公司研究方法

① 研究企業團隊精神的方法有哪些

團隊精神的集中體現就是大局意識、協作精神和服務精神。團隊精神要求團隊成員有統一的奮斗目標或價值觀，而且需要信賴，需要適度的引導和協調，需要正確而統一的企業文化理念的傳遞和灌輸。團隊精神強調的是組織內部成員間的合作態度，為了一個統一的目標，成員自覺地認同肩負的責任，並願意為此目標共同奉獻。
精選共同目標.精選一個共同目標，並採取有效策略，親聆每個成員的思想，使他們為實現這一共同目標全身心地奮斗。這一目標是團隊成員共同的願望在客觀環境中的具體化。它以實現團隊整體利益為前提，同時要包括團隊成員的個人意願和目標，充分體現團隊成員的個人意志與利益，並且具有足夠的重要性和吸引力，能夠引起團隊成員的激情，另外這一目標要隨環境的變化有所調整。

典型激勵有妙招,樹立團隊中的典型人物和事例，經常表彰各方面的好人好事，營造典型示範效應，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什麼思想、行為，鼓勵屬員學先進，幫後進，積極進取團結向上。作為主管要及時發現典型，總結典型，並運用典型

團隊有效溝通,在企業管理中，善於與人溝通的人，一定是善於團結夥伴的人；不善於與人溝通的人，也一定是不善於與人合作的人。善於與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過於嚴厲，下屬也會諒解而認真地執行；不善於與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不願接受，其結果必然怠慢工作。這樣的團隊領導肯定難成大氣候，難有大作為。

良好的團隊文化,一個團隊就是一個整體，可以是鬆散的，如一盤散沙，甚至是互相排斥，鬥狠，關系緊張，團隊分裂，組成派別。有的是團結有序，合作共贏，有團隊意識，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我們講的團隊文化需要的正面文化，團隊能夠體現基本的價值觀和正確的導向，知道榮辱，有凝聚力。團隊的關系是和諧的。

END
注意事項
通過有效溝通，可以有效防止團隊內部成員之間的矛盾和沖突，維護團隊目標的一致性。比如，在開會討論問題的時候，與會的所有人員都應當坦誠地交換意見，這樣才能做出正確的決定。如果某個人因為考慮到某些其他因素而在會議上不敢表達觀點，一味唯唯諾諾，會後到了洗手間里再和別人說「其實我不同意他的觀點」，這種戴著假面具工作的人會破壞公司團隊的團結，對工作產生負面的影響

② 怎樣做企業調研

轉載以下資料供參考

企業調查清單
1企業的名稱、法定住址和日常經營地址以及經營范圍、各主要加工、銷售及其他部門的分布。

2企業何時成立、企業的性質。

3所有權結構（主要股東和持股比例）。

4投資者（股東）和董事的有關情況。

5外部顧問人員的有關情況（包括律師、會計師、開戶銀行等）。

6企業概況（包括所有的主要業務部門、組織結構、公司開發的產品或服務）。

7企業發展簡史（所有權和主要經營業務的變化）。

產業增長:

過去的年增長率（銷售、利潤、市場佔有率）；

預計將來的年增長率（銷售、利潤、市場佔有率）；

影響增長的因素（人口變動趨勢、總體經濟趨勢、可支配收入、利息率、產業構成和趨勢、市場規模、市場佔有率、技術創新、生產設計、規模經濟、產品定價和差別化、進出口、廣告和營銷、政府因素、顧客購買力、環境考慮等）；

競爭:

同一行業中其他企業的競爭及其競爭戰略；

影響成功的關鍵因素；

進入壁壘；

對成功的主要威脅。

4產業中的主要客戶和供應商:

列出向其提供產品的主要產業；

在最近5年是否存在較大增長的新的客戶和供應商；

是否存在前向一體化的供應商和後向一體化的客戶的發展趨勢；

是否依賴於少數客戶或供應商。

勞動力:

是否有完善的社區服務的充足的熟練勞動力的供給；

地區工資率是否有產業競爭力；

最近是否發生過工會談判或勞動協議的修改；

產業中的工會化程度。

6政府管製程度。

7專利、商標、版權等——對該產業內的企業來說是重要的。

8其他信息、包括期刊、報紙、行業協會公告、企業有關文件、證券研究報告、政府統計資料中獲取的各種信息。

財務和會計資料

1財務報表，包括過去幾年的年度和中期資產負責表、收益表、財務狀況和現金流動變動表、主要業務部門、產品線和地區分部的比較財務報表、招股說明書和注冊登記表、委託書、中期財務報告、財務和經營預測、預算、計劃稅收申報單等。

2資產

現金；

應收款包括應收帳款、應收票據、公司的壞帳准備政策、過去幾年的壞帳損失、過去幾年的退回和折讓准備情況；

投資，包括各和證券投資和其他投資；

按產品線分類的庫存（原材料、在產品和製成品）；

廠房、財產和設備，包括土地的位置、取得日期、成本、數量、估價基準、廠場與設備的位置、說明、使用年限、原始成本、帳面價值、重置成本、累積折舊、折舊方法、估計的繼續使用年限；其他資產，包括商譽、遞延費用、研究與開發、組織費用、版權、專利、商標、品牌等，描述和分析它們的性質、攤銷政策、使用權和留置權等。

3負債，包括應付帳款、應計負債、應付票據（受款人、利息率、金額、支付日程表）、長期負債（受款人、利息率、金額、支付日程表及其他說明）等，並取得貸款協議。

4潛在的未列賬債務，需考慮與產品、銷售、雇員、環境有關的。

5或有債務，包括租賃、訴訟、貸款擔保和未執行的合同。

6股東權益——資本凈值，包括各類型股票的類型、核定股數、在外股數、投票權、股利，以及在外認股權證和選擇權的條件、主要所有人、市場價格範圍等。

7會計政策:

重要的會計政策和會計程序摘要；

過去幾年會計政策有無重大變化；

中期財務報告和年度報告的基礎是否一致；

與收購方的主要會計政策是否一致；

是否存在與產業實際不同的會計政策。

稅收

1適用的稅收，包括企業應交納的地方和中央政府的增值稅、營業稅、所得稅、房產稅等稅收。

2由稅務方管部門執行的稅收檢查情況；

任何特定的產業考慮，包括備抵耗減、特定的稅收優惠或減免。

3是否存在有爭議的稅收問題；

4稅收籌劃是內部執行還是外部會計師執行的；

企業是否已經利用了所有的給稅節約；

企業是否保持了足夠的計稅基準記錄。

5其他稅收考慮。

組織，人力資源和勞資關系

1組織圖，組織結構是否與短期的和長期的業務需要相一致。

2主要的經理人員:

他們的姓名、職位、年齡、在目前職位上的工作年限、過去的工商經歷、教育程序、報酬是否簽訂了僱用契約；

企業的業務是否依賴於某一個關鍵人員；

是否正在執行報酬計劃以便吸引高素質的人才，工資水平是否有競爭力；

企業的主要管理人員或董事是否牽涉未決訴訟、違章；

3雇員福利:

養老和醫療保險；

分享利潤計劃，紅利分配、獎勵和補償計劃；

其他福利、退休金、解僱費；

假期政策；

退休後的醫療和生命保險費用；

營銷和產品

1主要的生產線:

過去幾年裡的銷售或營業收入、毛利；

當年估計的銷售或營業收入、毛利；

總的積壓定單預期的羸利能力、重要積壓單的積壓時間；

地區的詳細情況；

分配渠道和客戶類型。

2主要產品

名稱、價格、質量、配件和主要原材料、客戶服務、產品生命期、市場規模、市場佔有率、特許經銷保護、專利和商標保護、技術敏感性、競爭戰略評價、將來的計劃；

分銷方式；

過去產品退回情況；

年生產能力；

廣告和促銷方式；

客戶的有關情況；

產品與同類產品的差別程度。

競爭對手的有關情況（歷史的和預測的），包括企業的名稱、位置、產品銷售、估計的市場佔有率、估計的毛利、這些企業的總體戰略和目標以及特定的優勢和劣勢。

產品定價:

本公司及其競爭對手是如何制定價格政策和拍賣政策的；

主要產品的單位產品價格；

發生價格變動的頻繁過程及其變化幅度；

產品的需求和促銷彈性；

產業滿足當前和將來產品需求的能力；

成本增加是否能夠轉嫁；

企業對產業價格變動是否敏感；

是否存在價格領導者，哪個企業是價格領導者。

5營銷和銷售組織，包括企業的營銷和銷售戰略、組織圖。

6營銷和銷售人員:

主要人員簡歷；

營銷和銷售人員的報酬、包括工資、傭金、獎金等；

企業的培訓計劃；

是否使用獎勵、指標等辦法來提高銷售額。

7銷售計劃:

計劃是怎樣形成的；

區域分布與市場細分之間是否一致；

使用銷售報告和外部信息的情況。

8廣告費用

9公關關系:

企業下設公共關系部，還是利用外部的公共關系顧問；

企業是否有公共關系方案；

企業的公共關系方案是指向誰的，即股東、新聞界、金融界等。

10企業在新產品促銷和廣告上的經營哲學，是否實施專門的方案來創造新的市場機會，擴大現有市場。

11競爭地位:

企業目前地位和預測將來的地位的評價；

企業與競爭相關的優勢和劣勢；

有助於實現企業目標的因素；

阻礙企業實現目標的因素；

成功的關鍵因素、成功的最大威脅；

加工製造和分配

1生產企業，包括名稱、位置、建造日期、自有的還是租賃的、成本、帳面價值、估計的剩餘使用年限、年產能力、雇員、目前條件、生產能力利用，其他用途。

2主要機械設備，包括成本、年限、累積折舊、折舊率、重置成本、位置、生產能力利用等。

3加工製造過程:

製造過程的類型（大批量生產、成批生產可根據定單生產）；

製造過程中的關鍵部件；

主要作業及其性質；

製成品和部件的標准化程度；

現有的提高標准化程度和保證質量管理的方案；

總生產周期的時間構成（備運時間和加工時間）；

是否使用了分包安排；

生產率；

與競爭對手的生產效率比較；

采購:

采購程序；

主要供應商，包括名稱、位置、材料類型、單位價格、各自供應量占總采購量的百分比、特殊條

件；

供應商所在產業的經濟條件；

重要原材料短缺、供貨中斷和價格波動的可能性；

任何長期的供貨合同和互相購買協議；

企業內部購買。

5維護與修理。

6分配、包括實物分配方式和使用的運輸設施。

7製造過程和庫存管理中運用何種管理技術。

③ 公司管理的理論研究為了解決什麼問題

一:我國民營企業人力資源管理中存在的缺陷:
(一)人力資源開發存在的問題
1.開發形式單一。培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑。我國現有企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段;培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由於培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視企業人員的年齡、心理特徵，造成培訓低效。
2.開發管理未科學化。企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在企業的重要意義。企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。
3.評估未社會化。現行民營企業人員管理制度中只是規定:培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
(二)人員考評中存在的主要問題
1.考評標准不規范。由於我國目前民營企業職位分類線條過粗，企業制定的考核標准各不相同，致使考核標准不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果准確度不高，考評客觀上流於形式。
2.考評方法單一。在企業人員考評的具體實施過程中，採取了單一的考評方法，忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。
3.忽視定量考評。企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多企業考評標准未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃「大鍋飯」在企業內部盛行。
4.考評結果與使用脫鉤。目前很多企業對獲優秀等次與稱職等次的企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對我國民營企人員的吸引力。
(三)民營企業人員選用中存在的問題
1.企業人員選用權力過分集中。這種權力高度集中的用人體制難以全面、准確、客觀地評價和任用每一個同志，而且容易產生任人唯親的弊端。
2.企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。
3.企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。國企人員的升遷主要不是以實績為准繩，而是以領導人的主觀評價為依據，這就很難做到客觀和公正，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。
4.企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，又缺乏法制化規范和科學操作程序，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的以德代才，有的以才代德，導致用了不少庸才和壞才。

二、主要研究內容(說明研究課題的具體內容及課題的新穎性，並明確重點解決的科學問題及預期結果)
二、我國民營企業人力資源管理中存在問題剖析:
(一)沿用傳統人事管理模式
在民營企業中，目前沿用了以前的傳統國企的做法，即員工身份分為「幹部」或是「工人」，且是「先天的」，在進入企業前就由相應的「資格」決定了。這種將本質的區別的勞動力人分割為不同類型人員的現象不利於人力資源的整體開發、管理，不利於調動全員的積極性。
(二)人員招聘對象過於狹窄
長期以來，企業形成封閉管理，招工對象以系統內、行業內職工子女為主，以系統所辦專業技術學校的畢業生為主。這樣做使大批原本可能進入企業的更優秀的人力資源被拒之門外，企業招聘的員工的整體素質得不到保證。
(三)考核文化作用發揮不夠
由於國家有壟斷性質，長期以來，企業就是不存在風險的穩定生存港灣，沒有失業的威脅。長此以來，導致人員臃腫、勞動生產率低，講究和諧、避免激烈的競爭的思想等等。於是，形成了一種輕考核、重資歷、重經驗、重關系、唯學歷的選人與用人觀念，考核的作用不能從根本上發揮出來。有些部門領導則對績效考評的重要性認識不足，認為是人事部門的事，在工作中不予以積極配合，加大了此項工作開展的難度。

三、研究方案(研究方法、研究工作的總體安排和進度，理論分析、計算、實驗方法和步驟及其可行性，可能遇到的問題及解決辦法)
三、在市場經濟條件下民營企業力資源管理主要策略:
(一)優化人力資源管理機制的對策隨著我國市場經濟的發展，市場配置已逐步成為人才資源配置的主要方式，傳統體制下形成的人員計劃調配方式的影響日漸衰微，深層次的體制性障礙成為影響企業人才資源優化配置的重要因素。要建立現代企業人力資源管理機制，企業必須拓寬人才引進渠道，建立系統的培訓體系，健全有效的競爭和激勵機制。培育以人為本的企業文化吸引和留住優秀人才為本企業服務。
(二)更新人力資源管理理念。完善人才選拔任用機制
完善人才選拔任用機制，提高人力資源管理者的素質，採取有效的人才管理方法、方式從內部或從外部引進管理人才，是企業重視的問題。在新的市場競爭條件下，只有結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃，深入挖掘內部人才潛力。拓寬外部人才引進渠道，才能為企業的可持續發展提供人才保證。
(三)建立彈性人力資源管理模式，形成優勝劣汰的競爭機制
人力資源規劃的剛性特點，其實是企業人力資源管理的致命傷。隨著國家經濟體制的轉軌，體制的改革，負擔沉重的電力企業必須卸下包袱，輕裝上陣。這除了需要同家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行，電力企業自身也應該抓住電力體制改革的契機，裁減人員，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。同時企業應該建立和完善優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮主動性。
(四)建立多種形式的激勵和約束機制，調動員工積極性和創造性
薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關繫到員工積極性的發揮和企業生產效率的提高。要建立對員工具有激勵力的薪酬管理模式，必須要消除計劃經濟下的平均主義思想，讓公平與效率掛鉤。為此，企業薪酬體系應有多種分配形式，並必須要有激勵性。員工的薪酬必須要結合績效考評。與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性的目的。
(五) 加強企業文化建設，吸引人才、開發人才和留住人才
企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標准、基本信念和行為規范等，企業塑造活潑進取、不斷創新的企業文化。使「員工和企業共同發展」。正確處理好員工不同思維模式、行為方式和價值取向之間的沖突。建立和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍，去積極地吸引人才、開發人才和留住人才。正確對待、合理使用企業員工中的優秀子女，能增強企業的親和力和凝聚力。企業職工子女在電力企業的建設和發展中起到積極的作用，他們把自己的命運緊緊與企業聯系在一起，形成了利益的共同體，促進了職工隊伍的穩定和企業的發展。

引言
一、 選題緣由
二、 主要研究內容
(一)人力資源開發存在的問題
(二)人員考評中存在的主要問題
(三)民營企業人員選用中存在的問題
三、 研究方案
四、 論文計劃和進度:
第一階段(2010年3月21日~2010年3月26日) 廣泛收集資料，閱讀相關文獻，並對已有的文獻資料進行梳理，完善論文基本框架;
第二階段(2010年3月27日~2010年3月31) 開始進行畢業論文撰寫，爭取完成初稿;
第三階段(2010年4月1日~2010年4月15日) 征詢指導組導師意見，對論文做進一步的修改和補充;
第四階段(2010年4月30日~2010年6月) 再次修改，完成論文寫作，准備答辯。
參考文獻:
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④ 寫關於企業薪酬管理的一篇論文，其中的研究方法應該怎麼寫啊

在企業環境日益復雜多變的今天，如何從戰略上管理企業已經成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰略管理時代的來臨，並認為企業戰略管理實質上是指對企業的戰略性管理。在此基礎上 ，對戰略與文化的關系以及戰略與組織結構的關系進行了分析，然後從總體上把握三者之間的關系，提出了一個以戰略、文化、結構為頂點的戰略管理三角形模型，並且闡述了該模型的理論和實踐意義。
戰略管理 模型 戰略 文化 結構

It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today』s complicated and changeable environment. In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure. And then it research on the relation of the three on the whole. A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.
strategic management; model; strategy; culture; structure

1、目的和現實意義
戰略管理是指企業確定其使命，根據外部環境和內部條件設定戰略目標為保證目標實現進行謀劃並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施中進行控制的動態管理過程，在西方，戰略管理是續生產管理、經營管理之後的企業管理高級階段，其產生的背景是20世紀70年代，西方企業運營環境的不確定性增強，企業要求在動盪多變的環境中求得可持續生存和發展，就必須對環境的適應性，這一客觀要求使戰略管理應運而生。與生產管理與經營管理不同 ，戰略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強調了企業中研發、生產、財務、人力資源等管理職能的協調一致和有機結合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業整體和長遠的管理問題，以期獲得整體最優的管理效果。
中國企業走進了與西方企業管理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別。可以說戰略管理在中國企業的引進和實踐，對於提高企業對外部環境的適應性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由於我國多數企業管理基礎薄弱，加之實踐時間尚短，在推行戰略管理工作中難免存在一些認識和實踐上的誤區，如：
（1）重規劃，輕實施；戰略管理虎頭蛇尾；
（2）重局部，輕整體，戰略管理整合性差；
（3）兩頭重，中間輕，競爭戰略陷於中庸狀態；
（4）重模仿，「走捷徑」；展覽思維缺少特色；
（5）「用舊瓶裝新酒」，組織結構與戰略不匹配；
（6）以不應萬變，動態競爭下的戰略意識不足。
企業戰略管理實踐中存在的這些問題如不及時解決，必將影響戰略管理的效果，甚至使戰略管理流於形式。中國已加入世貿組織，按照相關承諾，中國與貿易夥伴國市場開放的步伐必將加快，這雖然使國內企業的競爭空間得以擴大，但更主要的是將國內企業推向一個更大的競爭舞台，直接面對國際競爭對手。
在此前提下作者以分析探討的精神構建企業戰略模型：戰略-文化-結構，以求從全局來系統地考慮企業戰略管理的問題，把企業戰略管理推上一個更高的高度。
2、國內外研究現狀
1975年，安索夫的《戰略規劃到戰略管理》出版，標志著現代戰略管理理論體系的形成。該書中將戰略管理明確解釋為「企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導」。他認為，戰略管理與以往經營管理不同之處在於面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。
其間，論述企業組織與外部環境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環境》(1969年)，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統權變的觀點》(1979年)雖是權變理論學派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業如何適應環境，認為在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，組織應在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持動態的平衡。
邁克爾?波特的《競爭戰略》(1980)可謂把戰略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰略管理理論的經典，比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭)、三種基本戰略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。這一套理論與思想在全球范圍產生了深遠的影響。《競爭戰略》與後來的《競爭優勢》(1985年)以及《國家競爭優勢》成為著名的「波特三部曲」，中國的管理學界以及很多實際工作者對此都不陌生。
總的來說，對戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰略管理，一種稱之為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理即企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，廣義的戰略管理則認為企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理。也就是說，狹義的為企業戰略的管理，企業戰略管理對象是「企業戰略」，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業的戰略管理，企業戰略管理對象是「企業」，是針對整個企業所進行的戰略性管理，目前，狹義的戰略管理概念是佔主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定一個戰略規劃，然後按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上是戰略管理，然而事實上，很多企業並沒有刻意地去制定這樣的一個戰略規劃，但是並不意味著在這樣的企業里就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應該把戰略管理僅僅看成是一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思路；從戰略意義上去管理企業。這一理解並不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識或者說戰略性思維的運用。

3、本文結構和主要內容
本文分為五個部分對企業戰略管理之戰略—文化—結構進行了分析探討：第一部分講述企業管理主題的演變，並由此引出戰略管理的歷史形成及地位；第二部分對企業戰略管理的實質進行討論；第三部分對企業戰略與企業文化的關系進行分析；第四部分講述企業戰略與企業組織結構的關系；第五部分從整體上把握戰略—文化—結構三者之間的關系，並由此構建模型，詮釋模型的內涵和現實意義。文章由廣義戰略管理與狹義戰略管理之分論及戰略與文化、戰略與結構之間的關系，主張從整體上系統地把握「企業」的戰略管理，是對企業戰略管理理論的一種延伸。
企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等 。在環境日益多邊的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴峻挑戰，對於任何一個企業來說，不管是否要做出書面的戰略規劃，企業戰略不再是可有可無的，並且還需要進行充分的論證和在企業內部取得統一認識。我們之里以一種模型來表述其中的內在聯系，為解決企業生存和發展過程中的問題提供了可行的依據。並強調戰略意識或者說戰略性思維的運用，系統的把握戰略、文化和結構的區別和聯系，為企業的現實問題提供最優解、根本解。

一、企業管理主題的演變
自20世紀初葉以來，隨著科學技術的發展和經濟全球化的進展，圍繞企業管理工作的中心，企業管理經歷了幾次管理主題的演變，由19世紀末20世紀初開始的以生產管理為中心，轉變到20世紀30年代開始的以營銷管理為中心，再轉變為20世紀50年代開始的以戰略管理為中心。
在以生產管理為主題的時代，由於產品市場供不應求，企業實行的是內部控制式管理方式，把主要精力放在提高內部生產效率上。這時，雖然也出現過某種挑戰性的問題，但是當時企業管理者並不認為是對企業的威脅，企業還沒有謀劃未來的需要。只是到了後期，由於各個企業競相採用新技術以提高勞動生產率和降低成本，使整個市場出現生產過剩和供過於求的局面，企業才開始意識到不得不面向外部、轉向市場。隨著生產過剩和供過於求狀況的加劇，企業僅靠內部控制式管理，已無法應付未來的挑戰和實現自己發展的願望。於是，企業產生了籌謀未來發展的要求和行為，採取了推斷式的管理方式，如目標管理、預算管理和長遠計劃等。然而，那時的長遠計劃是建立在未來可以根據歷史推斷的假設基礎上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業未來的目標和行動，並以此來應付環境的變化。顯然，這還不是對企業未來發展的科學謀劃，企業管理的主題只是由生產管理轉向營銷管理。
從20世紀50年代開始，企業外部形成了一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預料的環境，使企業經營面臨著許多嚴峻的挑戰。此時，企業僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發展了，而必須對新的環境進行深入分析，做出新的響應，採用新的管理方式，來謀求自己的生存和發展。在這個時代，企業管理的某種失誤，所導致的不再僅僅是經營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業管理轉入以戰略管理為主題的，進入到戰略管理的時代。戰略管理時代的來臨，意味著企業管理的一切工作都應納入戰略管理的框架之下。企業只有強化戰略管理意識，按戰略管理的思維和方法管理企業，才能適應時代發展的要求，才能夠管理好企業。不重視戰略管理的企業，不僅很難實現企業的持續發展，在環境急劇變遷的條件下，企業隨時由可能遭到淘汰。

二、企業戰略管理的實質
學術界關於企業戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰略管理；一種稱為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理認為，企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰略》一書中指出，企業戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設立企業組織目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。廣義的戰略管理則認為，企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表是美國企業家兼學者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰略計劃走向戰略管理》一書中最先提出了戰略管理一詞，1979年又專門寫了《戰略管理理論》一書。安索夫認為，企業戰略管理是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。
概括起來講，狹義的戰略管理概念是指企業戰略的管理，而廣義的戰略管理概念是指企業的戰略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業戰略管理對象是「企業戰略」，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下企業戰略管理對象則是「企業」，是針對整個企業進行的戰略性管理。目前，主張狹義戰略管理概念的學者佔主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定戰略規劃，然後按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上戰略管理。然而事實上，很多企業並沒有刻意地制定這樣一個戰略規劃，但這並不意味著在這樣的企業里就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應把戰略管理僅僅看成一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思想：戰略意義上去管理企業。這一理解並不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識，或者說戰略性思維的運用。其實，戰略管理並不是一個什麼神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認識問題也要有思路沒有什麼不同。所不同的是 ，戰略管理的思路是一種系統思路，強調應站在長遠和全局的角度去認識企業管理問題，也不是習慣上的「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，就事論事的片段式思路。我們認識到，企業總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現。尤其是在企業環境日益復雜多變的今天，這種現象更加頻繁和嚴重。我們認為，造成這種現象的一個重要原因，便是沒有運用戰略性思維來管理企業。一般而言，從戰略上管理企業可以從以下思路展開：
⑴ 判定戰略問題。 這里所謂的戰略問題，是指對企業的長遠發展和全局會產生重大影響的問題。在企業的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產生長遠性影響。對於一個戰略管理者來而言，當遇到一個問題時，我們首先應該判斷其是不是一個戰略問題，如果不是，就應該將其過濾掉；如果是，就列為進一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關鍵是能否形成一種思維習慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰略問題和非戰略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰略上把握問題的要領。
⑵ 分析問題結構。 這就是要以解決戰略問題為目的，尋求問題形成的結構。問題的結構通常是由相互耦合的多種因果關系環構成，每個因果關系環又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關系。因果關系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現象。這種問題結構實際上是一種動態的問題系統，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?聖吉在其《第五項修煉》中談到系統思考法則時指出：今日的問題來自昨日的解決；愈用力推系統反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比問題更糟；欲速則不達；因與果在時空上並不緊密相連；沒有絕對的內外等。這些都是我們因缺乏系統思考而反復出現的現象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰略問題之後，運用系統思考揭示戰略問題系統的結構是進行戰略管理的關鍵。
⑶ 尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究「巧」，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統思考中有一個被稱為「杠桿作用」的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即「輔助舵」，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行使時，舵四周有大量流動的水使舵的轉動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在於：以它極小的體積和對p它極小的操作力卻能產生極大的影響——輕松自如地轉動以一定的速度行駛的巨輪。在企業戰略管理中，解決問題的這種「杠桿點」也是存在的，並且它常常就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰略管理的一項重要任務。

三、企業戰略與企業文化
（一）企業戰略與企業文化的關系
在戰略管理中，企業戰略與企業文化的關系主要表現在以下三個方面：
1、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利於企業制定處與眾不同的、克敵制勝的戰略。
2、企業文化使戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以後，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發員工的熱情，統一了企業成員的意志及慾望，為實現企業的目標而努力奮斗。
3、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。嚴格的講，當戰略制訂之後，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成以後，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續性，會在企業發展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業制定了新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，這使企業原有的文化就有可能成為實施新戰略的阻力，因此在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

（二）企業文化與企業戰略相適應的關系
企業文化與企業戰略相適應的關系有四種形式，如圖1所示。
1、圖中第一象限是指企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，而且這種變化與企業原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：
⑴ 利用目前的有利條件，鞏固和加強企業自己的企業文化；
⑵ 利用企業文化相對穩定及持續性的特點，充分發揮企業文化對企業戰略的實施的促進作用。
2、圖中第二象限是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素會發生很大的變化，但這些變化與企業的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業的效益就比較好，他們根據自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產品和市場，以求得發展。總之，這種企業處於一種非常有前途的地位，他們可以在企業原有文化的大力支持下，實施新的戰略。
在上述情況下，企業處理戰略與企業文化關系的重點是：
⑴ 企業進行重大的變革時，必須考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，即企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎。高層管理人員在處理戰略與企業文化關系的過程中，一定要注意到企業的任務可以發生變化，但這以戰略的變化並沒有從根本上改變企業的基本性質和地位，因而仍然與企業原有文化保持著不可分割的聯系。
⑵ 要發揮企業現有人員的作用，由於這些人員保持著企業原有的價值觀念和行為准則，這樣可以保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。

⑤ 求論文：企業戰略制定方法研究基礎研究

中國企業品牌戰略制定與實施

品牌是當今市場的一個熱點話題，它不僅受到企業的高度關注，引起消費者的高度興趣，同時也引起政府及有關部門的高度重視，它甚至被提升到民族精神和民族振興的高度。我們將著重闡述中國企業品牌戰略制定與實施過程中的一些關鍵問題，試圖在理論上及實際操作方面為企業提供參考和啟迪。

1. 品牌戰略的意義和作用

企業品牌戰略的實施是市場發展、特別是市場競爭的需要。當市場發展到一定階段，品牌戰略甚至會成為企業戰略組合的核心。品牌戰略對於中國企業參與市場競爭、進行市場跨越、穩固和強化市場地位、特別是參與和贏得國際市場競爭顯得更加重要。
品牌戰略是企業處於優勝劣態競爭階段時，贏得競爭和順利進入下一階段競爭，以強化自身競爭優勢、穩固自身競爭地位的有力手段市場競爭通常經歷初期競爭、混戰、優勝劣汰、勢力劃分和聯合競爭幾個階段。在初期競爭階段參與競爭者數量少，競爭程度較弱，競爭空間較大。在該階段的後期，各競爭者均獲得較大的市場收益，因此，也吸引了更多的競爭者參與。由於競爭品牌眾多，競爭空間變得狹小，使得競爭難度加大，這時，各競爭者均無足夠精力考慮發展問題，而只能為生存而拼搏。這就將競爭引入了第二階段，即混戰階段。在這一階段里，競爭者的首要任務是生存。由於競爭的激烈和無序，使得各競爭者使出渾身解數，甚至不擇手段，其目的只有一個，即不被淘汰，並能夠在保持基本實力的前提下進入下一階段的競爭。在這一階段競爭中，企業所面臨的困難主要是同類產品同質化程度日高、產品創新無法及時，因此，企業及其產品的個性化競爭優勢愈加淡化。而品牌是同類產品間最具個性化和差異化的元素，最終，差異化競爭的重任很大部分落在了品牌身上。故此，在該階段品牌戰略就成為獲得生存、並順利進入下一階段競爭的主要戰略。雖然能夠進入第四階段有序競爭的企業似乎十分幸運，但是想要穩固自身的市場地位和競爭地位、爭得自己應有的勢力范圍並非易事，這需要企業具備充足的生存和發展理由，由此它仍然需要強有力的品牌戰略來強化自身的差異性和個性化優勢，也給消費者提供偏愛和忠誠該品牌、甚至排斥其他品牌的理由。一旦自身差異化和個性化品牌定位和品牌形象得以形成，企業產品市場今後的發展就具有了明確和統一的方向，同時也將能夠與其他競爭對手和平共處、甚至在共同關心的領域聯合競爭。

品牌競爭是市場競爭中更高層次和更具綜合性的競爭。相對於單一的產品競爭、價格競爭、渠道競爭、促銷競爭而言，品牌競爭是更高層次和更具綜合性的競爭。單一的產品競爭只能發揮創新優勢，但其在消費者心目中的統一性、長期性、穩定性印象不深，它需要有一個統一、穩定和具深層內涵的品牌進行統領，以保證產品定位和產品形象的統一和長期、穩定、持續性的延伸和發展。
單一的價格競爭只是在特定的市場發展階段、針對特定的市場問題、收效較快的一種營銷戰略，但同時也具有相當程度的缺陷和局限性。過度的價格競爭會導致市場秩序混亂，企業競爭缺少迴旋餘地，品牌形象嚴重受損，利潤嚴重受損，企業發展受到制約，市場對產品信心不足等問題出現。它並非一種根本解決市場問題的最好方法，而只是一種治標不治本的策略。根本解決市場問題、使企業的產品獲得長期、穩定、有利的市場地位則在很大程度上依賴品牌戰略。
分銷渠道競爭確是企業市場競爭的關鍵之一，但分銷網路的穩定和發達最終取決於其對品牌的信心。因此，根本解決分銷網路問題仍與品牌戰略的有效性密切相關。
單一的促銷競爭往往局限於一些表面化的競爭層面，從戰略的角度講，它也僅屬於一種外在和輔助力量。同時，促銷戰略的針對性和高效性也受到品牌定位和品牌形象的巨大影響。而品牌戰略則是一種綜合性的戰略，它包括了上述戰略的輔助和配合；同時，在實施過程中它與其他戰略也相輔相成，相互作用。
品牌戰略在企業營銷戰略組合中屬統領性戰略。品牌管理作為一種戰略，具有長期性、連續性、系統性、全局性、統一性、穩定性及全員性的特點。它必須基於明確和統一的具有差異化和個性化的品牌定位，並綜合使用相關的配套戰略，才能收到理想的市場效果。在企業營銷戰略組合中，品牌戰略具有統領性，它應是其他配套營銷戰略制定的基礎、核心和出發點，在品牌定位和品牌戰略不明確的情況下，其他戰略都是沒有意義、無從下手和盲目的。
品牌戰略也是指導市場和引導消費的重要手段。消費者的購買與消費決策過程需要建立在充分准確的市場信息和企業及產品信息獲取的基礎上，而品牌戰略的實施不僅可以給消費者提供其所需的充足信息，還可以給消費者提供選擇該品牌的參考依據和理由，更可給消費者一種消費該品牌的信心，最終目的是在企業獲得市場的同時給消費者提供生活質量上的滿足。因此，有效的品牌戰略不僅有利於企業，而且有利於消費者，更有利於市場的發展。

2. 中國企業品牌戰略制定與實施過程中存在的主要問題

目前，我國的許多企業都有實施品牌戰略的強烈慾望和需求，也逐漸認識到了品牌戰略的作用和重要性，但由於在認識上的諸多誤區，使之在制定與實施品牌戰略過程中出現種種問題，導致無法獲得應有的市場效果。歸納起來，主要存在下列一些問題：
品牌定位不明確。每個企業的產品都有其獨有品牌，但相當多企業的產品品牌沒有深層、明確、具體的內涵，品牌形象蒼白、無個性，無法使消費者在接觸品牌時產生應有的聯想。這些企業僅僅把品牌理解為一種名稱或牌號，用於同類產品間表面化的區分，而無法使這一區分建立在自身品牌差異化、個性化、合理化的基礎上。在這種情況下，任何配套戰略都顯得盲目、缺少依據、缺乏針對性和乏力，當然也就無法保證品牌戰略的有效性。
品牌混亂。許多企業擁有眾多類型和品種的產品，其中不少企業在這些產品，甚至在同類型產品上使用不同品牌。盡管這種策略在某些情況下可以起到保護產品市場「東方不亮西方亮」的作用，但是在產品形象的統一性、關聯性、相互借力程度、推廣合力形成、以及推廣的經濟性等則存在嚴重問題，特別是極容易在市場上和消費者心目中產生認知上的混淆。在戰略實施不當的情況下，企業的品牌戰略則很難實行統一性和整體性運作，對品牌戰略效果會產生很大的負面影響。
將品牌戰略等同於品牌知名度的提高。品牌戰略實施的最終目的是樹立、強化和推廣具有明確差異性、個性化和獨特競爭優勢的品牌形象，而品牌知名度的提高只是品牌培育的第一步，它並非品牌發展的終點。品牌知名度不能解決市場和消費者對品牌的認識、偏愛和忠誠問題，這些問題若不能得到解決，最終還是無法穩固地獲取市場。進入這一誤區的企業盡管投入大量資金進行初級廣告及其他旨在提高品牌知名度的活動，但收效甚微就不足為奇了。
品牌戰略實施與其他相關戰略實施脫節。企業營銷戰略是一項系統工程，它具有嚴謹的結構，它是由眾多相關戰略構成的。任何一種單一戰略都有其優勢及局限性，過分依賴任何一種單一戰略均無法獲得優勢互補、劣勢淡化、形成合力的結果。比如若產品和產品創新跟不上步伐、價格定位不配套、分銷網路及網路形象不力、促銷缺乏力度或缺乏針對性、人才素質低下、企業形象不良，則品牌戰略也無實施基礎，品牌本身也會蒼白無力，當然也就談不上品牌戰略的合理性和有效性了。
未能將品牌運作上升到戰略層面。品牌運作是一項戰略工程，它具有長期性、持續性、系統性、全局性、統一性、全員性等戰略特徵。違背這一原則來推廣品牌不符合市場營銷基本原理，在市場上必將無功而返。許多企業將品牌戰略理解為一種短期行為和見效快的靈丹妙葯，需要時或有錢時則想起使用，否則將置之不理，最終將無法享受品牌戰略應帶來的利益，甚至由於自己的誤用還會將品牌戰略誤解為一種虛無縹緲、不能解決實際問題的手段而放棄。特別地，若企業能夠將品牌戰略投資作為一種普通生產性投資來看待，並期望由此獲取最大限度的投資收益，則企業的品牌戰略實施就會消除很大障礙。

3. 品牌戰略內涵及特徵

品牌不止是一個牌號和產品名稱，它是產品屬性、名稱、質量、價格、信譽、形象等的總和，是一種有別於同類產品的個性表徵。它帶給消費者的是一種購買該產品和選擇該品牌的理由，也是消費者對產品的體驗和感受。它應該使消費者在與之接觸的過程中產生品牌擁有者所期望出現的聯想，使消費者對品牌的感覺實在化。它應具有具體、明確和深層的內涵，同時也應具有對消費者極強的吸引力。它將成為區別於同類產品、進而超越同類產品的最終唯一元素。它對產品市場地位所產生的影響將是持久、長遠和根本的。品牌應作為營銷戰略與策略的統領性元素。
品牌戰略的制定與實施必須基於明確的品牌定位，沒有明確、統一、差異化、個性化的品牌定位，品牌戰略則是空洞和盲目的；在這種品牌戰略上的投資也將是一種嚴重浪費，甚至會貽誤戰機；市場和消費者將沒有任何參考依據和理由趨向和偏愛該品牌；同時該品牌產品也將不具備贏得競爭的條件，當然，其他與之相配套的營銷戰略的制定與實施也將無從下手。品牌定位在同類產品同質化程度高、市場消費差異性大、消費特徵和結構復雜、同類產品市場競爭者眾多、競爭激烈的情況下顯得尤為重要。所以品牌定位是品牌戰略制定與實施的基礎和出發點。
品牌定位過程需要特別考慮到市場需求特徵、市場引導因素、企業自身和產品特徵、市場競爭特徵、市場環境變化等因素，以使定位更加科學、合理、有效、可操作及具有應變性，更能適應市場需要。
品牌運作是戰略性的，它需要企業以戰略眼光，縱觀全局，長期、持續性地操作。在此特別值得強調的是，品牌戰略必須被納入整體營銷戰略系統中，並得到其他相關戰略有效和默契配合，才能收到預期效果。

4. 品牌培育和品牌戰略制定與實施過程

品牌培育和品牌戰略制定與實施必須遵循一套科學、合理、有效及可操作的原則與流程來進行。為有效制定和實施品牌戰略，企業必須明確以下一些關鍵問題：
品牌培育和發展過程
一個成熟品牌需要長時期和持續性培育過程，品牌培育過程中各階段所面臨的關鍵問題不同，工作重點不同，而且需要長期、持續性培育。在這一過程中，特別忌諱半途而廢或不按規律進行。同時，在每一階段核心戰略明確的情況下，必須同步實施相關的配套戰略。
品牌戰略制定流程
品牌戰略制定的初始點應是全面、充分、客觀、准確、及時的市場調研，包括企業及產品調研、競爭對手調研、消費者調研和營銷環境調研；在此基礎上進行SWOT戰略分析，即對企業和產品的相對優勢、相對劣勢、市場機會及市場障礙的分析，進一步得出目標市場及品牌定位結論，最終制定出品牌戰略。在這一流程中，缺少任何一個環節或任何一個環節出現失誤，都會影響最終品牌戰略的有效性。

5. 單一品牌延伸戰略與品牌多元化戰略

在什麼情況下應採用單一品牌延伸戰略或品牌多元化戰略，這是無論單一行業運作還是跨行業運作的企業均十分關心的問題。客觀地講，單一品牌延伸戰略和品牌多元化戰略均具有各自的優劣，一種戰略正確與否，取決於在何種條件和前提下其是否適合特定的企業和特定的市場。國內市場上採用單一品牌延伸戰略或品牌多元化戰略取得成功的企業和案例均能列舉很多，但他們的戰略都是在特定的條件下制定和實施的。因此，我們需要對上述兩種戰略進行客觀和全面的分析，才能真正對企業品牌戰略運作產生指導和啟發。

單一品牌延伸戰略

優勢：企業可以利用在市場上已獲取成功的品牌進一步和不斷推出新產品，這樣不僅可以有效利用品牌原有的市場積累，降低推廣成本，也可減少風險，更可在不斷推出新產品的同時強化品牌地位，優化品牌形象。同時，也可為該類產品的進一步發展和擴張指明方向，使該品牌形象更加統一，地位更加穩固。
劣勢：若產品品牌以往的市場積累不足，或地位不穩固，則使用單一品牌延伸戰略會具有一定風險。特別在產品市場中不同區域市場間的營銷環境、消費特徵、競爭狀況差異較大時，單一品牌延伸戰略會顯得應變性不足，面對的市場機會也會具有局限性。
「長虹」和「海爾」應屬於單一品牌延伸戰略較成功的典範。
因此，單一品牌延伸戰略較適合於單一行業運作、或多個相近行業運作、或品牌的市場基礎好、積累充足、形象優良的企業和產品使用；不符合上述條件的企業和產品則不宜使用該戰略。

品牌多元化戰略

優勢：品牌多元化戰略可使企業和產品依據不同品牌各自具有個性的品牌定位覆蓋和佔領不同的目標市場，使得企業產品的總體市場覆蓋和佔有率較大。多品牌中由於各自的品牌定位不同，可滿足不同消費群體的需要，使各種特徵的消費群體盡可能地都在該企業整體產品范圍內找到自己的所需。同時，品牌多元化戰略對整個企業來講市場風險較小，「東方不亮西方亮」，個別品牌的失誤不致影響其他品牌的正常發展。特別對於跨行業經營的企業，若這些行業間的相關性小、差異明顯，則必須針對不同行業市場對產品實施品牌多元化戰略。這樣才能使每一行業市場的產品都具有明顯的行業特徵，才能更好和更有針對性地滿足目標市場的需要。
劣勢：品牌多元化戰略中各個品牌不易相互促進和帶動，企業整體產品形象不易形成和推廣，每一品牌的推廣力度都需要很大，即它比單一品牌延伸戰略的實施和推廣要付出更大的代價和力量，企業的營銷精力也會在一定程度上被分散。
「寶潔」公司則屬品牌多元化戰略的典型代表。在1997年全國重點商場主導品牌排序公告中，其四大品牌洗發水的市場佔有率依次為：「飄柔」21％，「海飛絲」11.6％，「潘婷」9.1％，「沙宣」2.2％，共占據市場44％。但其在世界最有價值品牌排行榜上卻難見一二。
因此，品牌多元化戰略較適合於原有品牌市場基礎不穩定、或跨行業經營且這些行業間相關度小、或實力雄厚、或面臨的市場結構復雜、區域性差異極大的企業選擇使用。
綜上所述，企業若要有效地實施品牌戰略，則必須客觀理解和認識品牌戰略的意義和作用，明確品牌內涵和品牌定位，根據不同的市場發展階段，科學、合理、有效地制定和實施品牌戰略，真正站在戰略高度來審視和操作它，這樣才能真正受益於品牌戰略。

品牌競爭是市場競爭中更高層次和更具綜合性的競爭。相對於單一的產品競爭、價格競爭、渠道競爭、促銷競爭而言，品牌競爭是更高層次和更具綜合性的競爭。單一的產品競爭只能發揮創新優勢，但其在消費者心目中的統一性、長期性、穩定性印象不深，它需要有一個統一、穩定和具深層內涵的品牌進行統領，以保證產品定位和產品形象的統一和長期、穩定、持續性的延伸和發展。
單一的價格競爭只是在特定的市場發展階段、針對特定的市場問題、收效較快的一種營銷戰略，但同時也具有相當程度的缺陷和局限性。過度的價格競爭會導致市場秩序混亂，企業競爭缺少迴旋餘地，品牌形象嚴重受損，利潤嚴重受損，企業發展受到制約，市場對產品信心不足等問題出現。它並非一種根本解決市場問題的最好方法，而只是一種治標不治本的策略。根本解決市場問題、使企業的產品獲得長期、穩定、有利的市場地位則在很大程度上依賴品牌戰略。
分銷渠道競爭確是企業市場競爭的關鍵之一，但分銷網路的穩定和發達最終取決於其對品牌的信心。因此，根本解決分銷網路問題仍與品牌戰略的有效性密切相關。
單一的促銷競爭往往局限於一些表面化的競爭層面，從戰略的角度講，它也僅屬於一種外在和輔助力量。同時，促銷戰略的針對性和高效性也受到品牌定位和品牌形象的巨大影響。而品牌戰略則是一種綜合性的戰略，它包括了上述戰略的輔助和配合；同時，在實施過程中它與其他戰略也相輔相成，相互作用。
品牌戰略在企業營銷戰略組合中屬統領性戰略。品牌管理作為一種戰略，具有長期性、連續性、系統性、全局性、統一性、穩定性及全員性的特點。它必須基於明確和統一的具有差異化和個性化的品牌定位，並綜合使用相關的配套戰略，才能收到理想的市場效果。在企業營銷戰略組合中，品牌戰略具有統領性，它應是其他配套營銷戰略制定的基礎、核心和出發點，在品牌定位和品牌戰略不明確的情況下，其他戰略都是沒有意義、無從下手和盲目的。
品牌戰略也是指導市場和引導消費的重要手段。消費者的購買與消費決策過程需要建立在充分准確的市場信息和企業及產品信息獲取的基礎上，而品牌戰略的實施不僅可以給消費者提供其所需的充足信息，還可以給消費者提供選擇該品牌的參考依據和理由，更可給消費者一種消費該品牌的信心，最終目的是在企業獲得市場的同時給消費者提供生活質量上的滿足。因此，有效的品牌戰略不僅有利於企業，而且有利於消費者，更有利於市場的發展。

⑥ 企業文化有幾種基本研究方法

企業文化研究的主要內容：一、概念、結構、原理等。二、理念（使命、願景、價值觀、經營哲學等）。三、制度（產權制度、領導制度、經營管理制度等）。四、行為規范（員工禮儀規范、職業行為規范、職業道德准則等）。五、人員、機器、環境之間的關系。六、不同文化之間的影響。

⑦ 中小企業財務管理中存在問題及對策論文中的研究方法和研究手段是什麼

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