位元組跳動研究方法

A. 位元組引力和位元組跳動有關系嗎

位元組引力公司與位元組跳動存在合作關系，屬於公司日常經營范圍內的業務合作。公司與阿里媽媽就大數據賦能營銷升級、共建全域生態系統達成戰略合作，為廣告主提供全域營銷服務。

位元組跳動有限公司成立於2016年05月04日，注冊地位於北京市海淀區北三環西路43號院2號樓5層503室，法定代表人為張利東。

人工智慧實驗室

藉助於人工智慧技術，位元組跳動將重新定義人類連接和共享信息的方式。在移動優先和萬物互聯的這個超連接時代，個性化信息流的地位至關重要。作為信息流行業的產品和服務提供商，位元組跳動率先部署了大規模的人工智慧模型。

位元組跳動人工智慧實驗室成立於2016年，其主要研究重點是開發為位元組跳動內容平台服務的創新技術。人工智慧涉及的研究領域極多，人工智慧技術增強了創建、處理、分發和最終消費不同類型的信息內容的方式。

B. 北京位元組跳動科技有限公司 招聘數據分析師

北京位元組跳動科技有限公司是一家高速成長，已獲得頂級風投的移動互聯網創業公司。公司產品《今日頭條》上線即在appstore位列三榜第一。《內涵段子》、《搞笑囧圖》等產品也深得用戶的關注與喜愛，每天有數百萬的用戶通過我們的產品了解世界、啟發思考、開懷一笑，並活躍地參與互動。
我們是一個擁有豐富創業和成熟公司經驗的靠譜團隊，聚集了來自一流學校和公司的頂尖人才。我們崇尚簡單，始終關注用戶需求，熱衷於把從用戶界面上的每一個細節體驗到後台的海量數據處理做到極致。我們的團隊不裝，推崇在輕松、快樂的環境中積累、分享和成長。在這里，我們每天都在創造價值，產生影響。
職位月薪：20001-30000元/月 工作地點：北京發布日期：2017-01-08工作性質：全職工作經驗：3-5年最低學歷：本科招聘人數：2人職位類別：數據分析師
崗位職責:
1本科以上學歷，年齡25-35。
2.1年以上互聯網行業經驗。
3.熟悉各類數據分析研究模型與研究方法。
4.熟練使用各類辦公軟體。獨立編寫數據分析報告。
5.優秀的商業分析能力和邏輯思維能力。

任職要求:
1.負責業務的營收分析、用戶行為分析、產品功能評估、活動效果評估，並產出相關報告為運營提供支持。
2.通過渠道數據的監控和追蹤，對產品的推廣效果進行分析並提高有效報告。
3.檢測並分析行業競品情況，並解讀相關用戶和市場研究報告/信息，為產品規劃提供支持。
要充分熟悉業務邏輯，並根據直播業務發展的思路和戰略，對數據進行挖掘分析，提出針對性的專項研究報告。
工作地址：北京市海淀區北三環西路43號中航廣場

C. 位元組跳動的管理哲學

人人都是產品經理

編輯導語：位元組跳動目前能夠數得上名字的、有App的、已經形成業務的產品有20個，一家成立8年的公司旗下的20個產品一經推出，就有很強的市場競爭力，這確是爆款時代的典範。這8年來，位元組跳動也從幾十人成長到了六萬人，本文作者跟大家分享位元組跳動的管理哲學。

一、「無為」的管理模式

有人研究了位元組跳動這家公司以後，發現一個很奇怪的現象：這家公司沒什麼管理。

六萬人的公司沒什麼管理，那豈不是亂成一鍋粥嗎？

誠然，位元組跳動就是處於這樣一種失控的狀態。不過正如莊子的無為一樣，位元組跳動在用一種無形的力量來管理公司。具體可表現在以下幾點。

1. OKR管理

OKR管理是英文的「目標」和「關鍵結果」的縮寫詞，即Objectives and Key Results。

首先是目標，然後是關鍵的結果。OKR作為一種管理工具，起源於英特爾，發揚光大在Google，現在在全世界，主要是互聯網高科技公司中推行。

德魯克曾說：真正的管理不是管理者在管理，而是由目標來管理。

很多公司管理的混亂不是因為沒有管理者，也不是因為沒有管理制度，而是它的目標特別不明確；當沒有明確的目標時，所有人的忙碌就成了表演工作的舞蹈，從事忠誠的競賽；其結果也是非常差的。所以真正的管理叫MBO，即Management By Objective，就是由目標來管理。

OKR繼承的正是這樣的思路，通過很明確目標牽引著員工激發自動能，而非每日無所事事。

使用OKR就是用無形的、看不見的手來管理，而不是用看得見的手、看得見的等級、看得見的制度來管理。

說回位元組跳動，張利東是剛剛被任命的今日頭條中國CEO，有一個關於他的小故事。

有一次，他要到印度去考察印度市場，去了以後在海關被攔截了，因為他的簽證有問題；張一鳴打電話給他的時候，以為他已經在印度了，他說我就在辦公室，因為我被攔截了。又過了一個星期，張一鳴再給他打電話，他說他在印度已經跑了好幾個地方了，已經談了好幾個合作了。

他是怎麼做到的呢？不管。這就是位元組跳動的無為管理，目標和關鍵結果才是受到重視的。

因此筆者很驚訝於位元組跳動有一個很多公司都不敢做的事情，那就是沒有考勤。

2. 去等級化的公司文化

位元組跳動還有一個公司文化，深深影響著員工，那就是去等級化。就是說位元組，大家都不準叫什麼總，甚至不能叫什麼老師，所有人都是直呼其名。

聽起來是不是有些沒有禮貌？實則不然，現如今越來越多的公司都在努力從稱謂、頭銜上著手，來改變一個公司的管理文化和管理結構。

很早聯想就做過這樣的努力，楊元慶在他的公司，所有人都叫他元慶，不能叫楊總；阿里巴巴在這方面可以說走得更遠，用花名去代替等級、頭銜，增加了趣味性，拉近了人與人之間的距離。

而位元組跳動做得更極端，乾脆所有這些都不要，就是直呼其名。很多公司的文化都是寫成標語掛在牆上的，但是在這個公司里頭，你只要一走進這個公司，你就能感受到這種平等的、去頭銜化、去等級化的文化。

3. Context, not Control

位元組跳動有一句口號，叫「Context, not Control」，Context就是語境、上下文、場景。

筆者去年在一家小外企工作時，我們工作溝通上最難的事情就是沒有Context，沒有語境的背景，溝通的難度不是可以輕易描述的隨之而來的甩鍋那都是家常便飯；

而作為產品的我們，更多時候承擔的就是背鍋的這一壯舉。忍無可忍之後，我也是全身而退，實在是不適合在這種混亂的到處沒有context的會議與工作中摸爬滾打。

所以當我第一次了解到位元組跳動的這句口號時，真的是感同身受。Context，No Control是一種至上的管理哲學與公司文化，這也就解釋了為什麼有人說位元組跳動沒有管理，實際上它不是一個自上而下的設計和控制，而是一個自下而上的演化和生長。

這可以說是位元組跳動快速成長的一個很重要的原因。有人說騰訊在爬行，位元組在跳動，筆者認為動力就來自於這種「Context，not Control」。

二、隱性能力和資源下的隱性業務

這一部分要從大家熟悉的位元組跳動推出的飛書聊起，飛書英文叫Lark，意思是百靈鳥、雲雀，還有一個意思就是玩游戲；這款管理軟體，雖然看上去不太像管理軟體，而是帶有一定的游戲色彩，但其最大的特點，位元組賦予它的定位是溝通和協同的效率。

在此筆者不聊其與釘釘的競爭，多表其從0到1過程背後蘊含的商業意義，後期會出文客觀分析其市場表現以及與釘釘競爭中出現的疲軟等等。

飛書1.0是在2017年7月上線，三個月後，在位元組內部推廣使用。不到兩年，2019年6月，飛書正式變成一款產品，攜帶著位元組跳動的基因，在資本市場乘風破浪。

類似於飛書的情況在位元組內部並不唯一，至於為什麼一個內部使用的軟體能實現商業化，為什麼京東的京Me仍然是在內部使用未推廣市場，下面讓我們探究下其背後的能力和業務。

1. 企業的隱性能力與資源

作為一個人，作為一個組織，我們的能力和資源都可以分為顯性和隱性。

能力可以分成顯性能力和暗能力，資源也可以分成顯性資源和暗資源。

這種隱性的能力和資源常常是無價的：

由於不進入交易，它就沒有明確的價格；

它蘊含的價值是難以估量的，所以也是無價的。

下面舉個例子：波拉尼悖論告訴我們，我們知道的永遠多於我們知道自己知道的，我們會的要大於我們知道我們會的。

例如：我們今天都在使用互聯網，你有沒有想過這是誰發明的？好像1969年美國的國防部就發明了這種東西。實際上那個東西用處不大，它只是把各個區域網連接起來，最大的功能基本上就是發電子郵件，它沒辦法瀏覽網頁，沒辦法迅速地從一個區域網切換到另外一個區域網，從一個站點切換到另外一個站點。它就相當於一根信息專線，我們普通人是用不上的。

我們今天能夠用得上互聯網要歸功於一個人，這個人叫伯納斯·李。

他是個物理學家，在瑞士的歐洲物理研究所工作，除了研究物理之外，他的計算機技術也不錯。他工作的機構是一個半虛擬的機構，每年都有一些人在這個地方從事研究，但是過了一段時間他們又回到各自的地方。所以這個研究機構有一個很重要的任務，就是要迅速地跟所有編外的研究員們聯系。這里頭查名片、查聯系方式就變成了一個很重要的事，但是很長時間也沒有誰想到去改進這件事的流程。

伯納斯·李為了自己能聯系得方便，就做了一些小的發明，他認為是小的發明。

他發明了兩項技術：

一項技術就是所有的區域網互相連接，這個區域網里頭的某一台計算機能夠自由地跟另外一個區域網的某一台計算機連接，他把它命名為World Wide Web，縮寫就是WWW；

還有一個技術就是超文本傳輸協議，同樣也是要解決區域網之間的個體終端自由切換的問題，其實就是自由地瀏覽，超文本傳輸協議的縮寫就是Http。

在1991年，就是因為這兩項技術，過去的Internet才成了後來的萬維網，互聯網才正式出現。

有人估算了一下，伯納斯·李要是收取專利費的話，他應該是一個萬億級的富翁。當然他後來得了一筆獎金，10萬美元，但他把獎金給捐出來了，因為他覺得自己是順手做出來的。

這個例子就說明每一個人的能力之外，可能有一些隱性能力，這種能力由於沒有用於交易，所以它就變不成一種業務；它的首創成本很低，但是它的最終效用可能很高。當然，也有可能它就淹沒在那了，如果沒有場景、沒有應用，它就沒有任何經濟價值。

2. 隱性業務

我們都在說我們步入了雲時代。

全球的雲產業現在有三大巨頭AAA，即亞馬遜（Amazon）、阿里巴巴（Alibaba）、微軟（Microsoft）（微軟的雲叫Azure cloud）。

阿里巴巴為什麼能夠做阿里雲？

在相當程度上，它做雲所需要的能力和資源，在它沒想到做雲之前已經開始做了，而且已經初見成效。在類似於雙十一的交易高峰，為保證穩定，其整個後台支持網路必須要非常強大，但過了峰值以後，該項資源和能力變得有些閑置，而多餘出來的資源和能力，就有可能形成某種市場進行交易。

事實上，支付寶和阿里雲都是為了解決內部問題應運而生的，但是這種精益求精的隱性業務在增長到一定體量時，向市場公開化，無異於王者般降臨。

微軟也是一樣，用了四年的時間，從一個市值2000多億美金的公司達到超過一萬億美元，再一次成為市值最高的科技企業，依靠的就是他的雲業務。

在失去PC端時代的十年裡，微軟在做一件事情，剛開始是無意識的，後來有意識地做一件事情，那就是雲業務。

微軟現任的CEO薩提亞在他的自傳里說：「雲業務讓我得到了一系列以後要謹記在心的教訓，其中最重要的一條是，領導者必須同時看到外部的機會和內部的能力與文化，以及它們之間的所有聯系，並在這種洞察變得眾所周知之前率先反應，搶佔先機。」

從隱性業務變成一種顯性業務，一方面它是自然生長出來的，但是另一方面，有了種子並不意味著就有好收成，這中間也要付出很多的努力。

這種隱性能力、隱性資源作為種子能力、種子資源，需要花很大的精力去播種、去培育、澆水、施肥，這樣隱性業務才能變成一種真正在別人看來節外生枝突然冒出來的業務。

這就是所有的創業以及成熟企業開展新業務的時候，一個共通的規律：

一個新的東西並不是全新的，表面上看是從0到1，了解的人知道，它實際上是從1到N，至少是從0.5到1，然後再從1到N這樣一個過程。

用薩提亞的話說：在這一種洞察都不成為眾所周知之前，你已經開始在做這件事情了。

3. 探索未知

最近流行一種說法，叫打造第二曲線。

根據吳伯凡老師的觀點，現在有好多企業所謂的培植第二曲線有兩個致命的弱點：

它所謂的第二曲線是一種眾所周知的洞察，其實已經不能叫洞察了。看到有機會了，我再開始打造這個業務，這個時候你一切都是從零開始，也很可能永遠實現不了零的突破。

最致命的是，很多公司開始所謂的培植第二曲線，都是在公司現有的業務不行、已經開始走衰的情況下，想著再開辟一條新的業務。

而隱性業務的特點是：它就在你從事核心業務，想把它做到極致的時候，你無意當中就已經具備了那些資源和能力。探索型的經營方式，用貝佐斯的話說叫彷徨型的戰略。它對一個東西、一個業務是懷著試錯的態度，盡最大的努力，哪怕是獲得比較小的回報，甚至長時間不盈利，只要能夠保持公司的運行，也要堅持下去。

堅持了別人堅持不了的或堅持不住的，你就贏了，位元組跳動再一次證明了這個結論。

三、獨步武林的秘訣：推遲滿足感

最後，讓我們再回看位元組跳動，位元組今天的業務形態有點近似於獨步武林，一個公司產生那麼多的業務，過一段時間又會產生新的業務，它不是第二曲線，它具有的是一種產生隱性業務的機制。

這種機制跟這家公司核心的經營哲學有密切的關系。這種經營哲學用張一鳴的話說，叫推遲滿足感。

《少有人走的路》中提出了「推遲滿足感」這個概念。

推遲滿足感包含兩個方面：

你可以得到的好處，你不急於去獲取，你是有節制地使用你的優勢和好處；

不是馬上有回報、有好處的，你也要去做。

張一鳴從創業開始，他就一直強調推遲滿足感，我們以為這是心靈雞湯，其實它是一種企業的經營哲學。

在剛剛創立不久，位元組就已經顯示出很強的增長性，有人下大注來投資但遭到了張一鳴的拒絕。他認為一個公司最重要的是讓可能性保持得足夠大，然後現實性，也就是變現的東西，要盡可能地節制，盡量地少。

盡量地暗中積累家當，謹慎節制地變現的經營哲學，概括起來其實就是推遲滿足感。

也正是這樣一種態度，能夠保證一個公司擁有持續地產生隱性業務的機制，從而能保證這家公司的經營曲線上不斷地長出新的曲線出來。20200719

D. 位元組跳動 taso代表什麼意思

TASO是一種職位，數據標注項目負責人。

工作職責：

1、熟知項目生命周期內不同時期需求、人效、質量、交付全鏈條管理方法論、對不同階段的風險具備清晰的認識及預判管控能力及突發問題處置能力。

2、充分了解且理解業務執行痛點，站在組織管理和業務管理層面，可獨立分析原因，制定貼合實際團隊及業務發展階段的統籌規劃方案。

3、團隊標准化管理體系搭建及升級，提升團隊精細化管理的實力。

4、搭建且完善梯隊建設和人才培養計劃、落地實施。

5、豐富組內文化建設、提高員工滿意度、保持良好的團隊氛圍。

位元組跳動有限公司

位元組跳動有限公司成立於2016年05月04日，注冊地位於北京市海淀區北三環西路43號院2號樓5層503室，法定代表人為張利東。

藉助於人工智慧技術，位元組跳動將重新定義人類連接和共享信息的方式。在移動優先和萬物互聯的這個超連接時代， 個性化信息流的地位至關重要。作為信息流行業的產品和服務提供商，位元組跳動率先部署了大規模的人工智慧模型。

位元組跳動人工智慧實驗室成立於2016年，其主要研究重點是開發為位元組跳動內容平台服務的創新技術。 人工智慧涉及的研究領域極多，人工智慧技術增強了創建、 處理、分發和最終消費不同類型的信息內容的方式。

公司的數據及其應用場景，有助於我們改進現有模型，研發新的應用程序來提高用戶體驗。 人工智慧技術應用的良性循環使得能夠勇於探索機器智能的更多未知領域。

E. 位元組跳動是干什麼的

位元組跳動是一家信息科技公司，主要研究人工智慧連接移動互聯網場景。

北京位元組跳動科技有限公司，成立於2012年3月，是最早將人工智慧應用於移動互聯網場景的科技企業之一，是中國北京的一家信息科技公司，地址位於北京市海淀區知春路甲48號。公司以建設「全球創作與交流平台」為願景。

2021年6月30日，北京位元組跳動科技有限公司全資子公司的北京吉雲互動科技有限公司入股合肥皖音智服科技有限公司。

2021年7月9日，位元組跳動宣布將從8月1日起取消大小周，8月開始有需求的團隊和個人，可通過系統提交加班申請。

經營范圍：

經營范圍包括從事互聯網文化活動；出版物零售；廣播電視節目製作；人力資源服務；技術開發、技術推廣、技術轉讓、技術咨詢、技術服務、技術培訓；計算機系統服務；數據處理；基礎軟體服務、應用軟體服務；設計、製作、代理、發布廣告。

F. 剛面完的位元組跳動Python軟體測試用例編寫（含思路）

軟體測試編寫是軟體測試的基本技能；也有很多人認為測試用例是軟體測試的核心；軟體測試中最重要的是設計和生成有效的測試用例；測試用例是測試工作的指導，是軟體測試的必須遵守的准則。

在這里我們不討論以上的各種觀點，但是綜上所述，大家可以看出，測試用例編寫這項軟技能非常重要且是測試人的必備技能，相信很多人沒有質疑。

下面我們介紹下測試用例編寫。

我們將用例編寫分為黑盒用例編寫和白盒用例編寫兩大類。

黑盒測試用例（優先）+白盒測試用例（補充）=完整測試用例

總體編寫策略：

對於測試用例編寫來說，常用的四種方法基本就夠用了，等價類、邊界值、正交實驗法、錯誤推斷法，輔以場景測試法、需求/設計轉換法、探索式測試思想，可以應付絕大多數產品的測試。個別的產品還需要在某一點細化和擴充，需要就事論事。

使用各種編寫方法的綜合設計策略；

1)在任何情況下都必須使用邊界值分析方法，經驗表明用這種方法設計出測試用例發現程序錯誤的能力最強。

2)必要時用等價類劃分方法補充一些測試用例，尤其注意無效等價類情況。

3)如果程序的功能說明中含有輸入條件的組合情況，則一開始就可選用因果圖法（或判定表法、正交試驗法）。

4)用錯誤推測法再追加一些測試用例，主要是利用測試經驗。

5)對照程序邏輯，檢查已設計出的測試用例的邏輯覆蓋程度，如果沒有達到要求的覆蓋標准，應當再補充足夠的測試用例；參照白盒用例編寫。

6)對程序的應用場景進行研究和思考，增加不同場景下的測試用例；用戶場景測試必須重視，很大一部分程序錯誤就是因為測試場景與用戶真實場景的差異性帶來的。

7)對業務和程序有更深的理解之後，可以充分發揮發散思維和探索式想法；大家不要誤解探索式測試就是漫無目的的測試，其實探索式測試有非常詳細的測試指導思路。

常見的方法如下：

（1）等價類

（2）邊界值

（3）因果圖

（4）判定表驅動法

（5）正交實驗法

（6）功能圖法

（7）場景實驗法

（8）錯誤推斷法

（9）需求轉化

（10）設計文檔

（11）探索式測試

等價類：選取少數有代表性的數據，這一類數據等價於這一類的其它值；找出最小的子集，可以發現最多的錯誤；

兩大特性：必須設計的用例；涵蓋了大部分情況；

兩類情況：有效等價類；無效等價類；

轉化為測試用例

1、按照輸入條件、有效等價類、無效等價類建立等價類列表，列出所有的等價類；

2、為每一個等價類固定一個編號；

3、設計一個測試用例，使其覆蓋一個或多個有效的等價類；

4、設計一個或更多的測試用例以覆蓋剩餘的有效等價類；

使用場景：輸入條件（取值范圍/值個數；必須值集合；布爾值；一組處理值；必須遵守的規則；再細分更小等價類；）

等價類舉例：

以三角形測試為例：輸入3個整數做為三角形的三個邊，通過程序判定三角形的類型。

邊界值：所謂邊界條件，是指輸入和輸出等價類中那些恰好處於邊界、超過邊界、或在邊界以下的狀態 ；

兩個特徵：選擇一個或多個元素，以便等價類的每一個邊界都經過了測試；與僅僅關注輸入條件不同，還需要考慮結果空間（輸出等價類）設計測試用例；

邊界條件可能非常微妙，因此把他們確定下來煞費心思；

使用場景：輸入+輸出都需要考慮（值的范圍；值個數；有序集合；內部數據結構；分析規格說明；）

邊界值舉例：

以三角形測試為例：輸入3個整數做為三角形的三個邊，1<a、b、c<10,通過程序判定三角形的類型；

因果圖：輸入條件的組合進行分析。用一個系統的方法選擇出高效的測試用例集；

分析思路：

1、分析規格說明描述，確定原因和結果，並賦予標識符；

2、分析規格說明語義，找出原因與原因之間，原因與結果之間關系，畫出因果圖；

3、有些原因與原因之間，原因與結果之間組合不會出現，用記號表明約束或限制條件；

4、因果圖轉換為判定表；

5、判定表的每一列作為依據，設計測試用例；

使用場景：必須考慮輸入條件的各種組合（一種適合於描述多種條件的組合、相應產生多個動作的形式來進行設計）；

4、黑盒-判定表

判定表：分析和表達多邏輯條件下執行不同操作的情況的工具 ；略過因果圖的繪制，直接列出所有組合進行篩選；

分析思路：判定表通常有四個部分組成：條件樁、動作樁、條件項、動作項；

判定表的建立步驟：（根據軟體規格說明）

確定規則個數；列出所有條件樁和動作樁；填入條件項；填入動作項，得到初始判定表；簡化合並相似規則；

使用場景：控制類和游戲。優點是能把復雜的問題按各種可能的情況一一列舉出來，簡明而易於理解，也可避免遺漏。缺點是不能表達重復執行的動作，例如循環結構。

5、黑盒-正交試驗法

正交實驗法：利用因果圖來設計測試用例時, 輸入原因與輸出結果之間的因果關系,有時很難從軟體需求規格說明中得到；往往因果關系非常龐大,以至於測試用例數目巨大，為了有效地、合理地減少測試的工時與費用,可利用正交實驗設計方法進行測試用例的設計。

分析思路：

（1）提取功能說明,構造因子–狀態表 ；

（2）加權篩選,生成因素分析表 ；

（3）利用正交表構造測試數據集 ；

使用場景：必須考慮輸入條件的各種組合（從大量的數據中挑取適量、有代表性的點，合理有效的測試）；

6、黑盒-場景實驗法

場景實驗法：軟體幾乎都是由事件觸發來控制流程的，事件觸發時的情景便形成了場景，而同一事件不同的觸發順序和處理結果形成事件流；生動的描繪出事件觸發時的情景，有利於設計用例，同時測試用例也更容易的得到理解和執行。

分析思路：

每條路徑都反映了基本流和備選流；基本流是最簡單的路徑；備選流自基本流開始，會有特定條件下加入並執行，可能有多種情況；

使用場景（0代表基本流）：0；0+1；0+1+2；0+3；0+3+1；0+3+1+2；0+4；0+3+4；…

7、錯誤推斷法

錯誤推斷法：基於經驗和直覺推測程序中所有可能存在的各種錯誤,從而有針對性的設計測試用例的方法；更多的與用戶的使用習慣及測試程序中的常見問題為主。

分析思路：

（1）列舉出程序中所有可能有的錯誤和容易發生錯誤的特殊情況，根據這些情況選擇測試用例；

（2）注意積累與分享；

使用場景：任何測試、任何情景下都會用到的方法。

有常用的測試用例集，可以參照。

舉例：數字輸入驗證，分別輸入數字(正數、負數、零值、單精度、雙精度)、字元串、空白值、空值、臨界數值；不合法的輸入，系統給出必要的判斷提示信息；

8、黑盒-需求轉換法

需求轉換法：根據需求，執行需求分析，並編寫測試用例。

分析思路：

（1）將需求轉換為思維導圖；

（2）仔細推敲每一個字的含義；

（3）與用戶的使用場景和目的結合；

（4）嚴格設計每一個用例；

（5）可以建立一種模型，進行需求轉換；

使用場景：任何測試、任何情景下都會用到的方法。

注意：需求的變更帶來的影響；需求理解偏差帶來的影響；需求含糊不清帶來的影響等；

9、黑盒-設計文檔

設計文檔：參照設計文檔，可以理解軟體系統內部設計流程及處理機制，對比寫好的測試用例，可以在對應功能及模塊處新增；

分析思路：

（1）仔細閱讀設計文檔；

（2）與相關人員溝通實現機制；

（3）結合測試用例編寫方法，對比之前寫好的用例；

使用場景：任何測試、任何情景下都會用到的方法。

注意：設計文檔的編寫正確性；設計文檔的理解偏差；

10、黑盒-探索式測試法

探索式測試法：無限創意的測試點，永無止境的探索測試；我們要在測試的最前沿發揮洞察力、技術及應變措施，找出產品的缺陷；

分析思路：

局部探索式測試；全局探索式測試；混合探索式測試；

使用場景：任何測試、任何情景下都會用到的方法。像漫遊一樣，自由地尋找軟體中的缺陷，軟體測試的未來必然有探索式測試。

基本思路：

第一步需要繪制流程圖；

第二步根據路徑分析法確定測試用例；

第三步使用等價類/邊界值的方法確定測試用例的數據

第四步根據實際情況補充（如默認流程、特殊流程等）

基本策略：

1、語句覆蓋准則基本上沒啥用，比較強的邏輯覆蓋准則是判定覆蓋或者條件覆蓋；通常判定覆蓋可以滿足語句覆蓋；語句覆蓋<判定覆蓋<條件覆蓋；

2、循環覆蓋來說，完全的路徑測試並不符合實際；

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G. 位元組跳動是做什麼工作的

字位元組跳是一家信息科技公司，主要研究人工智慧連接移動互聯網場景。

北京位元組跳動科技有限公司是最早將人工智慧應用於移動互聯網場景的科技企業之一。公司以建設「全球創作與交流平台」為願景。 位元組跳動的全球化布局始於2015年 ，「技術出海」是位元組跳動全球化發展的核心戰略。

位元組跳動人工智慧實驗室成立於2016年，旨在針對人工智慧相關領域的長期性和開放性問題進行探索，幫助公司實現對未來發展的構想。其獨立研發的「今日頭條」客戶端，通過海量信息採集、深度數據挖掘和用戶行為分析，為用戶智能推薦個性化信息，從而開創了一種全新的新聞閱讀模式。

位元組跳動的主要產品

1、今日頭條

「今日頭條」是北京位元組跳動科技有限公司推出的一款移動資訊客戶端產品，可根據用戶的閱讀習慣、結合用戶所處的環境和閱讀的文章內容等，向用戶推薦個性化信息。

2、抖音短視頻

抖音短視頻是一款音樂創意短視頻社交軟體，用戶可以通過這款軟體選擇歌曲，拍攝音樂短視頻，形成自己的作品，會根據用戶的愛好，來更新用戶喜愛的視頻

H. 凡事抓住本質 ， 最優路徑達到目標—"位元組跳動"如何實現超高人效

近期，「位元組跳動」著實在互聯網「火」了一把。隨著海外禁令事件的發酵，越來越多的人注意到了「位元組跳動」的輝煌業績。短短8年把團隊人數從幾十人擴充到幾萬人，海外辦公室的數量遠超騰訊等多數互聯網企業。究竟是怎麼樣的管理運營方式，才能做到如此耀眼的成績？我的種種疑惑，在學習李波老師《位元組跳動：經濟學視角下的超高人效》的課程後得到了解答！

李波老師在開篇就介紹說：「一些創業者公司被位元組跳動收購以後，還是繼續留在位元組跳動，很難能可貴」 可見，「位元組跳動」成功的背後離不開對人才、人效的重視。「位元組跳動」全球總CEO張一鳴曾說過： 「Develop a company as a proct」 這句話的意思是創業其實同時在做兩個產品。一個是為用戶提供產品，一個是為公司提供產品，公司即產品，員工即客戶。

接下來，就讓我們利用綜合ROI最大化公式來了解「位元組跳動」成功的訣竅。

「位元組跳動」就如何提高員工ROI的問題上，把重點放在了功能性投入和心理性投入上。 為了不浪費員工的精力與時間，提高員工的積極性，提高公司的管理運營效率。

1.讓工作人員把下午茶推送至員工的工作間 （一方面提高了員工的專注力，減少工作產能的浪費，另一方面，有利於避免懶散風氣的助長）

2.給員工提供房補而不是班車 （縮短員工上下班時間，不浪費員工的時間、精力）

3.創辦飛閱會，開會時提前把資料下發，給員工閱讀時間。閱讀完畢後，參會人員利用飛書軟體提出自己的疑問和建議，最後進行討論 （大大提高開會效率。PS：飛閱會是專門研究會議效率問題的部門）

4.實行時空非同步制，開會時研討到某員工負責環節時，運用飛書軟體通知他過來，不必讓所有員工都參加會議 （提高員工辦事效率，減少產能浪費）

1.辦公室裝修以員工的舒適度為標准

2.打造坦誠清晰的企業文化，弱化向上管理，簡化繁瑣的上下級稱呼，直接叫名字。

以上方法有助於企業形成良好、積極的工作氛圍。這樣相對「平等」的環境中，員工敢於當面表達內心的真實想法，員工的idea第一時間就能被公司了解，有助於營造企業上下「萬眾創新「的氛圍。在此基礎上，「位元組跳動」還尤其重視心理性回報

1.重視人才招募，寧可少招也不招庸才，打造一個優秀的群體

（與優秀的人一起共事，對個人能力的提升將有很大的幫助）

2.讓員工抱著「讓每個平凡人在這個時代留下足跡」的心態去找到工作的成就感。

對於以上經驗，從長遠來看，對於擁有創業夢的朋友來說，這無疑是一筆豐碩的未來財富；著眼於當下，這為我們大學生班級團隊管理、特助團隊運營提供了寶貴的經驗。我們雖然難以借鑒功能性投入的相關方案，但我們可以 借鑒心理性投入、心理性回報的相關經驗 。譬如說，

A. 重視面試流程 ，嚴格選拔每一位團隊成員，打造優秀團隊

B. 營造坦誠、創新的工作氛圍 ，讓每一位成員可以發揮最大的積極性，激發團隊的創新活力！

C. 分層次地看待每位成員 ，根據每位成員的特點劃分到不同的部門，各盡其能，各司其職，提高辦事效率

D. 打造團隊文化 ，讓每個成員抱著"為老師和同學提供更好更優質"的服務心態去找到工作中的成就感

E. 重視成員培訓，並定期進行考察 。每一位成員的成長都事關一個團隊的成長。當每一位成員皆有所成長時，才能帶動整個團隊的提升

以上便是我學習完該課程的心得體會，希望這篇復盤文章能稍稍幫助到各位朋友！最後引用"位元組跳動"全球CEO張一鳴的一句話，與大家共勉！

I. 位元組跳動理念

01.
近期36氪獨家獲悉，位元組跳動公司的旗下在線辦公產品「飛書」，其產品端負責人徐哲已於今年2月底離職。位元組跳動對此表示不予置評。
由於這場突如其來的疫情，讓更多企業都選擇了讓員工們在家遠程辦公的新形式，也使得之前還略顯低調的位元組跳動協同辦公的飛書迅速崛起。而這款應用工具起初是位元組跳動為了解決公司內部的協同辦公開發的。
位元組跳動公司內部的溝通工具，從Skype、企業微信、再到Slack和釘釘，最終到了自己開發的飛書；創作應用工具從Word變成了飛書文檔。
看似是位元組跳動的內部員工們日常使用應用工具的更迭，實質卻是一家企業對於工作效率的精益求精。在全體5萬名員工均順利使用之後，飛書則在去年正式對外發布。

02.
「The tools we use shape the way we work.」（工具決定工作方式。）
這是位元組跳動的副總裁謝欣在CSDN聯合的《特殊時期，位元組跳動遠程辦公實踐》主題公開課後接受采訪時曾說的。
這是位元組跳動自研飛書的最原始的驅動力。謝欣還表示：「在飛書處於公司內部運用的打磨期，是為了其公司內部日常使用時做到不斷地完善，直到一些公司外部的企業夥伴也想跟著一起用，才得以確定這款應用產品或許幫助到更多的企業和人。」
位元組跳動本身就擁有著濃烈的技術基因。從張一鳴到謝欣，骨子裡都滲透者技術強者們獨有的氣息，兩位都曾任職於微軟、酷訊。計算機專業出身、碩士畢業於北大天網實驗室的謝欣，在微軟擔任Program Manager和在酷訊擔任CTO期間，積累了不少技術和管理上的經驗，在位元組跳動正好能發揮所長。
從「今日頭條」到「抖音」再到「飛書」，張一鳴在不斷地構建屬於位元組跳動的生態帝國。未來或將放開平台許可權，讓企業應用的工具更符合不同場景定製化的需求，支持企業自主開發更匹配自身經營模式的新應用。
03.
截至目前，入駐飛書的應用種類已經涵蓋了企業內訓、人力資源、問卷調查、項目管理、設計助手、商業智能以及客戶管理等領域。飛書也力求能夠全方位解決企業在不同的應用場景中遇到的各種各樣問題。

飛書產品的技術團隊，現已分布在八個城市，並在積極地擴招架構師、研究院、高級經理和高級工程師，重心在於如何更好的提升用戶的使用體驗。而飛書產品端負責人徐哲的離開，只是發展中的稍作調整，並不會影響整個產品項目的核心思路。

J. 【Pete聊產品】位元組跳動的管理哲學

位元組跳動目前能夠數得上名字的、有App的、已經形成業務的產品有20個。一家成立8年的公司旗下的20個產品一經推出，就有很強的市場競爭力，這確是爆款時代的典範。這8年來，位元組跳動也從幾十人成長到了六萬人，本文和大家一起來聊聊位元組跳動的管理哲學。

有人研究了位元組跳動這家公司以後，發現一個很奇怪的現象：這家公司沒什麼管理。

六萬人的公司沒什麼管理，那豈不是亂成一鍋粥嗎？

誠然，位元組跳動就是處於這樣一種失控的狀態。不過正如莊子的無為一樣，位元組跳動在用一種無形的力量來管理公司。具體可表現在以下幾點。

OKR管理是英文的「目標」和「關鍵結果」的縮寫詞，即Objectives and Key Results。首先是目標，然後是關鍵的結果。OKR作為一種管理工具，起源於英特爾，發揚光大在Google，現在在全世界，主要是互聯網高科技公司中推行。

德魯克曾說，真正的管理不是管理者在管理，而是由目標來管理。

很多公司管理的混亂不是因為沒有管理者，也不是因為沒有管理制度，而是它的目標特別不明確。當沒有明確的目標時，所有人的忙碌就成了表演工作的舞蹈，從事忠誠的競賽。其結果也是非常差的。所以真正的管理叫MBO，即Management By Objective，就是由目標來管理。

OKR繼承的正是這樣的思路，通過很明確目標牽引著員工激發自動能，而非每日無所事事。使用OKR就是用無形的、看不見的手來管理，而不是用看得見的手、看得見的等級、看得見的制度來管理。

說回位元組跳動，張利東是剛剛被任命的今日頭條中國CEO，有一個關於他的小故事。

有一次，他要到印度去考察印度市場，去了以後在海關被攔截了，因為他的簽證有問題。張一鳴打電話給他的時候，以為他已經在印度了，他說我就在辦公室，因為我被攔截了。

又過了一個星期，張一鳴再給他打電話，他說他在印度已經跑了好幾個地方了，已經談了好幾個合作了。

他是怎麼做到的呢？不管。這就是位元組跳動的無為管理，目標和關鍵結果才是受到重視的。

因此筆者很驚訝於位元組跳動有一個很多公司都不敢做的事情，那就是沒有考勤。

位元組跳動還有一個公司文化，深深影響著員工，那就是去等級化。就是說位元組，大家都不準叫什麼總，甚至不能叫什麼老師，所有人都是直呼其名。

聽起來是不是有些沒有禮貌？實則不然，現如今越來越多的公司都在努力從稱謂、頭銜上著手，來改變一個公司的管理文化和管理結構。

很早聯想就做過這樣的努力，楊元慶在他的公司，所有人都叫他元慶，不能叫楊總。阿里巴巴在這方面可以說走得更遠。用花名去代替等級、頭銜，增加了趣味性，拉近了人與人之間的距離。

而位元組跳動做得更極端，乾脆所有這些都不要，就是直呼其名。很多公司的文化都是寫成標語掛在牆上的，但是在這個公司里頭，你只要一走進這個公司，你就能感受到這種平等的、去頭銜化、去等級化的文化。

位元組跳動有一句口號，叫「Context, not Control」。Context就是語境、上下文、場景。

筆者去年在一家小外企工作時，我們工作溝通上最難的事情就是沒有context，沒有語境的背景，溝通的難度不是可以輕易描述的隨之而來的甩鍋那都是家常便飯，而作為產品的我們，過呢更多時候承擔的就是背鍋的這一壯舉。忍無可忍之後，我也是全身而退，實在是不適合在這種混亂的到處沒有context的會議與工作中摸爬滾打。

所以當我第一次了解到位元組跳動的這句口號時，真的是感同身受。Context，No Control是一種至上的管理哲學與公司文化，這也就解釋了為什麼有人說位元組跳動沒有管理，實際上它不是一個自上而下的設計和控制，而是一個自下而上的演化和生長。

這可以說是位元組跳動快速成長的一個很重要的原因。有人說騰訊在爬行，位元組在跳動，筆者認為動力就來自於這種「Context,not Control」。

這一部分要從大家熟悉的位元組跳動推出的飛書聊起，飛書英文叫Lark，意思是百靈鳥、雲雀，還有一個意思就是玩游戲。這款管理軟體，雖然看上去不太像管理軟體，而是帶有一定的游戲色彩。但其最大的特點，位元組賦予它的定位是溝通和協同的效率。

在此筆者不聊其與釘釘的競爭，多表其從0到1過程背後蘊含的商業意義，後期會出文客觀分析其市場表現以及與釘釘競爭中出現的疲軟等等。

飛書1.0是在2017年7月上線，三個月後，在位元組內部推廣使用。不到兩年，2019年6月，飛書正式變成一款產品，攜帶著位元組跳動的基因，在資本市場乘風破浪。

類似於飛書的情況在位元組內部並不唯一，至於為什麼一個內部使用的軟體能實現商業化，為什麼京東的京Me仍然是在內部使用未推廣市場，下面讓我們探究下其背後的能力和業務。

作為一個人，作為一個組織，我們的能力和資源都可以分為顯性和隱性。能力可以分成顯性能力和暗能力，資源也可以分成顯性資源和暗資源。這種隱性的能力和資源常常是無價的。因為第一，由於不進入交易，它就沒有明確的價格；第二，它蘊含的價值是難以估量的，所以也是無價的。下面舉個例子。

波拉尼悖論告訴我們，我們知道的永遠多於我們知道自己知道的，我們會的要大於我們知道我們會的。

例如，我們今天都在使用互聯網，你有沒有想過這是誰發明的？好像1969年美國的國防部就發明了這種東西。實際上那個東西用處不大，它只是把各個區域網連接起來，最大的功能基本上就是發電子郵件，它沒辦法瀏覽網頁，沒辦法迅速地從一個區域網切換到另外一個區域網，從一個站點切換到另外一個站點。它就相當於一根信息專線，我們普通人是用不上的。

我們今天能夠用得上互聯網要歸功於一個人，這個人叫伯納斯·李。

他是個物理學家，在瑞士的歐洲物理研究所工作。除了研究物理之外，他的計算機技術也不錯。他工作的機構是一個半虛擬的機構，每年都有一些人在這個地方從事研究，但是過了一段時間他們又回到各自的地方。所以這個研究機構有一個很重要的任務，就是要迅速地跟所有編外的研究員們聯系。這里頭查名片、查聯系方式就變成了一個很重要的事，但是很長時間也沒有誰想到去改進這件事的流程。

伯納斯·李為了自己能聯系得方便，就做了一些小的發明，他認為是小的發明。他發明了兩項技術，一項技術就是所有的區域網互相連接，這個區域網里頭的某一台計算機能夠自由地跟另外一個區域網的某一台計算機連接，他把它命名為World Wide Web，縮寫就是WWW；還有一個技術就是超文本傳輸協議，同樣也是要解決區域網之間的個體終端自由切換的問題，其實就是自由地瀏覽，超文本傳輸協議的縮寫就是Http。

在1991年，就是因為這兩項技術，過去的Internet才成了後來的萬維網，互聯網才正式出現。

有人估算了一下，伯納斯·李要是收取專利費的話，他應該是一個萬億級的富翁。當然他後來得了一筆獎金，10萬美元，但他把獎金給捐出來了，因為他覺得自己是順手做出來的。

這個例子就說明每一個人的能力之外，可能有一些隱性能力，這種能力由於沒有用於交易，所以它就變不成一種業務。它的首創成本很低，但是它的最終效用可能很高。當然，也有可能它就淹沒在那了，如果沒有場景、沒有應用，它就沒有任何經濟價值。

我們都在說我們步入了雲時代。全球的雲產業現在有三大巨頭AAA，即亞馬遜（Amazon）、阿里巴巴（Alibaba）和微軟（Microsoft）。（微軟的雲叫Azure cloud）

阿里巴巴為什麼能夠做阿里雲？在相當程度上，它做雲所需要的能力和資源，在它沒想到做雲之前已經開始做了，而且已經初見成效。在類似於雙十一的交易高峰，為保證穩定，其整個後台支持網路必須要非常強大，但過了峰值以後，該項資源和能力變得有些閑置，而多餘出來的資源和能力，就有可能形成某種市場進行交易。事實上，支付寶和阿里雲都是為了解決內部問題應運而生的，但是這種精益求精的隱性業務在增長到一定體量時，向市場公開化，無異於王者般降臨。

微軟也是一樣，用了四年的時間，從一個市值2000多億美金的公司達到超過一萬億美元，再一次成為市值最高的科技企業，依靠的就是他的雲業務。

在失去PC端時代的十年裡，微軟在做一件事情，剛開始是無意識的，後來有意識地做一件事情，那就是雲業務。微軟現任的CEO薩提亞在他的自傳里說：「雲業務讓我得到了一系列以後要謹記在心的教訓，其中最重要的一條是，領導者必須同時看到外部的機會和內部的能力與文化，以及它們之間的所有聯系，並在這種洞察變得眾所周知之前率先反應，搶佔先機。」

從隱性業務變成一種顯性業務，一方面它是自然生長出來的，但是另一方面，有了種子並不意味著就有好收成，這中間也要付出很多的努力。這種隱性能力、隱性資源作為種子能力、種子資源，需要花很大的精力去播種、去培育、澆水、施肥，這樣隱性業務才能變成一種真正在別人看來節外生枝突然冒出來的業務。

這就是所有的創業以及成熟企業開展新業務的時候，一個共通的規律：一個新的東西並不是全新的，表面上看是從0到1，了解的人知道，它實際上是從1到N，至少是從0.5到1，然後再從1到N這樣一個過程。用薩提亞的話說，在這一種洞察都不成為眾所周知之前，你已經開始在做這件事情了。

最近流行一種說法，叫打造第二曲線。根據吳伯凡老師的觀點，現在有好多企業所謂的培植第二曲線有兩個致命的弱點：

第一是，它所謂的第二曲線是一種眾所周知的洞察，其實已經不能叫洞察了。看到有機會了，我再開始打造這個業務，這個時候你一切都是從零開始，也很可能永遠實現不了零的突破。

第二，最致命的是，很多公司開始所謂的培植第二曲線，都是在公司現有的業務不行、已經開始走衰的情況下，想著再開辟一條新的業務。

而隱性業務的特點是，它就在你從事核心業務，想把它做到極致的時候，你無意當中就已經具備了那些資源和能力。探索型的經營方式，用貝佐斯的話說叫彷徨型的戰略。它對一個東西、一個業務是懷著試錯的態度，盡最大的努力，哪怕是獲得比較小的回報，甚至長時間不盈利，只要能夠保持公司的運行，也要堅持下去。

堅持了別人堅持不了的或堅持不住的，你就贏了，位元組跳動再一次證明了這個結論。

最後，讓我們再回看位元組跳動，位元組今天的業務形態有點近似於獨步武林，一個公司產生那麼多的業務，過一段時間又會產生新的業務，它不是第二曲線，它具有的是一種產生隱性業務的機制。這種機制跟這家公司核心的經營哲學有密切的關系。這種經營哲學用張一鳴的話說，叫推遲滿足感。

《少有人走的路》中提出了「推遲滿足感」這個概念。

推遲滿足感包含兩個方面，首先，你可以得到的好處，你不急於去獲取，你是有節制地使用你的優勢和好處；第二，不是馬上有回報、有好處的，你也要去做。

張一鳴從創業開始，他就一直強調推遲滿足感，我們以為這是心靈雞湯，其實它是一種企業的經營哲學。

在剛剛創立不久，位元組就已經顯示出很強的增長性，有人下大注來投資但遭到了張一鳴的拒絕。他認為一個公司最重要的是讓可能性保持得足夠大，然後現實性，也就是變現的東西，要盡可能地節制，盡量地少。

感謝你讀到這里，下一期讓我們聊聊豆瓣的產品出圈。