組織分析一般用什麼方法

㈠ 崗位設計方法中的組織分析法的特點

崗位設計方法中的組織分析法的特點有4點。
1、組織分析法適用於大型企業的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設計和崗位設計占整個項目的大部分工作。
2、組織分析法的優點能深入解決許多細節問題，尤其適合於一個大型的傳統組織，在從事變革之前，需要對方方面面進行確認。
3、組織分析法的優點會提供廣泛的組織和崗位的設計，能提交一個與公司長遠戰略一致的解決方案。
4、組織分析法的缺點會成為基於對一個比較理想的組織的模型的設計。這種方法適用一個企業具有明確的目標，並有長遠的戰略去實現這個目標。而現實情況往往不是這樣。
5、組織分析法的缺點崗位設計往往會過於復雜和具體。

㈡ 關於組織效能分析，可以採用哪些方法，該如何進行

（一）從分析組織任務的分解程度入手
（二）從分析崗位職責、許可權的對等性入手
（三）從分析集權、分權的有效性入手
（四）從分析組織結構的戰略匹配性入手
（五）從分析管理層次和管理幅度入手
（六）從分析人崗匹配度入手

㈢ 組織行為學的研究方法有哪些

組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，採用系統分析的方法研究一定組織中人的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目標的一門科學。組織行為學具有邊緣性、綜合性、兩重性、實用性等特點。研究組織行為學有助於加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性；有助於知人善任，合理地使用人才；有助於改善人際關系，增強群體的凝聚力。

組織行為學的產生與管理科學的發展有密切的關系，心理學、社會學、人類學、政治學、倫理學、生物學與生理學等構成了組織行為學的理論基礎。行為科學運用的范圍極廣，組織行為學正是把行為科學的一般原理和知識運用於各種組織管理上的必然結果和產物。對組織行為學的研究不僅在西方受到重視並在迅速的發展，在我國也從介紹開始轉向普及和應用，組織行為學必將對我國管理科學的發展產生積極的作用。

組織行為學的研究方法與其它科學一樣，都必然遵循研究程序的公開性、收集資料的客觀性、觀察與實驗條件的可控性、分析方法的系統性、所得結論的再現性、對未來的預見性等原則。組織行為學的研究方法主要有觀察法、調查法、實驗法、測驗法、個案研究法等。

西方學者提出的理性的經濟人、社會人、自我實現的人、復雜人的假設，對研究組織中人的行為規律有一定的意義，其中有科學的成份，也有片面性，我們在借鑒時，一定要對其進行具體分析。
1、組織行為學的概念

組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，採用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地組織目標的一門科學。

2、組織行為學的性質與特點

組織行為學是一門多學科、多層次相互交叉和滲透的邊緣性綜合性學科，其主要特徵有：

（1）邊緣性、綜合性 ：（多學科交叉性、多層次性）

（2）兩重性 ：（多學科性、人的兩重性、管理的兩重性）

（3）實用性：（應用性科學）

3、研究和應用組織行為學的意義

國內外的實踐證明，特別最近幾年我國的改革開放實踐證明，加強組織行為學的研究和應用，對於改進管理工作和提高管理水平，對於培養和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對於提高工作績效，對於改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創造性，增強企業事業單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：

（1）有助於加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性；

（2）有助於知人善任，合理地使用人才；

（3）有助於改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力；

（4）有助於提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系；

（5）有助於組織變革和組織發展。
克里斯·霍夫曼（Chris Hoffman）從大學畢業，情緒高漲地開始了她的新工作——IBM的銷售代表。最初的幾個月，她忙得不可開交，參加了大量的正式職業培訓，了解她將負責銷售的產品，還要費力去理解她那個高深莫測、性情多變的上司。

這天晚上，下班回家的克里斯滿心困擾，輾轉難眠。幾周來她在工作中留意觀察，許多問題縈繞腦海：「為什麼一些同事會比另一些更加成功？在主要用電腦來交流的今天，當我們走出家門走入工作時，怎樣才能像一個團隊一樣共同合作？怎樣才能學會應付完成銷售額的壓力？當我叫同事卡麗（Carrie）幫忙的時候，她為什麼不跟我合作？為什麼經理征詢我的意見，但隨後又不理睬我的建議？新的IBM文化和舊的有什麼差別？它為什麼總在不停地變化？
4、科學的研究方法應遵循的基本原則

㈣ 如何進行培訓的需求分析

一、組織分析 培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，准確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質的分析以及環境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。一般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟： (1)組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說，如果一個組織的目標是提高產品的質量，那麼培訓活動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時，培訓規劃的設計與執行就顯得很困難。 (2)組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下，通過對下面問題的分析，就可了解一個組織資源的大致情況。 (3)組織特質與環境分析。組織特質與環境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。因為，當培訓規劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質與環境分析主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內容： �8�3 系統特質。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特質，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。 �8�3 文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。 �8�3 資訊傳播特質。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。 二、工作分析 . 工作分析的目的在於了解與績效問題有關的工作的詳細內容、標准，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種： (1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質、范圍與內容，並作為進一步分析的基礎。一般工作分析的內容為： �8�3 工作簡介-主要說明一項工作的性質與范圍，使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內容包括：工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本資料。�8�3 工作清單-工作清單是將工作內容以工作單元為主體，並以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容一目瞭然。而每項工作單元又可加註各工作的性質、工作頻率工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作，管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。 (2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討並記錄其工作細節、標准和所需的知識技能。由於個工作單元的不同特性，特殊工作分析可分為下列數項：�8�3 程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程序性工作分析主要強調工作者和器物間的互動關系。程序性工作分析就是通過詳細記錄工作單元的名稱、特點、標准、應具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程序等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。�8�3 程式性工作分析。程式性工作分析多無固定的工作程序，對工作原理的了解和應用程度要求也較高，其工作內容主要強調工作者和系統間的互動。完整的程式性工作分析依序可分為四個部分。 系統流程分析-主要是應用電腦流程的概念和符號，描繪系統間重要元件的關系，並配合簡單的文字，說明系統背後的基本原理。 系統元件分析-主要是針對系統中每一元件列出其正確名稱和功能，以建立工作者的共同認知，減少溝通障礙，並作為檢修的基礎。 程式分析-主要是探討系統中的作業流程，其重點是了解系統如何正常運作分析內容包括系統狀況、特殊標准、指標、操作、影響等。 檢修分析-主要是探討如何檢修並排除系統不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中於探討診斷分析所需的知識和診斷過程中所必須使用儀器的知識技能。檢修分析的內容應有應具備的知識、可能的故障、原因、修正措施等。�8�3 知識性工作分析。知識性工作屬於內在思維的工作行為，可以說是人與人，或人與知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋梁，進行理性的思考、溝通與協調，以達成工作需求。知識性工作分析是一種研究程序，它能夠幫助管理者確認影響工作績效的有關重要知識。 工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析並以此為依據，才能編制出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來。 三、工作者分析 工作者分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。其中包括下列數項： (1)個人考核績效記錄。主要包括員工的工作能力、平時表現（請假、怠工、抱怨）、意外事件、參加培訓的記錄、離（調）職訪談記錄等。 (2)員工的自我評價。自我評價是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評價。 (3)知識技能測驗。已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現。 (4)員工態度評價。員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事間的人際關系，影響與顧客或客戶的關系，這些又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗或態度量表，就可幫助了解員工的工作態度。

㈤ 組織工作的分析方法

（Relationship Analysis）。主要分析職權關系、職責關系負責關系、溝通關系等。

㈥ 管理學中的幾種分析方法

其目的無非就是為了使論證更加嚴密，分析更加科學理性，結論和建議更加有指導意義。本文介紹的主要研究方法有六種，分別為：1、對比分析法：將A公司和B公司進行對比、2、外部因素評價模型（EFE）分析、3、內部因素評價模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。 具體說來，對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織結構上、資源配置上有什麼不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發掘出這些差異背後所蘊含的管理學實質。企業管理中經常進行案例分析，將A和B公司進行對比，發現一些不同。各種現象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現象分析背後的管理學實質。所以說，只有表面現象的對比是遠遠不夠的，更需要有理論分析。 外部因素評價模型（EFE）和內部因素評價模型（IFE）分析來源於戰略管理中的環境分析。因為任何事物的發展都要受到周邊環境的影響，這里的環境是廣義的環境，不僅指外部環境，還指企業內部的環境。通常我們將企業的內部環境稱作企業的稟賦，可以看作是企業資源的初始值。公司戰略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作夥伴（如銀行、投資商、供應商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團（如新聞媒體、消費者協會、宗教團體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經濟、技術和自然等因素都將制約著公司的生存和發展。 由此分析，外部不可控因素對公司來說是機會與威脅並存。公司如何趨利避險，在外部因素中發現機會、把握機會、利用機會，洞悉威脅、規避風險，對於公司來說是生死攸關的大事。在瞬息萬變的動態市場中，公司是否有快速反應（應變）的能力，是否有迅速適應市場變化的能力，是否有創新變革的能力，決定著公司是否有可持續發展的潛力。公司的內部可控因素主要包括：技術、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰略制定和戰略發展中不可或缺的重要部分。 一個公司制定公司戰略必須與公司文化背景相聯。內部可控因素可以充分彰顯出公司的優勢與劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發揮自身的競爭優勢，確定公司的戰略發展方向和目標，使目標、資源和戰略三者達到最佳匹配。公司通過對外部機會、風險以及內部優勢、劣勢的綜合加權分析（藉助外部因素評價矩陣[EFE]以及內部因素評價矩陣[IFE]），確立公司長期戰略發展目標，制定公司發展戰略。再將公司目標、資源與所制定的戰略相比較，找出並建立外部與內部重要因素相匹配的有效的備選戰略（藉助SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰略矩陣），通過定量戰略計劃矩陣（QSPM）對若干備選戰略的吸引力總分數的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰略。然後制定公司可量化的、具體的年度目標，圍繞著已確立的目標，合理的進行各項資源的配置（如人、財、物方面的配置和調度），並有效地實施戰略，最後是對已實施的戰略進行控制、反饋與評價。這是最後一項工作，也是極重要的工作。往往一些戰略的挫敗很大部分是在實施戰略的過程中，缺乏嚴格的控制機制和績效考核標准所導致的。充分與及時的反饋是有效戰略評價的基石，在快速而劇烈變化的環境中，公司的戰略經受著巨大的挑戰。通過戰略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現行戰略與實際的目標實現進程，公司現行戰略在變化的環境中的適應性，以及是否需要修正原有的戰略策略等問題。 所謂的三種競爭力分析指的是公司採取的競爭策略：差別化戰略、集中性策略、低成本策略。 差別化戰略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。公司形成這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。但是應該注意，差別化戰略不是講公司可以忽略成本，只是強調這時的戰略目標不是成本問題。公司採用這種戰略，可以很好的防禦行業中的五種競爭力量（後文有介紹），獲得超過行業平均水平的利潤。 如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那麼奮力成為行業中總成本最低的供應上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在於：業務的經營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成本。在尋求低成本的領導地位時，公司的管理者必須認真的考慮哪些購買者認為是至關重要的特色和服務--一種產品如果過於簡便，沒有一點附加的特色，實際上就會削弱而不是加強產品的競爭力。而且，競爭對手能否復制或匹配公司獲得成本優勢的方式也有著重要的意義。成本優勢的價值取決於這種優勢的持久性。如果競爭對手發現模仿領導者的低成本方法相對來說並不難或者並不需要付出太大的代價，那麼，低成本的領導者的成本優勢就不會維持很長的時間，就不能產生有價值的優勢。 集中型戰略是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。集中型戰略與其他兩個基本的競爭戰略不同。成本領先戰略與差別化戰略面向全行業，在整個行業的范圍內進行活動。而集中型戰略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。公司一旦選擇了目標市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法，形成集中型戰略。就是說，採用重點集中型的戰略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先公司。由於這類公司的規模較小，採用集中型戰略的公司往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。如果採用集中型戰略的公司要想實現成本領先，則可以在專用品或復雜產品上建立自己的成本優勢，這類產品難以進行標准化生產，也就不容易形成生產上的規模經濟效益，因此也難以具有經驗曲線的優勢。如果採用集中型戰略的公司要實現差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預期的目的，與差別化戰略不同的是，採用集中型戰略的公司是在特定的目標市場中與實行差別化戰略的公司進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的公司由於其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。 SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的 研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。 SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。 五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾�6�1波特(Michael Porter)於80年代初提出，對公司戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特的"五力"分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的晶態斷面掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用於創業能力分析，以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的五力模型認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。 在對企業進行案例分析時以上分析方法經常用到，合理恰當的使用它們，能夠使我們通過一些表面現象看到企業問題的本質，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關鍵的。

㈦ 如何組織調研

邁克爾·波特說過：「公司戰略必須通過各種組織活動才能得以實施，而組織活動的效率從根本上說取決於內部分工的形式，即企業的組織形式。合理科學的組織結構，對企業的日常生產經營活動，發揮指導和協調的作用，它能有效保證企業戰略的實現。」從這句話中可以看出，企業組織結構是否科學合理，是決定企業的戰略能否得以正確實施的關鍵所在。 組織設計的瑕疵確實給企業帶來致命的打擊。當企業的組織結構已經成為企業戰略目標實現的阻礙時，優秀的幹部總能積極地推動組織的變革，從而提高組織的效率。因此，企業幹部必須認真的進行組織診斷，從而找出企業的「病灶」所在，並分析「病因」，然後再拿起「手術刀」，對企業組織進行治療。組織診斷的方法，無非就是組織調查和組織分析，這看似簡單，但實際操作是十分繁雜的。組織調查的方法，比較實用的有以下三種： 1．收集現有資料 （1）企業的工作說明書、組織結構圖和組織手冊。這些資料可以使你很清楚地知道企業的每一個職位的情況以及所有職位之間的具體關系、組織的整體結構框架。 （2）收集管理業務流程圖、系統流程圖、管理工作標准。這些資料可以使你對管理系統從動態和靜態兩個方面都有直觀的認識。 （3）管理工作的定員和人員配備。素質合格的人員是組織結構正常運轉的重要保證，如果發現員工的數量和質量與組織設計的要求不相符，就要考慮是否可以通過培訓加以改進，或者就要重新進行組織設計了。 （4）考核與獎懲制度。這些資料關繫到組織結構運行中的控制與激勵問題。目前許多企業都是把考核措施與激勵機制相聯系的，這樣可以形成較有力的利益驅動機制，實現組織運行中責權利的有機結合。因此，了解這些有利於把握組織運行中的潛在問題。 通過以上資料，幹部就可以比較系統地了解組織的基本情況和存在的一些問題。比如一些管理層次和跨度問題、權責劃分問題、機構重置問題、控制與激勵問題等等。但僅僅通過現有資料來了解組織現狀有很大局限性，它不能反映出組織運行中的人際關系，而且，組織設計與實際運行往往是有一定差距的。因此，除了收集資料，還必須對現實狀況進行調查。 2．組織問卷調查 調查問卷一般是隨機的抽樣調查，占總人數的5％到20％左右，主要調查對象是基層人員。調查的方式一般是不記名的，但要填寫職務、性別、年齡段、學歷等，以便分析。問卷的內容不是千篇一律的，要根據企業的具體情況和調查目的來確定，一般可以從組織的正規化、標准化、集權化，以及單位之間和崗位之間的技術依存度等方面來調查。為了調查一些具體的問題，還可以針對某些部門或崗位設計專門的職能或職責調查表。 3．組織座談 事實上，不論是收集現有資料還是問卷調查，所取得的信息往往還是浮於表面的。要獲得對企業情況更加深入的了解，還必須與工作人員進行面談。 通過面談，能夠更直接地了解到下層的想法，發現許多意想不到的問題。 幹部經過調查掌握了大量的資料以後，重點是對這些資料進行分析，找出組織的症結所在。從總體上來講，組織分析可以從以下三個方面展開： 1．決策分析 在一個企業組織中，決策過程貫穿整個管理過程的始終，決策分析是確定各管理部門和管理者的職權的重要依據。決策分析的內容包括： 為了實現企業目標應該做出哪些決策？這些決策屬於何種類型？應該由誰做出？決策制定會牽涉到哪些部門？應該有哪些人參與？決策制定之後應該通知哪些部門？如何實行？該決策會產生多大的影響？影響的時間有多長？范圍有多廣？等等。 2．流程分析 流程分析應該側重於業務流程或系統流程，分析其工作步驟之間或子系統之間的銜接問題、影響程度和產生的原因。主要包括以下內容： （1）確定流程中的銜接問題。這可以從系統或子系統的投入、產出兩個方面來考慮，重點分析發送和反饋的及時性、地點是否合適以及在質量、成本和運行周期上是否符合要求等。 （2）分析每個問題的相關因素。可以從這樣的角度來分析：在組織或部門中，哪些流程與所分析的銜接問題有關？這些銜接問題又會對企業或部門的績效產生多大影響？哪些單位或職位會牽涉到該問題？他們各自的任務是什麼？ （3）分析問題產生的原因。原因分析可以從投入、產出、反饋和強化措施等四個方面來思考，主要分析其及時性、准確性、有效性等等。 3．負荷分析 現在，有不少企業都推行了滿負荷工作法，就是通過負荷分析，對那些工作量不滿80%，即每天的實際工作時間不足6.5小時的崗位進行了撤崗、並崗，從而實現了機構定員的合理化和工作效率的提高。 負荷分析的方法是以部門或崗位為中心，將它們所涉及到的各項業務工作流程的工作任務一一列出，並估算出各項任務的工作量，然後繪制出負荷圖。從負荷圖上幹部可以明了其所轄單位工作能力的利用狀況，是否存在工作量不足或忙閑不均的現象。根據這些，管理者可以決定是否可以接受新任務，由誰來承擔哪些任務，哪些任務應該減少或增加人員，哪些任務應該調整或合並等等。 總之，組織診斷是一項非常細致而繁重的工作，需要幹部進行大量的調查和研究，從各種不同的角度來檢查組織設計存在的問題。只有在組織診斷的基礎上，幹部才能真正有效的推動組織變革。

㈧ 組織調查的方法

在組織調查中，比較適用的方法有以下三種：
1， 系統的收集現成資料，這方面的主要資料有：
（1）職位說明書它包括企業各種管理職位的名稱、職能性質、各項職權和責任、薪金級別以及該職位同其它有關職位的關系。
（2）組織系統圖。
（3）組織手冊，組織手冊通常是職位說明書與組織系統的綜合。
（4）管理業務流程圖。這是用圖解的方法來表示某一子管理系統的業務工作流程，其內容一般包括：
①程序。
②崗位。即根據程序及分工協作的要求設置若干崗位，並確定它們之間的聯系。
③信息傳遞。即信息傳遞的載體、手續、傳遞路線等。
④崗位責任制。即各崗位的責任，許可權及工作要求等。
（5）管理工作標准。
（6）管理工作的定員和人員配備。
（7）員工的績效考評及獎懲制度。
2， 組織問卷調查。組織問卷調查的主要對象是管理人員，抽樣比例一般為總人數的5%--20%。進行問卷調查需要有科學的問卷設計、嚴格的調查實施和科學的結果分析。（更具體的內容請參見「組織問卷調查表條」）
3， 個別面談和小型座談會。對高級管理人員進行調查，我們一般採取個別面談和小型座談會的方式。這樣有利於了解到比較深層次的情況。在進行這種調查之前，應事先擬定好談話提綱。

㈨ 如何對組織環境進行swot分析

轉載以下資料供參考
SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法,即根據企業自身的既定內在條件進行分析,找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在.其中,S代表 strength（優勢）,W代表weakness（弱勢）,O代表opportunity（機會）,T代表threat（威脅）,其中,S、W是內部因素,O、T是外部因素.按照企業競爭戰略的完整概念,戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合.
SWOT 分析方法SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法,即根據企業自身的既定內在條件進行分析,找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在.其中,S代表strength（優勢）,W代表weakness（弱勢）,O代表opportunity（機會）,T代表threat（威脅）,其中,S、W是內部因素,O、T是外部因素.按照企業競爭戰略的完整概念,戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合.
SWOT分析具體步驟
強勢——弱勢——機會——威脅
從競爭角度看,對成本措施的抉擇分析,不僅來自於對企業內部因素的分析判斷,還來自於對競爭態勢的分析判斷.成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析,明確企業可利用的機會和可能面臨的風險,並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來,形成企業成本控制的不同戰略措施.
SWOT分析基本步驟
（1）分析企業的內部優勢、弱點既可以相對企業目標而言的,也可以相對競爭對手而言的.
（2）分析企業面臨的外部機會與威脅,可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化,也可能來自於競爭對手力量與因素變化,或二者兼有,但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認.
（3）將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配,形成可行的戰略.
SWOT分析有四種不同類型的組合：
優勢——機會（SO）組合、弱點——機會（WO）組合、優勢——威脅（ST）組合和弱點——威脅（WT）組合.
優勢——機會（SO）戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略,是一種理想的戰略模式.當企業具有特定方面的優勢,而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時,可以採取該戰略.例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件,配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件.
弱點——機會（WO）戰略是利用外部機會來彌補內部弱點,使企業改劣勢而獲取優勢的戰略.存在外部機會,但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會,可採取措施先克服這些弱點.例如,若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠,從成本角度看,前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升,而加班加點會導致一些附加費用.在產品市場前景看好的前提下,企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會,實現縱向整合戰略,重構企業價值鏈,以保證原材料供應,同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點.通過克服這些弱點,企業可能進一步利用各種外部機會,降低成本,取得成本優勢,最終贏得競爭優勢.
優勢——威脅（ST）戰略是指企業利用自身優勢,迴避或減輕外部威脅所造成的影響.如競爭對手利用新技術大幅度降低成本,給企業很大成本壓力；同時材料供應緊張,其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業還要支付高額環保成本；等等,這些都會導致企業成本狀況進一步惡化,使之在競爭中處於非常不利的地位,但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力,便可利用這些優勢開發新工藝,簡化生產工藝過程,提高原材料利用率,從而降低材料消耗和生產成本.另外,開發新技術產品也是企業可選擇的戰略.新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施,同時它可提高產品質量,從而迴避外部威脅影響.
弱點——威脅（WT）戰略是一種旨在減少內部弱點,迴避外部環境威脅的防禦性技術.當企業存在內憂外患時,往往面臨生存危機,降低成本也許成為改變劣勢的主要措施.當企業成本狀況惡化,原材料供應不足,生產能力不夠,無法實現規模效益,且設備老化,使企業在成本方面難以有大作為,這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略,以迴避成本方面的劣勢,並迴避成本原因帶來的威脅.SWOT分析運用於企業成本戰略分析可發揮企業優勢,利用機會克服弱點,迴避風險,獲取或維護成本優勢,將企業成本控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態的判斷等基礎上.而若要充分認識企業的優勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險；價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑.

㈩ 分析常用的方法有哪些

工作分析的方法
（一）訪談法
訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
（二）問卷調查法
問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。
（三）觀察法
觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。
（四）工作日誌法
工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。
（五）資料分析法
為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。
（六）能力要求法
指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）關鍵事件法
關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。