『壹』 SOS！緊急求救！！！產能負荷分析要怎麼做
這個就比較復雜點，首先是要做出表格
沒有什麼標准格式，重要的是要列舉出單位時間、單位時間的正常產量和最高產量、估算出周產量、月產量或者年產量。
並且估算出周期任務產量和周期正常產量的差距和正負值
並且要分析出超額完成的原因或沒有完成任務的原因等等。。。。
感興趣的話可以告訴我你的郵箱，我發一個給你看看。。
『貳』 工廠高產期如何制定生產計劃
工廠高產期如何制定生產計劃
工廠高產期如何制定生產計劃，在每年618或者雙11的那段時間里，可以說是很多工廠的高產期，這個時候做好產品的生產計劃是很重要的，因為如果不計劃好就會相信銷量，那麼工廠高產期如何制定生產計劃呢？
一、規范生產管理制度
很多工廠普遍存在生產紊亂、生產不穩定等現象，症結主要來自於工廠未能建立一個運作的生產管理系統，生產指揮中心管控力度不夠，隨意性強，隨著企業規模的日益龐大，會更加混亂，甚至形成惡習性循環的困境，因此需要加強制度建設，自銷售部門至生產部門，建立健全管理制度，規范、約束大家的行為，最終建立良好的生產秩序，消除亂象，這些是做好生產管理、規范生產計劃編制的基礎。
二、產能負荷分析
對產能分析、了解不足，憑經驗擬定的《生產計劃表》往往與實際執行狀況不符，《生產計劃表》難以執行，生產管理不能發揮應有的功能，這些就要求企業生產管理人員從產品種類、生產製造流程及各個過程需要使用的機器設備來綜合考慮產能。
比較現有機器設備負荷及生產任務，得知產能過剩或不足時，可對產能進行長期調整或短期調整。
1、短期的產能調整
在未做好充分的事前計劃和准備，或者產品與數量有較大的變動，所產生的人力或機器負荷與需求不平衡時，可能的方法有：
2、長期的產能調整
機器產能不足時，可考慮延長工種工時或新增設備來提升產量，對於生產要素，綜合考慮成本及生產效率等因素，可最終決定是延長工種工時還是新增設備。
三、均衡銷售計劃與生產計劃
1、生產型企業
按照產銷關系的不同可以分為存貨生產型和訂貨生產型企業，前者強調按照既定計劃生產，銷售部門依產品、市場狀況及銷售方法，做好銷售預估，並依此來設定最低成品存量，開展系列生產；而後者是接到客戶訂單後，再開始安排生產。
2、計劃的擬定
（1）銷貨計劃
現實當中，甚多的工廠，事前未有年度銷售計劃，或是有了年度計劃，銷售部門每月接受的訂單，不是超過原先的計劃量，就是與原計劃相差太大，造成整個工廠包括生產管理、品管、物料、生產及人事部門手忙腳亂，疲於應付，最終導致交貨期拉長，產量無法提升，生產效率及產品品質大受影響。
這時企業主管往往會責怪生產部門，事實上，在各類生產要素比較穩定的情況下，大部分的亂象來源於沒有一個可靠的'銷售計劃，進而導致無法做出一個完善的生產計劃，進度控制自然受到挑戰，因此，不論存貨生產型還是訂貨生產型，銷售部門每年均應做好市場調查，並進行預估，並充分考慮客戶類別、產品類別、訂貨類數、交貨時間等因素，擬定年度各月銷售計劃，才是生產工作正常開展的根本。
（2）月計劃
每個月的20日左右，銷售部門提出次月的銷售（出貨）計劃，這個出貨計劃應考慮訂單狀況及生產部門的實際負荷狀況，月底之前，銷售部、技術部、供應部、生產部對銷售部提出的次月銷售（出貨）計劃進行評審，銷售部最終確定相對詳盡的計劃，技術部確定技術研發（調整）計劃，供應部確定采購計劃，生產管理部門提出次月生產計劃，同樣考慮訂單狀況與生產部門的產能狀況，銷售部門、生產管理部門、技術部門進行「產銷協調」以確定生產任務，此外要求生產部門應留出一定的時間（一般在5%左右）空間以備追加緊急訂單。
除年度、月度計劃以外，銷售與生產部門應做好周計劃、日計劃，確保計劃執行周期盡量短，以便對全局有一個更精細的掌控，出現問題也可及時補救。
3、工作任務指派
生產計劃確定後，生產部門應以班組為單位，排定班組生產計劃,同一件產品，生產流程時間安排要能銜接，半成品的流動才會順暢，班組與班組間保留一定的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。
4、編制生產計劃前准備事宜
（1）物料是否齊備；
（2）熟悉公司產品、了解產品加工工序；
（3）材料使用途徑；
（4）了解市場需求；
（5）了解員工動態、機器的正常運作一級物料齊套狀況；
（6）生產進度的有效跟蹤與控制；
（7）下達生產指令需仔細、准確，不能少下，漏下；
（8）信息需及時反饋與跟進；
（9）適當考慮異常情況；
（10）了解車間產能；
（11）管理好獨立需求；
（12）質量情況及品質控制；
（13）正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況；
（14）了解產品、相關工藝流程、瓶頸工序：前工序先採購；
（15）了解物料的性能；
（16）物料的采購周期及到料情況跟進；
（17）合理地調配人員；
（18）跟供應倉儲部門、人員聯系保證物料的供給；
（19）與工程、技術部門聯系技術支持；
（20）制定和查看相應的系列計劃：如產品開發計劃、生產作業排序計劃、人員計劃、產能計劃與負荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協計劃等。
四、日程安排（訂貨生產型）
1、日程表，從銷售部接到訂單到生產部完成生產出貨整個過程規劃一個日程，從中可以得到：
(1)整個流程如何銜接。
(2)整個流程如何簡化，怎樣做可以縮短時間，爭取訂單。
(3)對流程中各階段的工作制定一個標准時間，可以做為：
A銷售部門接訂單的標准交貨前置時間。
B生產管理做生產計劃的依據。
C各班組進度控制的指針。
訂貨生產型日程表通常使用反向排程法，即確定出貨日期後，對生產計劃、物料計劃、采購計劃日程進行細致安排。
2、人們對於交貨的快慢，往往會把焦點放在生產部門，事實上生產時間只不過是全部時間的一部分，生產的時間是最難予壓縮的，我們應該從產品設計時間、采購時間、發貨時間等方面試著縮短時間，設計產品，采購材料，生產產品三者之間互動互補，哪些產品市場需求量大、生命周期較長，則可採用存貨生產。哪些產品需求量小、生命周期較短，則可採用訂貨生產。
五、生產進度管理
1、生產進度管理內容
從日程基準流程我們可以看出，一個產品的產出需要經歷的部門及人員很多，每一部門及人員應有自己的進度，並加以掌握與控制，而不像有些企業把生產進度認為是製造部門的責任，而忽略了進度管理，進度管理可以歸納為以下幾個方面內容：
(1)事務性的進度
接到客戶訂單後到物料分析，訂購等的時間控制。
(2)采購進度
采購的材料及零件應訂有標准購備時間，並加以嚴格控制。
(3)檢驗進度
物料進廠後完成驗收的時間應加以控制。
(4)外協進度
委託外協單位加工、生產時程的控制。
(5)生產進度
由製造部門及生產管理雙重控制。
2、進度管理方法
較常用的進度管製法有
(1)批量管製法
生產計劃以一定的批量加以編寫，並做為進度管理的基準，此種方法適用於存貨生產型的產品。
(2)訂單管製法
此方法適用於訂單生產型，每一訂單編一個號碼（有時訂單很大，又分批、分期交貨，也可將訂單拆開來開具製造單），此種做法是一般企業最常見的。
3、生產進度管理基本流程
（1）銷售部門結合生產管理人員反饋的產能負荷情況，簽訂銷售訂單。
（2）銷售部門同生產管理部門協商後排定銷貨計劃（總數及細目之訂單號、產品、數量、交期）。
（3）生產管理部門依工廠產能及銷售計劃，排定季、月、周生產計劃。
（4）采購部門依生產計劃及物料庫存情況，確定采購進料計劃並及時與供應商協商、確定進料計劃。
（5）采購人員核實並跟催進料進度。
（6）倉儲人員提前備好所需物料，遇到不足提前向采購人員反饋。
（7）生產部門控制產能並依生產計劃對生產進度實施控制，發現問題及時回饋生產管理人員並及時予以控制、調整。
生產計劃的制定要注意以下事項
一、負荷分析
二、生產計劃的內函、實質與應滿足的條件
三、生產類型、特點與對策
四、計劃和生產控制八步驟
五、生產計劃制定---各階段時間因素考慮
六、生產排序優先規則
七、生產計劃排程表MPS
八、插單、加單產量規劃和應變方法
九、緊急訂單防範處理與應對
生產計劃制定---各階段時間因素考慮
1、產品設計需要的時間（針對新款而言）
2、接到訂單到生產計劃、物料分析需要的時間
3、采購物料需要的時間（采購周期）
4、物料進貨檢驗需要的時間（包括等待處理所需的時間）
5、生產需要的時間
6、成品完成到出貨准備時間
弄清所生產產品的清單：
對於產品型號少、型號固定的企業，產品清單列表很容易弄清楚；但是對於研發型的企業，產品型號可能非常多，少的幾十個，多的幾百個、上千個，這就需要專業的生產計劃人員去收集製表。
摸清產品和材料的庫存信息：
庫存的信息是否准確直接決定著生產計劃的准確性，不管是成品、產成品、還是半成品，數據一定要相當准確、及時，這需要倉庫人員的配合；做生產計劃時，首先要摸清楚各種庫存信息。
弄清產品BOM：
大型的企業一般都有ERP，ERP是個龐大的系統，其中最基本的數據就是BOM，所謂BOM就是產品的材料清單；如果BOM不準，那產品所用材料就有可能 買錯、買少、買多，不僅浪費資金，最大的害處是影響生產計劃的准時交貨率，正確的BOM是生產計劃的基礎，編制生產計劃要搞清楚成品要用到哪些半成品，在下成品的計劃前，提前准備半成品的生產計劃。
弄清楚每種產品的在制生產信息：
車間產品的在制生產信息是非常重要的，數據一定要准確、及時，這個與庫存數據一樣，是編制生產計劃的基礎；在ERP中在制信息可通過生產工單查詢，查詢生產狀態。
分析客戶訂單的數量：
生產的產品最終要發往客戶，所以客戶訂單是非常重要的，生產計劃員要定期分析每種訂單的年、月發貨量、月均發貨量、發貨頻次，制定出合理的安全庫存；如果是固定產品，可以批量下達計劃生產； 如果是新品、非標產品，最好收到訂單後再下達生產計劃生產，以免造成呆滯庫存。
考慮采購物料的到貨周期：
有的產品的材料清單有幾百、上千種，這就要求采購物料一定要及時，但每種器件的采購周期是不一樣的，這就要求生產計劃員考慮，如進口件，一般價格貴，采購周期長至30-50天，這就要求提前下達部件計劃。
『叄』 生產計劃產能要分析哪幾方面以及人力負荷如何分析
1、做何種機型以及此機型的製造流程 2、製程中使用的機器設備（設備負荷能力） 3、產品的總標准時間，每個製程的標准時間（人力負荷能力） 4、材料的准備前置時間 5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）] 人力負荷應該： 1、根據生產計劃產量、標准工時計算所需總工時 2、設定每周工作6天，每天工作時間為10小時，則其人員需求為：總需工時/（每人每天工作時間*每月工作日）*（1+時間寬松率）
『肆』 產能負荷分析rccp和能力需求計劃crp的區別
RCCP 對應MS階段的能力管理。通常是對關鍵資源（勞動力，機器，倉儲空間，供應商能力，資金等）的管理。即將主生成計劃轉化成關鍵資源需求的過程。對每一個關鍵資源都要通過需求與資源的實際能力做對比，從而確定MS的可行性。
CRP 對應MRP階段的能力管理。詳細確定需要多少人工機器來完成MRP要求的生產任務。即使在RCCP階段已經明確資源夠用，在CRP這個階段需要進一步明確在這個特定的時段內，以及特定的需求情況下，這些資源是否真的滿足生產要求。
總結：RCCP和CRP雖然都是對能力進行管理。但兩者從管理能力的粗細程度，時間的跨度長短等方面都有區別。
『伍』 工廠管理中的產能，標准工時，產能負荷分析是怎樣做的
向生產工程部要吧！標准工時、產能負荷是生產工程部做的。
生產排期（程）就是你根據以上的作出的安排了。
『陸』 如何分析企業潛在的生產能力
1、生產能力是反映企業所擁有的加工能力的一個技術參數，它也可以反映企業的生產規模。總之，生產能力是反映企業生產可能性的一個重要指標。生產能力是指在計劃期內，企業參與生產的全部固定資產，在既定的組織技術條件下，所能生產的最大產品數量，或者能夠處理的原材料數量。影響因素：經濟規劃、銷售預測、空間成本、外協生產。
2、企業在一定時期為社會提供某種產品或勞務的能力。生產能力是指在計劃期內，企業參與生產的全部固定資產，在既定的組織技術條件下，所能生產的產品數量，或者能夠處理的原材料數量。生產能力是反映企業所擁有的加工能力的一個技術參數，它也可以反映企業的生產規模。每位企業主管之所以十分關心生產能力，是因為他隨時需要知道企業的生產能力能否與市場需求相適應。當需求旺盛時，他需要考慮如何增加生產能力，以滿足需求的增長；當需求不足時，他需要考慮如何縮小規模，避免能力過剩，盡可能減少損失。實際運用中的生產能力有多種不同的表達方式，包括：製程設計產能、有效產能和利用的產能等。
『柒』 工廠的試產資材與量產資材如何管理
一、接受客人訂單、訂單納期回復。
客人訂單管理，是資材一切工作的源頭。資材PC部（或者業務部）是此項工作的直接責任者，PC部接受客人相關訂單後，做好訂單管理目錄，把客人訂單按不同客戶、交期先後、產品類型等進行分類，並作訂單的初步評審。
二、訂單評審及產前籌備。
不同類型的訂單，經過PC部的初步梳理後，就應對不同類型的訂單按交期先後、不同客戶、不同產品進訂單評審。訂單評審的過程實際上就是滿足訂單的資源產前預估，必要時要召集公司內諸如開發、工模、工程、生產、資材（PMC、采購、貨倉）、品管等部門召開專門會議，比如，目前接到A客戶B產品的訂單數量是10K，交期為本月底，並且此產品是首次量產，接到此訂單後，就先要搞清楚，需要哪些資源，這些資源由哪個部負責，目前這些資源是個什麼狀況，若資源不能滿足訂單需求，能否解決，什麼時候能解決，具體的講，開發部設計開發完了沒，相關的資料和樣品齊備沒？工模部模具進度怎麼樣？工程部相關資料（BOM、SOP、ECN、PE、IE等）、相關治具等准備的怎樣？生產部人員、設備、工具等准備的怎樣？品質部相關的檢驗設備、標准、要求有沒有？資材部相關的物料什麼時候能齊備？所有這些資源什麼時候能獲得都要清清楚楚。訂單評審的結果很明確，一是客戶的下訂單，有沒有這個產能來做，能做，什麼時候可交貨。
三、產能負荷分析。
訂單評審只是初步了解了滿足訂單相關資源的一些況狀，而要真正回復客戶納期，合理計劃安排生產，就要對每個車間的具能產能方面的負荷做認真分析了。
產能，即生產能力，就是單位時間內完成產品的數量，往往有直接生產工時來衡量。產能主要包括機台產能、人員產能、物料方面的產能等，當然也還包括其它方面。
產能負荷分析要達到的結果，說的簡單點，就是要知道，目前所生產產品的訂單，在物料齊備的情況下，需要安排多少人來做，什麼時候能完成，若不能在客人交期完成，超負荷了，有沒有方法解決。