沖突的原因 為什麼研發人員與測試人員、QA會有沖突 沖突的破壞性和建設性 沖突的狀況與組織績效 看錄象中的沖突進行討論（項目經理、QA、下屬的關系） 集思廣益經常使用的方法論（腦力激盪法、德爾菲） 四、研發管理者如何與領導溝通（1.5） 1) 研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎麼辦？ 2) 為什麼研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老闆或領導的認可？ 3) 與領導溝通的重要性 4) 無數「革命先烈」的教訓分享 5) 領導的溝通類型 6) 領導的溝通類型對溝通的影響 7) 與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導） 8) 與領導溝通的要點 9) 高層領導喜歡的溝通方式 10) 與領導溝通的方式、方法與技巧 11) 與領導溝通謹慎換位思考 12) 向領導匯報方式和工具 13) 匯報會上領導常問的問題分類 14) 為什麼領導在會上總是不斷追著問？ 15) 高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模板演示 16) 分辨領導的真正需求 17) 要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬 18) 如何做個成功的下屬 19) 研討：學習本單元的體會列出以後改進的三個要點 五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃（1.0） 1) 目標對我們的影響 2) 個人目標和團隊目標的關系 3) 如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標 4) 研發部門和項目的目標如何分解到個人 5) 如何幫助下屬制定工作目標 6) 目標的制定與下達（SMART化、願景化、共享化、承諾化（PBC）） 7) 研發項目的目標為什麼不容易SMART 8) 為什麼培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART 9) 研發工作計劃的PDCA循環 10) 產品平台規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系 11) 研發流程與計劃的關系 12) 研發項目計劃制定的流程 13) PERT、關鍵路徑和GANNT 14) 為什麼研發項目計劃不用PERT圖 15) 產品開發計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點） 16) 研發計劃與資源計劃的管理 17) 資源計劃指導書舉例 18) 資源實施對開發進度的影響 19) 演練：每個小組制定一個半年計劃，發表！ 六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0） 1) 常見研發組織形式及優缺點 2) 如何對研發工作進行分解 3) 給研發人員分派工作的原則 4) 給研發人員分派工作的步驟 5) 給研發人員分派工作中容易出現的問題 6) 研發溝通管理的內容 7) 溝通的目的與功能 8) 溝通的種類與方式 9) 有效溝通的障礙/約哈里窗 10) 面對面溝通避免的小動作 11) 如何給其它部門分派研發工作 12) 研發執行力缺失的原因分析 13) 研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 14) 給研發技術人員創造願景、描繪願景，尤其是關於項目與團隊前途 15) 目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配後的跟蹤與控制、結果反饋） 16) 給研發技術人員空間（猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理） 17) 活動演練 30 分鍾：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，願景與目標共享，結果反饋等） 18) 案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？ 19) 案例研討：給予研發技術人員的空間到底多大，犯什麼樣的錯誤可以接受？ 20) 案例研討：任務下達後完成得不好但因為是碰到困難又怎麼處理？ 21) 案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎麼辦 22) 案例研討：兩個領導意見不一致，怎麼辦？ 七、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5） 1) 研發工作為什麼難以控制 2) 研發工作的問題管理與風險管理 3) 研發工作追蹤的步驟 4) 研發工作控制方法之一：會議（具體操作與模板） 5) 研發工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板） 6) 研發工作控制方法之三：審計（具體操作與模板） 7) 研發工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板） 8) 研發工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板） 9) 研發工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板） 10) 研發工作控制方法之七：測評（具體操作與模板） 11) 研發工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板） 12) 研發工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB） 13) 研發部門中的「因人而異」的管理方法 白金法則 如何管理你團隊性格特徵不同的下屬 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？ 尊重研發技術人員個性的溝通模式與方法 如何揉合技術型團隊？ 案例研討：如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？ 14) 研發財經與成本管理的最佳實踐 15) 研發費用和成本的控制要點 16) 貫穿開發全流程的研發費用跟蹤和控制要點 17) 研發費用管理的全流程 18) 設計成本的管理方法——目標成本法及應用 19) 產品生命周期成本的定義與溝通要素 20) 如何控制產品生命周期成本 21) 如何從財務和投資角度控制研發多項目資源 參考資料： http://www.zxwh.com/kecheng/zhanlue/6252.shtml
② 管理技術與方法有哪些
管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。
優秀管理者素質細化的96條
一、基本精神
1.凡事合理化為目標
2.敬業樂業的精神
3.有品質觀念與數字觀念 優秀管理者素質細化的96條
4.善於時間管理,有時間觀念
5.追根究底,卓越精神,好還要更好
6.整體規劃,成本效益,人性管理,ABC原則
7.認同公司經營理念,正確的抱負、理想和方向
8.從基礎做起,不怕吃苦,不好高騖遠
9.為人所不能為、不願為，而做得好
10.要問我能獲得多少之前,先問我能替公司做什麼
11.待遇是工作績效的副產品:一流人才創造一流利潤,一流利潤
③ 管理常用的技術方法
管理技術方法
管理技術方法是為實現科學管理現代化而採用的各種科學技術。它也是現代科學管理方法的重要組成部分。已經採用的技術多種多樣，但主要的有下列幾種：①系統工程技術。其中包括系統分析技術、系統評價技術、系統模型技術等內容。②經濟計量技術。其中包括建模技術(數學模型)、數理統計、電子計算機模擬、市場需求分析、經濟周期分析、投入產出分析等技術。③信息技術。其中有信息反饋、管理信息系統等技術。④控制技術。其中有過程式控制制、自適應控制等技術。現代自動控制技術都是以計算機為主體而形成的高新技術。⑤電子計算機技術。包括軟體技術和硬體技術。⑥資料庫。它是一個通用化的綜合性的信息集合。既可以收集信息、加工處理信息和存貯信息，又可通過檢索向用戶提供信息。[1]
基本內容
採用的數據模型有三種類型：層次模型、網狀模型和關系模型。此外，還有可靠性工程、工業工程等技術。軟體技術中又有程序設計、批處理、分時處理、實時處理等技術。
④ 管理論文涉及的分析方法和技術手段有哪些
這主要看你選擇的分類了。
在管理學原理的基礎上，可以具體討論的問題有市場營銷、人力資源管理、物流管理、工商管理等幾大類。
每類的重點又都不一樣。
因為管理是比較感性的東西，沒有絕對的對錯，不像數學問題那樣有明確的答案，所以一般多採用幾種方法，如果都能得出比較一致的分析結果，就說明這個觀點是可取的，比較科學的。
戰略分析工具有：波特的一般競爭戰略、價值鏈分析、五力模型、SOWT分析等等。
每一種工具都有適用范圍，有的適用於成熟行業，有的是潛在市場分析，可以具體查一下對應哪些。
具體的手段有以下幾點：
1、一般我們提出一個構想之後，如果是理論上的，那麼收集文獻資料數據。
2、如果有實際意義，要進行市場調研，發放問卷，進行數據統計。
3、然後將數據進行分析，運用EXCEL、SPSS、EVIEWS等統計軟體，繪出圖表。
4、分析圖表，觀察是否符合一些既有的理論的組合，如長尾理論、規模曲線、生命周期曲線等等。
5、給出結論。
⑤ 簡述abc分類法的管理方法
簡述abc分類法的管理方法
ABC分析法又稱巴累托分析法、ABC分類管理法、重點管理法等。它是根據事物在技術或經濟方面的主要特徵，進行分類、排隊，分清重點和一般，以有區別地實施管理的一種分析方法。由於它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以稱為ABC分析法。 ABC分析法的基本原理，可概括為「區別主次，分類管理」。它將管理對象分為A、B、C三類，以A類作為重點管理對象。其關鍵在於區別一般的多數和極其重要的少數。
⑥ 風險管理技術與方法有哪些
風險管理技術與方法可以分為三種類型：
第一種類型定性分析的方法有：頭腦風暴法、德爾菲法、流程圖分析法、風險評估系圖法；
第二種類型定量分析的方法有：馬爾科夫分析法、敏感性分析法、決策樹法、統計推論法；第三種類型定性和定量分析的方法有：失效模式影響和危害度分析法、情景分析法、事件樹分析法。
具體參照http://www.chinaacc.com/zhucekuaijishi/fxzd/hu2014081518223810361028.shtml
⑦ 常見的技術分析方法有哪些
常見的技術分析方法可以分為
形態分析類，--------包括雙底雙頂頭肩頂頭肩低，三角形反轉，棱形反轉，調整形態旗形，三角形，矩形調整，楔形調整，
畫線類，--------包括趨勢線 水平阻力支撐 通道線，
指標類，其中又包括趨勢指標（主要是均線，MACD 等）震盪類指標（KDJ ,RSI 等），統計類指標
波浪理論類技術分析，
日本蠟燭圖分析，
道氏理論，
江恩理論
黃金分割線理論。
另外還有一些民間牛人自創的一些技術分析理論包括纏論，趨勢交易法等。
自有感覺以道氏理論，蠟燭圖技術，形態分析，畫線分析，黃金分割 波浪理論最為基礎。這幾種理論相互補充相互印證，其他的理論只是只是這幾種理論的衍生和優化。
以上只是個人見解，僅供參考。
⑧ 現代管理：管理學中的幾種分析方法
管理學中常用的幾種分析方法：
1、對比分析法（將A公司和B公司進行對比）
2、外部因素評價模型(EFE)分析
3、內部因素評價模型(IFE)分析
4、swot分析方法
5、三種競爭力分析方法
6、五種力量模型分析
不常用的：
1、SWOT分析法
2、PDCA循環規則
3、5W2H法
4、SMART原則
5、時間管理——重要與緊急
6、任務分解法（WBS）
7、二八法則
8、OGSM計劃法
9、頭腦風暴法
10、德爾菲法
11、名義群體法
12、魚骨圖分析法
⑨ 管理方法有哪些分類
任何管理，都要選擇、運用相應的管理方法。那麼你知道管理方法有哪些分類嗎?接下來，我跟你分享管理方法的分類。
管理方法可按以下標志分類：
(1)按作用的原理，可分為經濟方法、行政方法、法律方法和社會學心理學方法管理方法的分類，
(2)按管理方法適用的普遍程度，可分為一般管理方法和具體管理方法。
(3)按方法的定量化程度，可分為定性管理方法和定量管理方法。
(一)經濟方法
經濟方法是指依靠利益驅動，利用經濟手段，通過調節和影響被管理者物質需要而促進管理目標實現的方法。
特點：
1. 利益驅動性
2. 普遍性
3. 持久性
局限性：
可能產生明顯的負面作用
形式：
價格、稅收、信貸、經濟核算、利潤、工資、獎金、罰款、定額管理、經營責任制等
(二)行政方法
行政方法是指依靠行政權威，藉助行政手段，直接指揮和協調管理對象的方法
特點：
1. 強制性
2. 直接性
3. 垂直性
4. 無償性
局限性：
由於強制干預，容易引起被管理者的心理抵抗
形式：
命令、指示、計劃、指揮、監督、檢查、協調等
(三)法律方法
法律方法是指藉助國家法規和組織制度，嚴格約束管理對象為實現組織目標而工作的一種方法
特點：
1. 高度強制性
2. 規范性
局限性：
局限性是對於特殊情況有適用上的困難，缺乏靈活性
形式：
國家的法律、法規，組織內部的規章制度，司法和仲裁等
(四)社會學心裡學方法
社會學心裡學方法是指藉助社會學和心理學原理，運用教育、激勵、溝通等手段，通過滿足管理對象社會心理需要的方式來調動其積極性的方法
特點：
1. 自覺自願性
2. 持久性
局限性：
局限性主要表現為對緊急情況難以適應
形式：
宣傳教育、思想溝通、各種形式的激勵等
第二次世界大戰之後，企業組織規模日益擴大，企業內部的組織結構也更加復雜，從而提出了一個重要的管理課題，如何解決復雜大企業的管理問題。為了解決復雜大企業的效率問題，系統方法產生了。
系統方法屬於一般科學方法論，它以認識、研究和探討結構復雜的客體確立必要的方法論原則。所謂系統方法，就是按照事物本身的系統性把研究對象放在系統的形式中認識和考察的一種方法。具體地說，從系統的觀點出發，始終著重從整體與部分(要素)之間、整體與外部環境之間、部分(要素)與部分(要素)之間的相互作用和相互制約的關系中考察對象，從而達到最佳地處理問題的一種方法。
系統方法是一種滿足整體、統籌全局、把整體與部分辨證地統一起來的科學方法，它將分析和綜合有機地結合並運用數學語言定量地、精確地描述研究對象的運動狀態和規律。它為運用數理邏輯和電子計算機來解決復雜系統的問題開辟了道路，為認識、研究和探討結構復雜的整體確立了必要的方法論原則。
在用系統方法考查研究對象時，一般應該遵循整體性、最優化的原則。整體性是系統方法的基本出發點。所謂整體性原則，就是把研究對象看作由各個構成要素形成的有機整體，從整體與部分相互依賴、相互制約的關系中揭示對象的特徵和運動規律，研究對象整體性質。整體性質不等於形成它的各要素性質的機械之和，對象的整體性由形成它的各要素(或子系統)的相互作用決定的。因此它不要求人們事先把對象分成許多簡單部分，分別地進行考察，然後再把它們機械地迭加起來，而要求把對象作為整體對待，從整體與要素的相互依賴、相互聯系、相互制約的關系中指示系統的整體性質。如一個由人群、動植物、山川河流、樹木花草、大氣環境等組成的系統的性能和活動規律，只存在於組成系統的各要素之間相互作用、相互依存的關系中，單獨研究其中任一部分都不能揭示出系統的規律性。最優化原則是指，從許多可供選擇的方案中選擇出一種最優的方案，以便使系統運行於最優狀態，達到最優的效果。它可以根據需要和可能為系統確定最優目標，並運用最新技術手段和處理方法把整個系統分成不同的層次結構，在運動中協調整體與部分的關系，使部分的功能和目標服從系統總體的最優功效，從而達到整體最優的目的。
系統方法的一般步驟是：
1.確定問題，收集資料。
在進行系統分析之初，必須首先明確地確定所要解決的問題的性質和范圍，研究問題包含著哪些主要因素，分析系統的要素之間的相互關系，以及與外界環境之間的相互關系。只有這樣劃定問題的界限，確定的問題才會明白、切合實際。確定問題後就應該開始收集資料，調查、實驗、觀察、記錄、各要素(子系統)的情況、環境情況等。這對於建立模型，對各種模型方案進行可行性研究、比較，將是必不可少的。
2.系統分析。
對於同一特定的目標，實施的途徑是很多的，每種方法的投資和效益也會有差別。系統分析在於擬定出盡可能多的行動方案，並進行試驗比較，以尋求費用最低而效果最好的方案。分析分析時，總是將復雜系統分解成若干較簡單的子系統，再將分解的結果進行綜合，進行整體分析。這樣反復多次，才可能接近客觀。
各種方案，經過系統分析後，哪個好?哪個差?可行性如何?都有了可靠的依據。但這些方法是否可靠?引用的情報是否准確?還需要決策者再作判斷，這是決策者運用智慧及經驗的過程。各種數學和計量方法也無法取代決策者的智慧和經驗。
3.方案決策。
在一種或幾種值得採用或進一步考慮的方案中選擇方案，盡可能在待選方案選擇出滿足系統要求的最佳方案。
4.實施計劃。
根據最後選定的方案，將按計劃進行具體實施。如果實施中比較順利，或遇到困難不大，略加修改即可順利進行，那麼整個步驟即告—段落。如果問題較多，這就需要回到前面幾個步驟中的一個，重新做起。
在管理實踐中，系統方法存在的最大問題就是最優方案難以確定，因為任何方案都不可能是從任何角度考慮都是最優的，對同一個方案，如果選定的影響因素不同，最優的結論往往也是不同的。方案的取捨缺乏一個明確的指標，這使得系統方法在實際操作過程中顯得繁瑣，組織最後實施的往往一定不是最優的方案。管理學理論研究網
⑩ 管理問題分析與界定的方法與技術主要有哪些
遵紀守法
團隊精誠
國法好庄嚴國法尊嚴