分析診斷尋找解決問題的方法

Ⅰ 解決問題六步法

有的時候，領導下達了指標/目標之後，經理人會習慣性從原有經驗中搜尋解決方案。但是在實際工作中，環境紛繁多變，如果是在面對一個自己都無法描述清楚的目標時， 最好的方法是仔細分析問題——解決問題所用的公式比結果還重要！

美國著名心理學家托馬斯·戈登曾經提出解決問題的六步法，在這里推薦給大家，作為解決目標達成的工具。

這是一個很好的尋找解決方案的流程框架。面對目標，要確定好關鍵行動措施與行程計劃。

第一步：識別和界定問題

首先，重新定義問題。 有時候僅僅是對問題的重新定義，就能使問題迎刃而解。比如有客戶抱怨某酒店的電梯速度慢，酒店領導決定斥資換高速電梯，誰想到又有客戶抱怨電梯反應遲鈍，眼看著電梯到了11層，10層的乘客趕緊按下按鈕，電梯卻徑直下去了。其實造成這種情況的真實原因是高速電梯不能急停。如果當初把這個問題定義為 「如何改進乘坐電梯的客戶體驗」 ，也許解決方案就簡單多了，根本不用換高速電梯，只需要在電梯里安裝幾面鏡子就好了，客戶在乘坐電梯時順便照照鏡子，自然就不會感覺慢了，問題迎刃而解！

同一個問題換一個角度看是截然不同的。同一個客觀事實的不同描述，給人的感受也完全不同。屢敗屢戰和屢戰屢敗描述的是同一個現象，但背後的精神內涵卻大相徑庭。  

在現實生活中，同樣的業務、同一個事件或類似的挑戰，不同的經歷者會有不同的感受和理解，他們對問題的看法和描述也不相同。 所以，問題解決的第一步是讓這些不同角色、不同利益的代表從不同的角度描述他們遇到的問題，然後綜合他們的意見，對問題有一個各方都比較認同的界定。 從對問題的感知到對問題的精準界定，可以用行動學習的方法進行一輪發散和收斂。  

其次，描述成功的標准。 識別和界定問題的另一項工作，就是要對以終為始達成的結果有一個盡可能詳盡的描述，這有助於啟發參與者的思維，並朝著結果的方向去努力。病構問題從對問題的陳述到結果的描述，自由度和發揮空間都很大。盡管我們有時候想要的結果就是一種感覺，甚至最初只有一個目標和意圖，但仍然要通過不斷地提問來描述得更清楚一些。 下面的問題可以幫助你做到這一點：

• 問題完美解決的3個標志是什麼？

• 客戶最期待什麼樣的結果？

• 更高層領導者期待什麼樣的結果？

• 問題解決到什麼程度？（列舉可以量化的指標）

• 問題解決後，客戶的體驗應該是什麼樣的？（純感性描述）

盡管不能描述出最終結果的具體模樣，但要盡可能地勾勒出成果框架和評價標准。反復問自己這些意思接近、表述形式卻不大相同的問題，有助於我們確立一個成果框架。

最後，界定問題范圍。解決問題還要定義問題的邊界。 比如，是在全集團范圍內解決問題還是在某個子公司范圍內解決問題，這是兩個完全不同的問題邊界。問題的前提條件、約束條件等都需要提前界定，比如在什麼范圍、花多少錢、用多長時間、關注哪些相關人的利益、跟當前業務的緊密程度等都要盡量實現描述。明確的問題范圍能讓團隊研討時方向更明確，針對性更強。

第二步：分析問題的根源

當問題界定清楚後，對造成問題的原因分析又會見仁見智。 領導者帶領團隊探索問題形成的原因則又需要一輪頭腦風暴。在頭腦風暴中，對問題根源的探索可能是根據現象分析的，也可能是懷疑猜測的，還有可能是憑感覺斷言的。問題常常是一果多因的，所以對於頭腦風暴的結果仍然需要進一步驗證和排除。

經過頭腦風暴得出一系列原因之後，團隊面臨的新問題就是要對這些原因進行更深入地分析，找出最有可能的原因，論證排除可能性不大的原因，並對原因進行分類。 根據矛盾論的觀點， 矛盾背後總有主要矛盾和次要矛盾，主要矛盾對問題的解決起決定性作用，也可以根據某種邏輯或結構，將主要矛盾分解為幾個子問題來解決。 當然，還有可能診斷出問題背後需要將以上重點原因全部消除的情況，那麼消除每個原因的過程就可以轉換為一個子問題的解決過程。

尋找原因的過程很專業也很艱巨，不僅需要集思廣益，竭盡全力探索可能的原因，更重要的是，還要深度探尋，觸及問題的本質。原因越接近根本，解決問題越徹底。 豐田公司的「五個為什麼」就是一個在實踐中非常有效的探尋深層次原因的工具。人類在探尋原因的時候，本能地傾向於尋找那些容易獲取、簡單的線索。同時，人們一旦對某個問題找到一個自認為還說得過去的解釋後，大腦的好奇心就滿足了，認知的缺口就彌合了，再深入探索的興趣也就沒有了。 「五個為什麼」恰恰是為了克服人類自身心理上的局限性而設計的。當人們用規則硬性規定必須問五個問題時，會發現越是後面的問題越可能讓人陷入深層次的思考。  

豐田公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因。

• 問題一：為什麼機器停了？

答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。

• 問題二：為什麼機器會超載？

答案二：因為軸承的潤滑不足。

• 問題三：為什麼軸承會潤滑不足？

答案三：因為潤滑泵失靈了。

• 問題四：為什麼潤滑泵會失靈？

答案四：因為它的輪軸耗損了。

• 問題五：為什麼潤滑泵的輪軸會耗損？

答案五：因為雜質跑到裡面了。

經過連續五次不停地問「為什麼」，才找到問題的真正原因和解決的方法：在潤滑泵上加裝濾網。如果員工沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，他們很可能只是換一根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。  

所以分析問題的根源是解決問題的基礎，也是解決問題過程中最重要的一環。  

第三步：探索可能的解決方案

問題分析完成後，團隊接下來的任務是探索可能的解決方案。如果一個問題有幾個子問題的話，對每個子問題都要探索可能的解決方案，子問題完全可以看作是一個全新的問題，用解決問題的流程走一遍。

病構問題的解決策略遵循「不求最好，只求更好」的原則，尋找次優解的方法。 理論上講，只要我們有足夠的資源和時間，總能找到問題的最優解， 但是現實是，找到完美的最優解要付出的代價實在太大，人們只能尋找一個差不多能接受的次優解。 次優解是在資源和時間受限下的性價比最好的解，不是最優，卻是目前為止能接受的、比領導者自己拍腦袋想要好的解決方案。

尋找次優解的辦法是不完全歸納法。這就要切實依靠團隊智慧，動員大家集思廣益、開動腦筋，還可以經過多輪迭代，持續優化次優解。 用不完全歸納法所尋找的解決方案的質量，跟團隊成員的數量及能力水平密切相關。最終得到的解決方案是參與者傾盡群體智慧得出的自認為最優的方案，盡管這個方案還不夠系統，但已經是現有條件下最優的群體智慧結果。

實際上，可以用不完全歸納法先形成一個替代最優解決方案的次優解決方案，再將該方案在不同團隊中反復迭代和修正。 當然，在碰撞過程中也可以採取行動學習，多次迭代和修正後的結論非常有說服力。

第四步：確定解決方案，形成計劃

盡管可能的解決方案很多，但不是所有方案都有機會付諸實踐。從眾多可能的方案中找出能夠付諸實踐的方案，需要一個評價的過程。 評價就要有標准、有依據，如圖5-4所示。

圖5-4 方案篩選模型

這是一個簡單實用的篩選模型，從結果的預期回報和實施的難易程度兩個維度交叉衡量解決方案。 容易實施、預期投資回報又高的方案當然要優先採納；預期回報一般但實施卻很容易，順便就能實現的方案是「低垂的果實」，也可以付諸實踐；預期回報高但是難度很大的方案就要仔細衡量了，落在這個象限的解決方案常常處於已有能力范圍之外，最可能是未來的投資機會；預期回報一般、實施難度較大的選項可以置之不理。

一般解決問題的頭腦風暴過程很長、成果也很多，通常最終選擇不要超過3條具體措施來實施，這符合OKR的原則。 「要事第一」是很重要的處理法則，如果一次頭腦風暴討論出若干項需要落實的措施，那結果往往是一條也落實不了。 選擇越多，困惑越多，精力越容易分散。要付諸實踐的措施一旦選定，需要制訂詳細的計劃，配套必要的資源和預算，每個任務落實具體的負責人，確定關鍵里程碑，准備實施。  

第五步：實施解決方案

實施階段，可以基於史蒂芬·柯維的4DX要素解決問題。

1.集中精力關注最重要的工作

一個行之有效的時間管理策略是，每天羅列自己當天要做的各種事項，按照重要性排序，把第4項以後的各項全部刪去，全力以赴地完成前3項工作就很完美了。 所以，必須明確定義團隊中最重要的3個目標，並仔細對它們進行調整，使其與組織的戰略目標保持一致。

2.樹立一塊有督促作用的記分牌

微信運動因為能記錄每個人每天的運動步數，客觀上成為一個激勵、督促人們運動的工具，而且用戶還能看到自己的運動量在朋友圈中的排名。 工作也是如此，有明確階段性目標和衡量標準的工作，對人們有巨大的驅動力。隨處可見的團隊之間可比較的記分牌在一定程度上把工作游戲化了。  

3.將抽象的目標轉換成具體的行動

寫在紙上的戰略和付諸行動的戰略有很大的不同，付諸行動的戰略是團隊每天都要做的事情。 領導者一定要把戰略劃分為每個員工實實在在的工作，讓每個成員清楚地知道自己應該做什麼，而且清楚他們所做的事情與戰略的關系。把員工的具體工作與戰略目標結合起來後，就可以大膽授權，給員工靈活創新的空間，員工自然會主動為結果負責。

4.讓員工互相負責

團隊為一個目標而努力，每一個成員的工作進展都事關整個目標的實現，所以營造團隊成員相互負責的氛圍很有必要。 典型的做法就是召開工作例會或晨會。  

第六步：評估效果並標准化

解決問題的最後一個環節是評估問題的效果，是否有效地解決了問題，以達到「識別與界定問題」環節所界定的結果要求。

一方面，要評估解決問題措施的有效性，明確： 是否取得了最初預期的目標？如果取得了，經驗是什麼？從中學習到了什麼？如果沒取得，原因在哪裡？教訓有哪些？從中學習到了什麼？如果問題沒解決或又出現了新的問題，當然還可以重新梳理一遍解決問題的流程。另一方面，要評估解決問題框架的有效性。任何組織都可以在解決問題的基本方法和步驟上，逐漸發展出自己獨特的解決問題的方法論。

最後，解決問題的方法和成果都可以標准化，成為組織的方法技能或制度流程。

Ⅱ 解決問題的「四步」有效方法

《有效學習》書中講述了解決問題的四個階段。

下面從一位老人咯血緊急送往醫院，大夫的處理過程，我們來學一學解決問題最有效的四個步驟。

第一步，找到未知的問題和已掌握了哪些數據。

老人呼吸不順暢、低燒、咯血，是什麼病症讓他咯血呢？是不是肺部感染或是自身免疫系統出了問題，做胸部X光片，艾滋病（人類免疫缺陷病毒）檢測。

了解到老人去過的地方和在化肥廠、含鉛電池廠工作過的經歷，已有檢測數據支持重金屬鉛中毒，但同時實驗室檢測到有異形紅細胞。

第二步，發現已有數據和未知問題的關聯。

大夫認為已有數據還不夠充分。突然老人病情加重，心臟變大，大夫根據自己知識體系裡與老人病症相似的類型，確診為心臟血管癌。

紅細胞計數的特徵、心臟物質增大以及咯血的症狀都和心臟癌症狀吻合。

第三步，看看你能否證明你的想法。

經過對心臟的解剖，是心臟癌無疑。

好多大夫圍著主治大夫問：為什麼你當時判斷為心臟癌，沒有判斷為肺部可能有血紅蛋白方面的問題？

第四步，通過問題的解決過程，可以夯實已有知識，提高解決問題的能力。

這個診斷是大夫已有知識和不斷類比推斷、深層理解所做的決定和結果。已有知識是基礎，推理判斷和深層理解是思考和探索。

以上這四步系統的分析和解決問題的方法可以應用在生活中、工作中遇到的需要解決的問題中，你學到了嗎？

Ⅲ 解決問題的十種方法

解決一個問題通常可以有時鍾以上的方法簡單來說，觀察法，計演算法，借鑒法，排除法，對比法，應用法，積累法，示例法，分割法，總結法！

Ⅳ 處理問題和解決問題的方法

1. 明確問題：

   首先發現問題後確認是什麼問題，也就是1句話概括事情。

2. 搜集信息：

   明確了問題，下一步就是搜集信息。包括問題發生的時間，地點，人物，頻率，概率，顏色，大小，體重，經過。同時收集問題要全面，實用，完整，時效，准確。

3. .查找原因：

   將確認到的數據進行對比，分析，整理，生成圖表，分析，交流，用數據說話，得出問題的真因，還原事情的真相和本來面目和動機。

4. 樹立改善對策：

   分為臨時改善對策和根本改善對策，臨時對策即當時或者最近能盡快實現的方法，手段，根本對策就是長時間的根本解決問題的方法和手段。

5. 進度跟蹤和反饋：

   樹立的改善對策的處理進度要進行時刻的跟蹤和明確，確保盡快執行到位，起到敦促和盡快解決問題的效果。

6. 確認改善效果：

   改善對策施行後，人員有無遵守，效果如何。根本給問題畫上句號。

7. 履歷在案：

   問題臨時根本解決後都要履歷在案並進行處理問題標准化，必要時形成文件報告以備查看，防止類似問題的再次發生。

8. 舉一反三：

   看看周圍還有無類似的問題，爭取進一步的同樣的改善處理，使得問題的改善效果擴大。

9. 反思成長：

   根據整個問題的處理過程，我們靜靜的積極的思考自己，別人，思考人生，社會，國家，體制，法律，人情，倫理，讓自己的思維進行升華，同時在思考的過程中，我們又成長了，感謝上帝給了我們處理問題的機會，也感謝自己聰明的大腦和積極正確的心態。

Ⅳ 怎樣提高分析問題，解決問題的能力

作為一名人民教師，經常遇到學生提的各種奇葩問題，生活中也遇到各種難題，這也培養了我解決問題的能力，如何解決問題呢？要想好以下幾個事情

回源法。通常我們在解決問題過程中，不斷應對新的問題，我們往往把解決方案變成問題的定義，而忘記自己的初衷。例如為了解決自己有效閱讀的問題，你一開始目標是通過閱讀提高理解力，然後將自己的想法和行動結合起來，將自己的輸入輸出系統統一起來，然後為了解決這個問題，囤積了一大堆課程，最終追趕課程成了你的問題，那就偏離了你的目標。我們需要經常回到源頭，審視自己的問題究竟是什麼。不忘初心，方得始終。

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Ⅵ 液壓系統故障診斷方法有哪些

1.故障診斷的一般原則

分析問題是解決問題的前提,正確分析故障是排除故障的前提,液壓系統故障大部分並非突然發生,故障發生前總有先兆,如果先兆沒有引起注意,當先兆發展到一定程度就會發生故障現象的發生。引起液壓系統故障的原因是多種多樣的,並不是無固定規律可尋,而是有一定的規律可尋的。統計表明,液壓系統發生的故障大約90%都是由於操作手和工作人員沒有按照規定對機械和設備進行必要的保養和檢查所致。為了快速、准確、方便地診斷故障,必須充分認識液壓故障的特點和規律,以下原則在故障診斷中值得遵循:

1.1檢查液壓系統工作環境。

正確的工作環境和工作條件是液壓系統正常工作的前提。液壓系統要正常的工作,需要一定的工作環境和工作條件作平台,如果工作環境嚴重不符合該系統正常工作的標准,想要系統不出現故障幾乎是不可能的,所以在故障診斷之初我們就應該首先判斷並確定液壓系統的工作條件和外圍環境是否正常,對於不符合標準的工作環境和條件及時進行更正。

1.2判斷故障發生區域。

根據「木桶原理」我們容易知道,液壓系統故障發生是因為整個系統最薄弱的一個環節出現了問題,所以在判斷故障部位時應該根據故障現象和特徵確定與該故障有關的區域,逐步縮小發生故障的范圍,有針對性的分析故障發生原因,最終找出故障的具體所在,做到把復雜問題簡單化。

1.3對故障進行綜合分析。

根據以上的方法找到故障後,就應該逐步深入找出多種直接的或間接的可能原因。為避免盲目性,我們必須根據液壓系統基本原理,有針對性地進行綜合分析、邏輯判斷,盡量減少懷疑對象逐步逼近,直到找出故障部位所在。

1.4建立完善的運行記錄。

故障診斷是建立在運行記錄及某些系統參數基礎之上的。建立系統運行記錄,這是預防、發現和處理故障的科學依據;建立設備運行故障分析表,它是使用經驗的高度概括總結,有助於對故障現象迅速做出判斷;具備一定檢測手段,可對故障做出准確的定量分析。

傳統的故障診斷方法
邏輯分析逐步逼近法是目前查找液壓系統故障較為傳統的方法。這種方法是通過綜合分析和條件判斷來實現,即工程機械維修人員通過「看」「聽」「摸」「聞」和簡單的測試以及對液壓系統基本原理的理解,憑工作經驗來判斷尋找故障和故障發生的原因。這種方法的具體做法是當液壓系統出現故障時,因為故障的原因有許多種可能性,一般是採用邏輯代數方法,將可能出現的故障原因列表,然後根據先易後難的原則逐一進行邏輯判斷,逐項逼近,最終找出故障原因。

這種方法對於那些經驗豐富的工程技術維修人員說,是一個非常有效的方法,因為這種方法在故障診斷過程中要求工程技術維修人員具有豐富的液壓系統基礎知識和較強的分析問題排除故障的能力,才能夠保證診斷的有效性和准確性。但不能看出這種方法的診斷過程較為繁瑣,需要經過大量的檢查和驗證工作,而且只能是定性地分析,診斷的故障原因不夠准確,況且也無法減少系統故障檢測的盲目性以及拆裝工作量,因此,傳統的邏輯分析逐步逼近法已遠不能滿足現代液壓系統維修的要求。

3.基於參數測量的故障診斷方法

隨著液壓系統逐步向大型化和自動控制方向發展,同時出現了多種故障診斷方法。如鐵譜診斷和基於人工智慧的專家診斷系斷,這些方法雖然給液壓系統故障診斷帶來廣闊的前景,但這些方法大都需要昂貴的檢測設備和復雜的感測控制系統和計算機處理系統,目前不適應於現場推廣使用。下面介紹一種簡單、實用的基於參數測量的液壓系統故障診斷方法。

液壓系統產生故障的實質就是系統工作參數的異常變化,因此當液壓系統發生故障時必然是系統中某個元件或某些元件有故障,也就是說某個參數已偏離了規定值。需維修人員馬上處理。然後在參數測量的基礎上,結合邏輯分析法,就可以快速、准確地找出故障所在。?

參數測量法不僅可以診斷系統故障,而且還能預報可能發生的故障,並且這種預報和診斷都是定量的,大大提高了診斷的速度和准確性。這種檢測為直接測量,檢測速度快,誤差小,檢測設備簡單,便於在生產現場推廣使用。適合於任何液壓系統的檢測。測量時,既不需停機,又不損壞液壓系統,幾乎可以對系統中任何部位進行檢測,不但可診斷已有故障,而且可進行在線監測、預報潛在故障。

Ⅶ 怎樣進行有效的企業經營分析與問題診斷

問題出現的原因 診斷中的一個關鍵性的任務是認清問題產生的要點和因素。其目的是理解這個問題，而不是僅僅指出一個或更多的表面錯誤。其實行將以對這些原因可能是什麼的初步了解或假設作為開始。這將有助於對可能的原因作出假設。形成盡可能多的假設是有益的，但是不要搞表面推測。然後，資料的收集和分析將主要集中在這些假設的原因上，並排除那些與情況不符的假設，同時加入和客戶訪談過程中出現的或來源於其他渠道的新假設。嚴謹的科學工作方法應當在此得到應用。尋找支持某種假設的資料很困難並不意味應 當排除這種假設。最後，咨詢應當能夠在與問題有某種方面聯系的多種影響因素中找出真正的原因。
其他重要的聯系任何商業和管理中的問題都與其他問題交織在一起；並且除了在問題和它的原因之間能夠確定的聯系之外，還存在其他的聯系。可能存在促使問題惡化或緩和但又不是它的直接原因的影響因素。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。在解決某個問題的過程中，可能會發現或產生新的問題。常常在解決原有問題的同時會產生新的障礙。必須調查並識別出這些聯系、潛在的問題和風險。
客戶解決問題的潛力客戶的潛力有幾個方面。發現出他（她）是否擁有解決問題所需的物力、財力和技術專長是十分必要的。否則，咨詢工作必須開發這些潛力並為客戶提供必要的幫助。時間觀點是重要的。客戶在解決其他問題以及進行本質和重要程度不同的組織機構變革過程中積累的經驗是什麼？就變革而論，客戶組織機構的文化是什麼？客戶能夠行動得多迅速？與待解決問題有關的客戶資源中最可能的發展前景是什麼？他（她）能不能動員其他資源？為解決這一問題進行過哪些嘗試？過去的嘗試已經失敗了嗎？為什麼失敗？
進一步行動的可能方向診斷的目的就是為行動做准備。應當象對待有關問題本質和原因的資料那樣的小心和決心，去收集、記錄和分析所有關於如何解決問題以及如何達到客戶的目的並引進他（或她）的經營狀況的事實、住處和主意。這將提供與下一階段，即行動計劃階段的聯系。行動方案從邏輯上來說是在診斷中顯現出來的。然而，咨詢師必須注意到一個陷阱，那就是在情況被確認以及從診斷中得出結論之前，過早地起動變革。
論斷的主要步驟當咨詢師為診斷工作制定詳細計劃時，就能使用上面提到的一般框架，牢記行動的范圍和方法必須適應問題的本質和復雜性以及客戶的形象和態度。診斷主要是在上述范圍內尋找問題的答案：追尋的目的；問題本身的性質和特徵；產生問題的原因；其它的重要關系；客戶解決問題的潛力；以及進一步行動的可能方向。根據在准備階段最初的問題診斷中所獲得的信息，以及咨詢師在開始階段與客戶合作所能作出的推測和假設，行動就開始了。假設和暫時的回答將被明確的答案所代表，並且對缺少的資料也將予以收集和評價。 在規劃診斷階段時，確定客戶在每一項活動中參與的程度和形式是必不可少的。如果已經選好咨詢過程模式，客戶和他的集體將擔負起收集和分析資料的重要責任，而咨詢師主要起催化作用，使客戶清楚採取的方法並吸引其注意力放到提出的問題和應當引起注意的情況下。然而，在其他的例子中，咨詢師將進行大量的診斷工作。作為一個普遍的原則，規勸客戶和他（她）的職員逐步提高對診斷階段過程的參與程度是有好處的。
問題識別過程中存在的問題簡短地回憶不僅客戶而且咨詢師也會在確定問題時犯的某些共同錯誤是有用的，我們確定問題的方法限制了我們解決問題的能力！·誤解了問題的症狀。這是最具有普遍性的錯誤。雖然一些困擾管理層的非常明顯的問題（如銷售額 下降、研究與開展部門缺乏創新思想、曠工）被看成是問題，其實這些可能是更深層困難的症狀。·問題原因的先入之見。一些管理者和咨詢師認為：由於他們的經驗，他們清楚地知道問題的原因"必定"是什麼並且認為分析情況不能真正揭示出任何新的內容。·僅僅從某一個技術的角度看問題。當診斷是由對某一技術領域（如工程、會計和行為科學）具有很強的背景和偏愛的管理人員或咨詢師來做，而且他們又無視管理問題具有多學科的性質時，這種情況就會頻繁地出現。· 忽視了組織中各個部門對問題的看法。例如，咨詢師可能接受了高層管理部門提出的解說，而沒有調查下級部門是怎樣看待這個問題的。·問題診斷半途而廢。由於時間和費用的限制，或者其他原因，咨詢師可能試圖過早地對診斷工作得 出結論。他（她）不再去了解進一步的問題和機會，而這些卻可能直接相關於客戶最初提出的問題·未能明確中心目的。目的定得很空泛，而咨詢師卻浪費時間和精力去調查許多最終將會被忽略的問題。他（她）致力於尋找錯誤的問題或者完全不現實的建議。
同樣的方法和步驟順序也許並不完全適合每一種情況和每一個咨詢師的個性。每一個客戶組織是獨一無二的，並且每一種咨詢師和客戶之間的關系也是如此。普遍的規則也適用於診斷工作計劃。例如，傑羅姆·福茨（Jerome Fuchs）用下面的話描述了他的經歷：我個人的方法與我發現的最有用技術交織在一起。我並不試圖去分析或者把資料劃分成情況調查、分析和綜合，而是讓它象開始進來時那樣在內部流動。我讓它在每一個階段上積累到一定程度直到開始形成一種模式。僅僅在這時，我才開始對原始情況材料進行加工並進入分析階段。當我得到完整的情況時，我希望它們足夠清晰以至於能夠反映出這項研究的最終結論。

Ⅷ 認識和解決問題的根本方法

第一步：能夠正確的描述和定義問題。­

這是解決問題的關鍵，要對問題對症下葯，問題是什麼？問題是現實與標准或期望的差距。分別在問題是什麼和問題不是什麼，客觀地描述問題，即：誰，什麼，哪裡，何時，如何，多少。最後匯總得出精確描述。當然，當我們面臨多個問題和多個目標。復雜局面時候，則需要對每個問題點，根據對我們多目標的影響的嚴重程度，緊急程度，發展趨勢來綜合評價得出要解決問題的排序。­

第二步：找到問題的主因。­

問題的原因，也就是問題的主要矛盾，分為表面原因，過渡原因，根本原因。表面原因可以幫助我們快速解決臨時問題，過渡原因則迷惑我們作出判斷，根本原因則能夠指引我們長期解決問題。尋找問題原因可以有常見三種方法，不斷逐層追問為什麼。其中要因分析是指分析所有列出的原因，判斷這些原因之間的因果關系，而分析得出哪些是表面或根本原因。

第三步，解決問題的方案。­

我們明白的問題產生的原因，也對問題進行了必要的描述，就有制定解決問題的方案。進行具體問題具體分析，那麼就可應用創新方法來找到好的方案來解決問題。另外，很多時候當我們知道主因時，也就找到了方法。當面臨很多方案時候，則需要對這些方案進行評估評分和決策，選出適合可行的方案。­

第四步，方案的實施。­

對於方案的實施，要用項目管理的方法對方案的目標進行管理和實施，以及風險的識別，預估和控制管理。

Ⅸ 有效解決問題的方法有哪些

之前看到一本書里也是類似的案例

，書中介紹的解決方案是用系統思維中分析和解決問題的五大步驟：界定問題、構建框架、明晰關鍵、高效執行、檢查調整。第一步：首先得對問題進行界定：我們要區分問題的初步解決方案與問題本身。但如何發現問題本質呢？這里有一個比較經典的5whys分析方法。第二步：構建框架：自上而下運用框架，需要平時積累框架。還有自下而上提煉框架，這是一個先發散再收斂的思考過程。第三步：明晰解決問題的關鍵：列好框架後，分析找出最關鍵點，合理分配利用時間和精力。第四步：立即行動，解決問題，優化方案，直至問題解決。如果有愛學習的小夥伴，想系統掌握這些方法，可以看下書和視頻：《金字塔原理》、《思維力：高效的系統思維》，騰訊課堂視頻課程：《五步，成為問題解決高手》