職位分析方法實驗法案例

⑴ 職位分析的步驟

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明確工作分析的目的

只有明確工作分析的目的，才能有針對性的採集所需的數據類型和收集數據的方法。像在管理咨詢項目中，一般都會有面對面的訪談過程，這種方法對於得知員工的工作內容是極為有價值的，同時對於工作說明書的編寫也可以提供關鍵的信息。

2

了解組織結構及工作流程

了解組織結構就是了解組織的部門設置和各崗位之間的關系，了解各崗位在整個組織中所處的位置，明確組織中各崗位之間的匯報關系；了解工作流程則是為了了解崗位在工作流中所處的位置，包括前端的工作流入和後端的工作流出，以及崗位與前後工作的關系。

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確定標桿崗位

標桿崗位就是有代表性的崗位。對於大量相似的工作崗位，沒有必要一一進行分析，在確定一系列的標桿崗位之後，就可以對照標桿崗位進行確定，避免進行大量無謂的勞動。這對一些大型生產型企業來說是很重要的，因為在這些企業中，雖然崗位數量成千上萬，但很多的工作都具有高度的相似性和可比性。

4

運用多種方法對所需信息進行收集

信息收集的方法有多種，常用的有訪談法、問卷法和觀察法。根據需要不同，訪談法有個體訪談和群體訪談的區別；問卷法有結構化問卷和非結構化問卷的不同；而觀察法一般要和訪談法結合使用，尤其在涉及到需要大量腦力活動的崗位時，單純的觀察法就很難做到准確、有效。

5

檢驗收集到的信息

這個過程有助於確定工作分析所獲得的內容是否真實、准確。它通常需要和崗位當事人及其上司一起來進行檢驗、評估。同時，這個過程也可以使崗位當事人更容易接受由此分析確定的工作說明書。

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製作工作說明書和規范

通常工作規范都包含在說明書之中，也就是說最終的成果通常就是一份工作說明書。它包含了對工作職責、工作活動、工作條件和工作環境的描述，也反映了崗位工作對人員能力、素質和背景、經驗等方面的某種要求。

通過工作分析得到的工作說明書可以為多項人力資源管理工作提供基礎。如在招聘、薪酬、績效評估還有培訓等方面都可以運用說明書提供的信息進行決策。

⑵ 職業職位分析的方法是什麼

職位分析的方法就是指搜集職位分析信息的方法，主要有問卷法、訪談法、觀察法和工作日寫實法，也叫現場工作日誌法。

⑶ 職位分析的方法有哪些

問卷法工作分析的項目都可以採用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進行回答。這些問題可以設計成開放式或封閉式，採用選擇題或是非題的形式。x0dx0a1.優點（1）獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節省時間。x0dx0a（2）如果問卷設計得好，可以收集比較多的信息。x0dx0a（3）支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。x0dx0a2.缺點（1）設計問卷需要比較高的水平，需要花時間。x0dx0a（2）單純採用問卷法，員工可能不重視。x0dx0a（3）語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。x0dx0a訪談法訪談法一共有三種主要的表現形式：x0dx0a第一種是對每個員工進行個別訪談；x0dx0a第二種是對所從事這個職位的員工進行集體訪談；x0dx0a第三種是對這個職位的上級主管進行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關信息。x0dx0a這三種方法可以結合使用，比如先請個別員工訪談，然後再集體訪談或與其上級主管進行訪談。訪談法也是應用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發現在其他方法中發現不了的問題，因為它可以面對面地進行交流。x0dx0a1.優點（1）可以讓員工理解問題，並進行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當面問他。x0dx0a（2）借機和員工進行溝通，改善人力資源部和員工之間的關系。x0dx0a2.缺點（1）有些員工會有意無意地誇大職位的重要性，有可能會把某些不屬於他的信息或工作職責寫上去。x0dx0a（2）訪談法需要佔用的時間比較長，工作量比較大，在實際執行過程當中可以和問卷法結合使用。x0dx0a建議在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項：x0dx0aa、要注意與被訪談的直接主管密切合作；x0dx0ab、和這個崗位任職者建立一種融洽的關系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。x0dx0ac、要有一個設計比較完善的訪談提綱來支持你的問題；x0dx0ad、需要被訪談者按照工作的重要程度對工作做一些列舉，不要有遺漏；x0dx0ae、訪談完之後，還要進行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進行對比。x0dx0a觀察法觀察法有助於工作分析人員了解生產的過程，減少誤解，但是它佔用時間，適用於流水線的工人以及周期短、規律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合。x0dx0a工作日寫實法x0dx0a就是寫工作日誌，它的好處是可以提供一個完整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，佔用時間比較長，適用於中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。

⑷ 定量職位分析方法主要包括

定量職位分析方法：

有五種，分別是：1、比率分析法。根據不同數據做對比，得出比率。

5、數學模型法。建造適合某一指標的數學模型來觀察指標的變化。

以上五種定量分析方法，比率分析法是基礎，趨勢分析、結構分析和對比分析等方法是延伸，數學模型法代表了定量分析的發展方向。

⑸ 職位分析的步驟

第一步，職位梳理。
職位梳理是職位分析的基礎，任何企業的經營管理體系都是一個完整的系統，因而人力資源管理體系絕不能脫離企業的戰略、文化、組織與流程等而獨立存在和運行，職位分析也不例外。所以，我認為職位分析是建立在戰略目標確定的基礎上的，戰略目標改變了，我們就需要調整組織結構，以支撐戰略目標的實現。同時，根據戰略目標分解，審視各個部門的職責情況，在目標戰略發生變化之後，也許部門的職責要發生剝離和更改，只有在部門職責確定的情況下，我們才能更好地進行職位分析；職位梳理的第一步是對各部門的職位現狀進行梳理，列出各部門現有的職位，以及具體的崗位編制；針對目 前的職位現狀，結合目 前部門職責的情況，以及相關工作量，對部門內所有的職位進行重新設計整理；一般說來，工作負荷低於30%的職位可以取消，將其工作並入到其它的崗位中；或者工作負荷太大，則需要進一步進行分解，但在民營企業說來，這種情況是很少存在的，工作量大部分是飽和的，所以在工作設計方面可以不用考慮太多的時間，但在一些剛起步的企業，職位名稱的隨意性很強，或者在職位分析時有些新的職位產生，那麼就需要對部分職位名稱進行規范，更改等，使得職位名稱反映該職位工作的主體工作職責，讓人看了之後馬上就能知道崗位主要從事什麼工作；在職位梳理的同時，我們也應該遵循以戰略為導向的原則，面向未來，結合公司戰略目標，思考公司在1－2年內該職位是否要增加人員，增加多少，減少多少，具體什麼崗位增加減少等，這樣對每各部門1－2年內做個人力資源規劃，進一步實現戰略要求與職位實際緊密互動的過程。
第二步，部門職責分配表和職位說明書的編寫。
在部門職責確定之後，我們需要將部門職責進一步分解到具體崗位，形成部門職責分配表。職責分配表提供了一個整個部門進行職責梳理的便捷方式，該表強調的是職位的職責上下左右都不重疊，且需要窮盡部門的所有職責。
當然，得出部門職責分配表並不是一件很容易的事情，需要花費大量的時間和精力，先進行職位分析的培訓、宣講，然後由各部門主管領取職位說明書和職責分配表模板，需要強調的是，職責分配表的填寫是部門主管和員工雙向溝通的過程，但實際上他們都是各行其是，很少進行溝通，員工編寫自己的職位說明書，主管完成職責分配表，這樣的結果會導致職責分配表的崗位職責和職位說明書的職責有很大的出入，甚至出現很多空白地帶，出現某項非常重要的職責根本就沒有人認領，也進一步說明主管和員工並沒有就職責這塊達成一致，這時候就要藉助外面的專業力量或者人力資源部門扮演資深職位分析師的角色，把任職者以及任職者主管召集到一起，通過多次討論、溝通及專家的牽引指導，協助任職者和主管完成對職位職責的系統思考，總結及提煉，最後使得部門職責分解到具體崗位。這樣，既使得職位本人清楚自己的職責，部門主管對下屬的工作內容也會有更清楚的了解，就不會存在空白和交叉，並且在職責分配表中，我們應該做到盡可能窮盡所有的職責，以做到職責不遺漏。
需要注意的是，在討論過程中，需要遵循與流程相銜接的原則。大多數企業越來越重視通過面向市場的流程再造，來提高為客戶創造價值的能力。職責分配表提供了這樣的條件，在進行職責分配的時候，可以與流程相呼應。任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，可以根據流程來理順其工作內容與角色要求。在進行職責分配的過程中，也是相關流程許可權重新整理的過程，每個職責都應該有輸入與輸出，最後形成一個閉環。這樣在職責分配表中每個職責所扮演的角色也就很清楚了，但很多企業在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統分析，沒有把握流程中職位之間的相互關系，使得職位分析進入只見樹木，不見森林的誤區。
第三步，職位說明書的評審。
職位說明書是職位分析的一個直接結果，在職責分配表完成之後，職位說明書編寫的工作也就大概完成了30%，只是崗位具體人員需要根據職責分配表按職位說明書編寫的要求做適當的整理，因為在職責分配表中體現的更多是流程性的任務活動，我們需要按重要性先後順序整理出 4－8項重要的工作，作為職位的主要職責，這些都是發生在職責分配表評審之後。在職位說明書整理之後，我們需要再次進行評審，根據職位分析的目標導向原則，有針對性地對職位說明書內容進行評審。例如，是要以考核為導向，還是要以薪酬為導向，或者二者兼顧等等。當然評審的過程也是討論，溝通的過程，但在過程中有項重要的原則就是不要對應到崗位具體人員，職位說明書只是針對崗位的，如果對應到具體人員，很多事情就很難做出公正的評價。

⑹ 職位分析的方法有哪些

問卷法工作分析的項目都可以採用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進行回答。這些問題可以設計成開放式或封閉式，採用選擇題或是非題的形式。
1.優點（1）獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節省時間。
（2）如果問卷設計得好，可以收集比較多的信息。
（3）支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。
2.缺點（1）設計問卷需要比較高的水平，需要花時間。
（2）單純採用問卷法，員工可能不重視。
（3）語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。
訪談法訪談法一共有三種主要的表現形式：
第一種是對每個員工進行個別訪談；
第二種是對所從事這個職位的員工進行集體訪談；
第三種是對這個職位的上級主管進行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關信息。
這三種方法可以結合使用，比如先請個別員工訪談，然後再集體訪談或與其上級主管進行訪談。訪談法也是應用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發現在其他方法中發現不了的問題，因為它可以面對面地進行交流。
1.優點（1）可以讓員工理解問題，並進行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當面問他。
（2）借機和員工進行溝通，改善人力資源部和員工之間的關系。
2.缺點（1）有些員工會有意無意地誇大職位的重要性，有可能會把某些不屬於他的信息或工作職責寫上去。
（2）訪談法需要佔用的時間比較長，工作量比較大，在實際執行過程當中可以和問卷法結合使用。
建議在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項：
a、要注意與被訪談的直接主管密切合作；
b、和這個崗位任職者建立一種融洽的關系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。
c、要有一個設計比較完善的訪談提綱來支持你的問題；
d、需要被訪談者按照工作的重要程度對工作做一些列舉，不要有遺漏；
e、訪談完之後，還要進行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進行對比。
觀察法觀察法有助於工作分析人員了解生產的過程，減少誤解，但是它佔用時間，適用於流水線的工人以及周期短、規律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合。
工作日寫實法
就是寫工作日誌，它的好處是可以提供一個完整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，佔用時間比較長，適用於中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。

⑺ 職務分析的方法有哪些

轉載以下資料供參考

職務分析概念
工作分析（JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特徵、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標准信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。
職務分析內容
工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什麼（what）、何時做（When）、在哪裡做（Where）、如何做（How）、為什麼做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、許可權、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、准確的工作分析基礎上才能進一步建立科學的招聘、培訓、績效考核及薪酬管理體系。

職務分析含義

工作分析，又稱職務分析，指全面了解獲取與工作有關的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程，即制定職務的說明和職務規范的系統過程。
工作分析包括兩部分活動，一是對組織內各職位所要從事的工作內容和承擔的工作職責進行清晰的界定；二是確定個職位所要的任職資格，如學歷、專業、年齡、技能、工作經驗、工作能力以及工作態度等。工作分析的結果一般體現為職位說明書。[1]
在瞬息萬變的工作環境中，一個適當的工作分析體系是至關重要的。新的工作不斷產生，舊的工作要重新設計。參考一份幾年前所做的工作分析可能會得到不夠確切的數據資料。但重要的是，工作分析可幫助組織察覺環境正發生變化這一事實。正如圖16—1所示，來自工作分析中的數據實際上對人力資源管理的每一方面都有影響。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面。僅認識到一個公司將需要1000名新員工生產產品或提供服務以滿足銷售需要是不夠的，我們還應知道，每項工作都需要不同的知識、技能和能力。顯然，有效的人力資源計劃必須考慮到這些工作要求。
（1）如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那麼員工的招聘和選擇就將漫無目的。如果缺少適時的工作說明和工作規范，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇員工，而這樣做的結果將會是很糟的。實際上，當企業在獲取原材料、供貨或設備這些資源時，這種作法也是不曾聽說過的。例如，即使在訂購一台復印機時，采購部門通常也會提出精確的說明。當然，在尋求企業的最有價值的資產（人力資源)時，也應採用同樣的邏輯。
（2）工作規范中的信息在確定人力資源開發需求方面常常是很有用的。如果工作規范指出某項工作需要特殊的知識、技能或能力，而在該職位上的人又不具備所要求的條件，那麼培訓和開發可能就是必要的了。這種培訓應該旨在幫助員工履行現有工作說明中所規定的職責，並且幫助他們為升遷到更高的工作職位做好准備。至於績效評價，應根據員工完成工作說明中規定的職責的好壞進行。如果一名經理評價員工根據的不是工作說明中包括的因素，則這種評價在很大程度上就會帶有不公正性。
（3）在報酬方面，在用貨幣體現某項工作的價值之前必須了解其對公司的相對價值。相對來說，工作的職責越重要，工作就越有價值。要求有更多的知識、技能和能力的工作對公司來說應該更具價值。例如，要求具有碩士學位的工作的相對價值要高於只需高中文憑的工作。
（4）在考慮安全與健康問題時，來自工作分析的有關信息也很有價值。例如，公司應該說明一項工作是否具有危險性。工作說明和工作規范中應該反映出這一點。而且，在某些危險的工作中，工人為了安全地完成工作，也需要了解一些有關危險的信息。
（5）工作分析信息對員工和勞動關系也很重要。當考慮對員工進行提升、調動或降職的問題時，工作說明提供了一個比較個人才乾的標准。無論公司是否成立了工會，通過工作分析獲得的信息經常能導致更為客觀的人力資源管理決策。
（6）當進行人力資源研究時，工作分析信息為研究者提供了一個研究起點。例如，當人力資源管理者要確認區分出色員工和平庸員工的因素時，研究者就只需研究那些有著同樣工作說明/規范的員工。
（7）完整的工作分析對支持聘用實踐中的合法性尤其重要。例如，我們需要工作分析的資料為有關升職、調動和降職的決策提供依據。
至此，我們已經描述了工作分析對HRM（人力資源管理)的職能。然而，在實際工作中這些職能是有內在聯系的。事實上，工作分析為連接這些職能及制定合理的人力資源計劃提供了基礎。

工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM）
訪談法
訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
優點： ·一種被廣泛採用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的； ·經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；·通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題； ·方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；
缺點： 對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法 ·信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化; ·打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失; ·可能會因問題不夠明確或不夠准確而造成雙方誤解或信息失真
問卷調查法
問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。
優點：·能夠從眾多員工處迅速得到信息，節省時間和人力，費用低·員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間·適用於在短時間內對大量人員進行調查的情形·結構化問卷所得到的結果可由計算機處理
缺點：·問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高·單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解·可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量
觀察法
是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。
優點：·操作較靈活、簡單易行；·直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較准確；·可以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。
缺點：適用范圍較小。耗時長，容易對員工工作產生干擾。
工作日誌法
工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。
資料分析法
為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。
任務調查表法
任務調查表法是通過發放任務調查表獲得的與工作相關的數據和信息進行分析的方法。任務調查表法是用來收集工作信息或職業信息的調查表，該調查表上列明了每一條檢查項目或評定項目，形成了任務或工作活動一覽表，其內容包括所要完成的任務、判斷的難易程度、學習時間、與整體績效的關系等。
關鍵事件法
關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。缺點收集、歸納事例並加以分類要耗費大量時間。另外，根據定義，事例描述的是特別有效或特別無效的行為，所以很難對平均的工作行為形成總的概念。這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整的把握。
工作實踐法
工作實踐法是分析人員親自從事所要分析的工作，並根據其所掌握的第一手資料進行分析的方法。這種方法的優點是所獲資料真實而有針對性，比較適用於短期內可以掌握的工作。優點：1）比面談詢問、書面調查等方法，能獲得更真實可靠的數據資料；2）可以准確地了解工作的實際任務和體力、環境、社會方面的要求，適用於短期內可以掌握的工作 工作實踐法的缺點：1）由於工作分析人員本身知識與技能的局限，使工作實踐法運用范圍很窄；2）不適用於在現代化大生產條件下，對操作的技術難度，工作頻率，質量要求高及有危險性的職務。

⑻ 職位分析在人力資源管理中的實際應用有哪些（在線等）

職位分析是人力資源管理的一項傳統的核心職能與基礎性工作，但這項工作在企業的實際應用中卻出現了諸多問題，職位分析的價值與作用也被沖淡。本文從現代企業職位分析實際操作的種種現狀入手，揭示企業職位分析中存在的誤區與問題，並在此基礎上進一步深入研究了職位分析及其方法在新經濟時代所面臨的挑戰及應對策略，回答了職位分析在人力資源管理中當前的形勢與未來的走向等問題。同時，本文也對員工勝任能力研究這一當前備受關注的熱點問題提出了自己的觀點。

職位是組織的基本單元，組織的戰略、目標與計劃最終都要通過職位的功能發揮得到落實，並以職位目標與任務的達成為實現手段。職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，簡單來講，它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責許可權、工作關系、業績標准、人員要求等基本因素的過程。職位分析的主要成果是形成職位說明書及職位分析報告，前者既是一般員工工作的指南，也是企業確定企業人力資源規劃，員工能力模型、考核薪酬、培訓開發等人力資源職能管理的參考依據。後者則是通過職位分析發現企業經營管理過程中存在的問題，為對組織有效性的診斷提供依據。

職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對象，它所收集、分析、形成的信息及數據是有效聯系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個人力資源管理體系的建設提供了理性基礎。同時，組織由各種各樣的員工角色構成，通過職位分析詳細說明了解、並從整體上協調這些角色的關系，避免工作重疊、勞動重復，提高個人和部門的工作效率及和諧性，奠定組織設計和工作設計的基礎。從這個意義上講，職位分析也是中國企業走向管理規范化的一項基礎性的工作。

一、職位分析與員工勝任能力（Competence）模型

人力資源管理的核心是要解決職位與人之間的動態匹配關系。這也衍生出了基於職位的人力資源管理與基於勝任能力的人力資源管理兩條思路。前者是此領域的傳統路徑，到目前為止已經形成了較為完整的方法與流程，包括信息收集的方法、處理數據的工具、職位說明書的模版等；而隨著人日益成為企業經營管理的核心，對人的內在素質，包括知識、技能、行為、個性趨向、內驅力等因素與工作績效之間的聯系的研究日益深入，基於勝任能力的人力資源管理越來越受到理論界及實踐界的關注。有的學者甚至認為，勝任能力模型將取代職位說明書，成為人力資源管理的基礎。對此，筆者認為：

1、勝任能力模型研究目前還不甚成熟、應用基礎還不夠廣泛。應該看到，職位分析產生於泰勒的科學管理時代，經歷上百年的實踐驗證與持續改進，但到目前為止還存在諸多需要完善的地方。可見任何管理工具的成熟，除了具備理論與研究基礎之外，還需要有廣泛的實踐基礎與操作經驗的積累，而這一點恰恰是目前勝任能力模型方法欠缺的地方。素質模型在70年代最早在美國提出，到目前為止還只是在一些管理基礎較好的跨國大公司得到部分的應用，工具本身還有待於理論體系的進一步完善和實踐的檢驗。同時，勝任能力模型應用中所用到的行為事件訪談、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴於操作者本身的能力與經驗，技術門檻較高，難以為大多數人力資源管理從業人員和管理者所掌握，應用成本也很高。這決定了勝任能力模型在現階段雖然可以成為人力資源管理的一項新的基礎性工具，但實際應用的基礎還不夠，還需進一步完善。

2、勝任能力模型並沒有、也不能取代職位分析在人力資源管理中的基礎工具地位，甚至勝任能力模型本身的建立離不開職位分析所提供的信息。首先，從勝任能力模型研究過程來看，從需要建立勝任能力模型的職位的選取，到績效標準的提出，到績效出眾和績效一般的任職者的選取，都離不開通過職位分析所得到得職位目的、工作內容和績效標準的獲得；其次，目前許多勝任能力模型的研究對象是職類（如研發人員、銷售人員）或職層（如高級管理層），而職類職層的劃分的依據及標准需要通過對職位要素的分析與總結而提取；第三，從結果來看，勝任能力是對職位說明書內容的豐富，它彌補了工作本身表層、外向的特徵描述的缺陷，轉而關注職位對人的內在要求的描述，但這種要求也是基於職位的目的與要求而設計的。

因此，從根本上講，勝任能力模型是一種完善人力資源管理基礎工具的方法，它與職位分析之間相互補充，共同構成人力資源管理體系建設的兩項基礎性工作，二者的根本目的都在於提高人與職位的適應性、提高人力資源開發與管理的有效性。

二、目前企業職位分析中出現的誤區與問題

盡管職位分析是人力資源管理乃至整個企業管理系統中基礎性的環節，對提高管理的精確性和有效性發揮著重要的作用，但職位分析在企業人力資源管理的實際操作中卻成為最容易被忽略的一個環節。究其原因，筆者認為，並非是職位分析本身不重要，或者說缺乏實踐價值與操作的可行性，而是企業職位分析的實踐過程中存在的誤區與問題而導致職位分析的價值難以得到實現。這些誤區與問題主要歸結為以下幾個方面。

誤區一：職位分析缺乏系統思考與整體思維，缺乏對戰略、組織、流程的整體適應能力。

職位是組織中的基本單元，它存在的價值在於幫助企業實現整體目標。職位目標是組織目標的分解和細化。有效的職位分析必須理順職位與組織、組織目標、目標實現的手段之間的關系。而這一點，正是被企業常常忽視的原則。

問題一：職位分析缺乏戰略導向

如前所述，職位不能脫離企業的戰略、文化、組織與流程等而獨立存在和運行。職位分析也不例外。然而在實際操作過程中，許多企業卻將其本末倒置，不是遵循先確定戰略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰略、組織與流程變革之前的先導步驟。因此，我們常常看到的現象則是，企業在耗費大量的資源完成了職位分析之後，才發現需要進行戰略調整、組織重構與流程再造，既而伴隨著大規模的職位變遷，原來煞費苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設的文檔。

要以戰略為導向進行職位分析並非意味著企業在沒有進行戰略設計和組織調整的情況下就不能開展職位分析。職位分析一方面要以戰略為導向，強調在職位分析中明確地體現職位對戰略的價值和貢獻，但另一方面也要充分考慮到企業目前的組織管理模式和職位的歷史與現狀。因此，以戰略為導向的職位分析在實際操作中也應該是一個理想與現實、戰略要求和職位實際緊密互動的過程。

問題二：職位分析不能適應組織變革的需要

隨著全球化競爭的到來，市場的不確定性因素日益影響企業的生存和發展。現代企業的組織設計越來越強調對外部環境的反應能力與靈活性，漸進性的組織優化與調整逐步成為企業日常的管理模式與運行方式的副產品。在這樣的情況下，勢必要求職位分析在穩定中保持靈活，在嚴密中保持彈性，要求企業根據不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。而大多企業在進行職位分析時卻無視這一點，不顧職位本身的特點，一律強調職位說明書的系統性與穩定性，忽視職位說明書的分層分類與動態管理，從而難以滿足持續的組織優化的內在需要和要求，造成組織變革與職位分析的脫節。

問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合

現代企業越來越重視通過面向市場與客戶的流程變革，提高為客戶創造價值的能力。作為流程銜接與傳遞的節點，任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，必須根據流程來確定其工作內容與角色要求。這要求職位分析必須與流程相呼應。而中國企業在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動聯系，而是片面強調對職位內在要素的詳盡描述，結果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節。

誤區二：重結果，輕過程

職位說明書是職位分析的產出和表現結果，也是許多企業進行職位分析的主要目的。但這僅僅是職位分析對企業的成果價值，即通過職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設計提供基礎性的信息。其實職位分析對組織來講還有另一層價值貢獻，即過程價值：通過職位分析，幫助企業對組織的內在各要素——包括部門、流程和職位進行全面系統的梳理，幫助企業提高組織及流程設計及職位設置的合理性，並幫助任職者形成對職位及周邊環境的系統理解。相比後者，職位說明書更是一種可見可觸的結果，因而往往更容易得到重視。而在職位分析過程中反映的更多信息、產生的更大價值，卻很少得到企業的關注，如通過職位分析性稱職位分析報告，從組織的微觀分析入手，研究組織所存在的宏觀經營管理問題。

問題四：忽視職位分析過程本身的價值與貢獻

國內大多企業在開展職位分析時單純用職位說明書本身的形式質量來評價整個項目的價值與意義，造成職位說明書片面追求文本形式的美觀與漂亮，最終成為了「中看不重用的花瓶」。缺乏對真正有效信息的分析與關注，導致耗費大量資源形成的職位說明書與職位分析報告不能為實際的管理決策提供支持，成為大量束之高閣的本本文件，職位分析項目也成為了毫無意義的「造文件運動」。

問題五：忽視對職位分析過程的管理與控制

整個職位分析項目的效果，在很大程度上取決於對項目過程的控制與管理。國內的大多企業在進行職位分析時一是片面追求成果表現形式上的美觀，忽視過程本身的價值；二是過分強調對外部專家的依賴，不去從項目過程中學習、研究；三是由於缺乏過程式控制制的意識與經驗，從而造成企業的內部人員對整個項目的參與不足，進一步造成信息失真、分析膚淺，整個項目流於形式，整個項目的效果大打折扣。

誤區三：重描述，輕分析

職位分析的核心環節在於對職位要素的系統分析，而非對其進行簡單的羅列與描述，常常需要對信息去粗取精、去偽存真。而這一點恰恰又是國內企業目前在職位分析中的通病。

問題六：忽視對工作職責之間的內在邏輯關系的系統把握

任何職位的工作職責都是一個有機的系統，而非簡單的拼湊與組合。對職責之間內在邏輯的把握，一是有利於形成對職責的系統理解，使任職者能夠按照職責的邏輯來安排工作，而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利於把握不同職責對整體目標的貢獻，找到努力的方向，優化資源的配置；三是有利於找到職責履行中的難點，為績效的改進找到突破口和切入點。而目前國內企業在進行職位分析時，一方面由於任職者本身的參與不夠，另一方面由於職位分析人員缺乏系統性的訓練，因而往往難以形成對職責邏輯的把握，而僅僅進行簡單的羅列與描述。

問題七：忽視對職責與業績標准、勝任能力之間關系的把握

職位可以看作一個投入產出系統，而員工的勝任能力就是投入，職責就是過程，業績標准就是產出。只有在對三者的內在關系進行系統分析的基礎之上，才能真正實現勝任能力與業績標準的科學化與標准化。但國內企業在進行職位分析時，往往割裂了它們的內在聯系，僅僅依據感覺與經驗來建立業績標准與勝任能力，使得職位說明書本身的系統性、准確性和可信度受到影響，並進而使職位說明書在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運用受到限制。

誤區四：職位分析操作滯後，目的、方法、工具之間脫節

在整個組織與人力資源管理體系中，職位分析是最為基礎的管理工具，但同時也是技術含量最高，操作最難的板塊之一。職位分析是否成功在很大程度上會取決於是否能夠採用科學、實用的職位分析技術與方法。但另一方面，由於我國企業管理的基礎較為薄弱，職位分析技術的開發與應用尚缺乏豐厚的實踐土壤，對職位分析的研究大都還停留於對國外理論與技術的引入，缺乏基於本土實踐的系統性的職位分析理念、技術與方法的創新，致使中國企業的職位分析在假設系統、框架體系、技術方法上存在著諸多矛盾和問題，在一定程度上制約了中國企業職位分析項目的有效開展。

問題八：職位分析框架與技術缺乏假設系統

假設系統是經濟與管理科學的前提和基礎，是科學區別於經驗的關鍵要素。職位分析技術的假設系統，是指在構建職位分析技術體系之前，技術的構建者和使用者對於職位內在各要素以及職位與其外部環境要素之間的相互關系的抽象理解。縱觀西方發達國家的各種職位分析方法，其背後都有一套完整並經過了檢驗的關於職位的理解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統性與科學性。與此相反，國內的管理學者和企業管理實踐者在對國外的職位分析方法加以引進、消化、改進和創新，以及開發本土化的職位分析技術時，卻往往忽視了隱藏在技術背後的假設系統，形成對技術的孤立而片面的理解，使職位分析技術的有效性大打折扣。

問題九：職位分析的操作缺乏明確的目標導向，造成方法失當，成果缺乏針對性

職位分析在企業的戰略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應用。但另一方面，由於任何一種職位分析方法都有其優勢與不足，都只能在一定范圍內針對一定的目的而展開，而無法滿足組織與人力資源管理的所有要求，如以考核為導向和以薪酬為導向所需要的職位分析的側重點與方法就不同。因此，必須建立目標導向的職位分析技術，即明確職位分析在本企業運用所要針對的具體目標，在此基礎上，確定職位分析信息收集的重點、信息收集與處理的方法、職位說明書的內容與版式。但大多數中國企業對這問題尚缺乏足夠的重視，往往將職位分析視為包治百病的良方，不顧企業的病症而胡亂服用，導致職位分析方法失當，信息收集分散，職位說明書缺乏目標針對性。

正是這種目標模糊造成職位說明書針對性的不足，在很大程度上導致了職位分析在組織與人力資源管理實踐中的應用不夠顯著的結果。

問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術

信息收集與處理技術是職位分析技術的核心。但在國內企業所採用的職位分析技術中，職位信息的收集與處理技術還停留在較為初級的階段。一方面缺乏定量化的技術與方法；另一方面，對傳統的、定性的信息收集與處理方法（如觀察法、訪談法、問卷法）缺乏系統性的總結，職位分析專家在實踐中所獲得的經驗性認識還僅僅停留於自身的腦海中，尚未能進行總結，以對人力資源管理人員進行有效的培訓。這導致職位分析的效果在很大程度上還取決於職位分析員的個人能力及其對工作的感性認識，這是目前國內企業中的職位說明書形式五花八門，質量參差不齊的重要原因。

上述四大誤區十大問題在中國企業中並不鮮見。對這些問題的解決需要我們對職位分析進行新的系統思考。思考的內容包括但不限於：作為人力資源管理的基礎工具，職位分析如何實現與戰略的銜接與傳遞；職位分析的動態與靜態管理，職位分析與企業戰略轉型、組織變革與流程再造的關系；如何管理與控制職位分析的過程，職位分析的流程、工具、方法；如何應用職位分析的結果等等。限於篇幅，本文在此不做一一回答。本文關注的重點在於職位分析在當代面臨的挑戰，用一種歷史的角度來分析職位分析存在的價值，及其應該做出的調整。

三、新經濟對職位分析提出的挑戰

人類社會步入二十一世紀，知識經濟已成為一種新的經濟形態。知識創新型企業的競爭環境和運營模式發生了根本性的變化，同時也對企業的戰略、組織與人力資源管理產生了巨大的沖擊。而職位分析作為現代組織與人力資源管理的基礎，在知識經濟時代面臨著巨大的挑戰。

知識經濟時代給人力資源管理帶來的最大挑戰，是使知識型工作與知識型員工成為企業價值創造的主體，進而成為人力資源管理必須把握的重心和關鍵點。知識型工作相對於傳統工作，在工作內容的確定性與重復性、工作的性質（個人工作或團隊工作、專業性或非專業性）和基礎、對技能的要求、職責邊界、與周邊關系的協調等要點上都發生了變化。這對職位分析本身及職位分析的方法二者都提出了挑戰。

（一）對職位分析本身提出的挑戰

1、職位本身的不確性增加

職位分析以職位為研究對象，它是對職位中穩定的、確定性的內容規范化、標准化的描述，因此職位內容本身的確定性、可重復性是職位分析的前提。隨著工作本身從確定性向不確定性、從重復性向創新性的轉變，職位內容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規范和標准化的內容將變得越來越少。因此，職位分析本身的存在價值將會面臨嚴峻的挑戰。

⑼ 職位分析的方法

一、 觀察法
觀察法是指職位分析人員通過對員工正常工作的狀態進行觀察，獲取工作信息，並通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職位分析成果的方法。觀察法適用於對體力工作者和事務性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。
由於不同的觀察對象的工作周期和工作突發性所有不同。所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。
1．直接觀察法
職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用於工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。
2．階段觀察法
有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業總結表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位進行觀察。有時由於間階段跨度太長，職位分析工作無法拖延很長時間，這時採用工作表演法更為合適。
3．工作表演法
對於工作周期很長和突發性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。
二、 問卷調查法
職位分析人員首先要擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然後由員工進行填寫。問卷法適用於腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟體設計人員、行政經理等。問卷法比觀察法更便於統計和分析。要注意的是，調查問卷的設計直接關系著問卷調查的成敗，所以問卷一定要設計得完整、科學、合理。
國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究出了多種科學的，也很龐大的問卷調查方法。其中比較著名的有：
1．職位分析調查問卷PAQ
職位分析調查問卷是美國普渡大學Pure University的研究員麥考米克等人研究出一套數量化的工作說明法。雖然它的格式已定，但仍可用之分析許多不同類型的職位。PAQ有194個問題，計分為六個部分：資料投入、用腦過程、工作產出、人際關系、工作范圍、其他工作特徵。
2．閥值特質分析方法TTA
勞普茲Lopez等人在1981年設計了閾值特質分析TTA問卷。特質取向的研究角度是試圖確定那些能夠預測個體工作成績出色的個性特點。TTA方法的依據是：具有某種人格特性的個體，如果職位績效優於不具有該種特製者，並且特質的差異能夠通過標准化的心理測驗反映出來，那麼就可以確定該特質為完成這一工作所需的個體特質之一。
3．職業分析問卷OAQ
美國控制數據經營咨詢企業在1985年設計了職業分析問卷，職位進行定量的描述。OAQ是一個包括各種職業的任務、責任、知識技能、能力以及其他個性特點的多項選擇問卷。例如，在OAQ中，軟體職位被規劃分為19種責任、310個任務和105個個性特點。
然而，我們的企業中小企業很難利用這些研究成果來進行間卷調查。我們可以根據企業的實際情況，來自製職位分析問卷，這樣效果可能會更好些
三、 面談法
也稱采訪法，它是通過職位分析人員與員工面對面的談話來收集職位信息資料的方法。在面談之前，職位分析人員應該准備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預定的計劃進行。面談法對職位分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。職位分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。職位分析人員要及時准確的做好談話記錄，並且避免使談話對象對記錄產生顧及。面談法適合於腦力職位者，如開發人員、設計人員、高層管理人員等。
麥考米克於1979年提出了面談法的一些標准，它們是：
1．所提問題要和職位分析的目的有關；
2．職位分析人員語言表達要清楚、含義准確；
3．所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄；
4．所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息范圍；
5．所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿，或涉及被談話人的隱私。
四、其他方法
1．參與法
也稱職位實踐法。顧名思義，就是職位分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會其中的工作信息。參與法適用於專業性不是很強的職位。參與法與觀察法、問卷法相比較，獲得的信息更加准確。要注意的是，職位分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。
2．典型事件法
如果員工太多，或者職位工作內容過於繁雜，應該挑具有代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高職位分析的效率。
3．工作日誌法
是由員工本人自行進行的一種職位分析方法。事先應該由職位分析人員設計好詳細的工作日誌單，讓員工按照要求及時地填寫職位內容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日誌應該隨時填寫，比如以10分鍾、15分鍾為一個周期，而不應該在下班前一次性填寫，這樣是為了保證填寫內容的真實性和有效性。工作日誌法最大的問題可能是工作日誌內容的真實性問題。
4．材料分析法
如果職位分析人員手頭由大量的職位分析資料，比如類似的企業已經做過相應的職位分析，比較適合採用本辦法。這種辦法最適合於新創辦的企業。
5．專家討論法
專家討論法是指請一些相關領域的專家或者經驗豐富的員工進行討論，來進行職位分析的一種方法。這種方法適合於發展變化較快，或職位職責還未定型的企業。由於企業沒有現成的觀察樣本，所以只能藉助專家的經驗來規劃未來希望看到的職位狀態。
上述這些職位分析方法既可單獨使用，也可結合使用。由於每個方法都有自身的優點和缺點，所以每個企業應該根據本企業的具體情況進行選擇。最終的目的是一致的：為了得到盡可能的詳盡、真實的職位信息。