英盛成本分析方法大全

Ⅰ 風險控制對策中的手段有哪些

英盛觀察分析風險控對策主要有風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償、風險控制七種基本類型：
1．風險承擔
風險承擔是企業對風險承受度之內的風險，在權衡成本效益之後，不準備採取控制措施降低風險或者減輕損失的策略。
集團或子公司採取風險承受的策略，或者是因為這是比較經濟的策略，或者是因為沒有其他備選方法(比如降低、規避或分擔)。採用風險承受時，管理層需考慮所有的方案，即如果沒有其他備選方案，管理層需確定已對所有可能的規避、降低或分擔方法進行分析來決定承受風險。
在考慮做出風險應對的過程中，管理層需要評估各種風險控制措施的成本，及風險發生可能性和影響程度降低所帶來的收益，選擇一種風險應對策略。
2. 風險規避
風險規避是企業對超出風險承受度的風險，通過放棄或者停止與該風險相關的業務活動以避免和減輕損失的策略。
採用風險規避的目的是，預期出現不利後果時，一並化解風險。比如集團可以認為某個投資項目的風險發生的可能性很大而又不能承受也不能採取措施降低，集團則可以選擇退出投資項目，或則勒令子公司退出投資項目，從而規避風險。
3．風險轉移
風險轉移是企業通過合同或非合同的方式將風險轉嫁給另一個人或單位的一種風險管理策略。
一般說來，風險轉移的方式可以分為財務型非保險轉移和財務型保險轉移。
財務型非保險轉移是指通過訂立經濟合同，將風險以及與風險有關的財務結果轉移給別人。常見的財務型非保險風險轉移有租賃、互助保證、基金制度等等。
財務型保險轉移是指通過訂立保險合同，將風險轉移給保險公司(保險人)。個體在面臨風險的時候，可以向保險人交納一定的保險費，將風險轉移。一旦預期風險發生並且造成了損失，則保險人必須在合同規定的責任范圍之內進行經濟賠償。由於保險存在著許多優點，所以通過保險來轉移風險是最常見的風險管理方式。
4. 風險轉換
風險轉換是指通過一些特殊手段，將一種風險轉換成另一種或幾種 其他風險，使得轉換後的風險更容易管理，或者獲得額外盈利的風險管理策略。
風險轉換策略的典型應用就是可轉換債券。可轉換債券是指一種發行人依照法定程序發行、在一定期間內依據約定條件可以轉換為股票（通常為普通股）的公司債券。在持有該債券時，面臨的主要風險有可轉換債券發行失敗風險、股票上市失敗風險、可轉換債券到期不能轉股的風險、轉股後每股收益、凈資產收益率攤薄的風險及可轉換債券價格波動風險等，當該債券成功轉換為普通股票後，持有者面臨的風險轉換為股票價格波動風險、股票套牢風險等，並且可能帶來一定盈利。
5. 風險對沖
風險對沖有兩種解釋，一種是通過承擔多種相關風險，使這些相關風險之間產生對沖關系以降低這些風險大小的管理策略；另一種解釋是指通過投資或購買與標的資產收益波動負相關的某種資產或衍生產品，來沖銷標的資產潛在的風險損失的一種風險管理策略。比較典型的例子就是套期保值業務和期權交易業務。
6. 風險補償
風險補償是指在事前（損失發生以前）對承擔風險措施制定必要的補償機制，以增加個人或單位承擔風險的信心和勇氣。
通常來說，對於那些無法通過風險對沖、風險轉換或風險轉移進行管理，而且又無法規避、不得不承擔的風險，可以採取這種風險補償策略。比較典型的應用是在市場營銷對營銷人員考核激勵的補償機制。例如，公司派小張開拓西北新市場，按照公司當前以業績為導向的銷售考核方式，小張很難完成銷售任務，因此獲得獎金的概率很小，工作積極性也不高，於是銷售總監單獨為他制定一條補償方案：假如小張未能完成銷售任務，但只要每月比上月有20%的增長，就能夠獲得額外獎金。這樣一來，小張的工作積極性就高多了，這就是一種典型的風險補償策略。
7. 風險控制
風險控制是企業在權衡成本

Ⅱ 怎樣搞好項目的采購管理

一、 制定采購計劃

1、製造、采購分析
一般而言，在采購之前首先要做製造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什

么、采購多少以及何時采購等。

在製造、采購分析中，主要對采購可能發生的直接成本、間接成本、自行製造能力、采購

評標能力等進行分析比較，並決定是否從單一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部

分貨物和服務，或者不從外部采購而自行製造。

2、合同類型的選擇
當決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關注的焦點，因為不同的合同類型決定

了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對項目

經濟、高效執行的獎勵；賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同可

分為以下5種。不同合同類型適用於不同的情形，買方可根據具體情況進行選擇。一般來說，

其適用情況如下：

成本加成本百分比（CPPC）合同：由於不利於控製成本，目前很少採用。

成本加固定費用（CPFF）合同：適合於研發項目。

成本加獎勵費（CPIF）合同：主要用於長期的、硬體開發和試驗要求多的合同。

固定價格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同。

固定總價（FFP）合同：買方易於控制總成本，風險最小；賣方風險最大而潛在利潤可能

最大，因而最常用。

3、采購計劃編制

根據製造、采購分析的結果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程

進行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、

制定評價標准等。

根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的。

二、 采購過程管理

1、詢價（Solicitation）

詢價就是從可能的賣方那裡獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業術語叫供方

資格確認（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標公告、行業刊物、互聯網

等媒體、供應商目錄、約定專家擬定可能的供應商名單等。通過詢價獲得供應商的投

標建議書。

2、供方選擇（SourceSelection）

這個階段根據既定的評價標准選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：

合同談判：雙方澄清見解，達成協議。這種方式也叫「議標」。

加權方法：把定性數據量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫「綜合

評標法」。

篩選方法：為一個或多個評價標准確定最低限度履行要求。如最低價格法。

獨立估算：采購組織自己編制「標底」，作為與賣方的建議比較的參考點。
一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低於三個。選定供方後，經談判，買賣雙

方簽訂合同。

3、合同管理

合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協調。
1）授權承包商在適當的時間進行工作。
2）監控承包商成本、進度計劃和技術績效。
3）檢查和核實分包商產品的質量。
4）變更控制，以保證變更能得到適當的批准，並保證所有應該知情的人員獲知變更。
5）根據合同條款，建立賣方執行進度和費用支付的聯系。
6）采購審計。
7）正式驗收和合同歸檔。

三、采購成本分析

本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，

應該考慮項目生命周期內的最低整體采購成本。在實際采購工作中，很多招標單位通常

只關注承包方的投標報價，而忽視了招標成本、建設成本和所有權損耗成本等項目整體

采購成本。

1、招標成本
首先要考慮發出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調查主題、編寫需求建議書

（RFP）、考察和認同供應商、獲取內部的授權、尋求預算支持等，然後發出要約。該過

程可能需要整個合同價的2%到5%。
然後，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，費時又費錢，每個競標者在

競標說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的成本。如果有五個競標者，該成本將達到合

同價的5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標者承擔；但是，從長遠看是由招標方承

擔。因為競標者總把競標成本直接加在每次競標的項目上。
評標程序開始後，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批准等事項。這個總成

本可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因必須重新招標時，這部分成本將大幅增

加。
因此，對於一般行業來說，競標的總成本可能佔到合同價的10%到50%。無論招標方

處於何種行業，降低招標成本都是一種責任。

2、建設成本

建設成本是投標報價的主要依據，往往是買賣雙方關注的重點。一般包括如下幾個方面：

前期准備、正式建設費用等、與其它系統的集成、授權、交付和保險、相關手冊、對員

工和管理者的培訓等。

3、所有權損耗成本

所有權損耗成本指長期損耗成本，包括項目運營成本和處置成本。項目運營成本可能會

持續多年，並且可能是前期費用的許多倍；在設備瀕於報廢之時還需考慮其銷毀或處理的

處置成本。

綜合考慮這些成本將有助於以正確的觀點看待實際采購價，幫助買方選擇最好的方案。

采購安全和保密

采購過程中的「黃金規則」是要絕對保密，不讓任何不應外傳的信息從機構中泄密，不

要和不應該知道此事的陌生人交談，當對方是機構中的成員時可能會很難，但知道的人

越少越不會有漏洞。

妥善安置相關文件和計算機內的材料，不用時（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要

將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，

以免別有用心者發現它們。

Ⅲ 王者榮耀號給人登錄了，我想知道登錄的人是在哪裡登錄的，怎麼查

如果對方要登錄你的王者榮耀賬號，那麼勢必會在你的QQ登錄設備管理裡面找到那個登錄信息，或者是在QQ安全中心裏面找到他的登錄信息，你就可以知道對方是在哪個城市用的哪個手機型號等等

Ⅳ 中小型企業采購成本控制的對策分析

中小型企業采購成本控制的對策分析

中小企業進行采購的首要目的是為企業提供生產需要的材料和各項服務，爭取降低生產成木，同時使企業的存貨和各種損失降到最低限度，提高產品的服務和質量。我國的中小企業為了這個目標進行了不懈的努力。在對我國的相關資料進行了分析，同時翻閱了我國歷來采購研究的成果之後，結合我國現階段表現的狀態，發現中小企業在采購成本控制中還存在了以後這些問題。下面是我為大家帶來的中小型企業采購成本控制的對策分析，歡迎閱讀。

采購障礙

1、管理制度不健全

大多數企業雖有成本治理的一些模式，但因為缺少相應的內控制度，實行的成效不盡人意。有些中小企業甚至根本沒有創建一個合乎規范的管理制度，從而使得企業成本控制工作還是一種無法控制的狀態，使得企業生產成本不斷上漲，甚至導致了企業內部的貪贓的風氣盛行。除了成本控制機制不能實施於全過程中，只有在之後控制，造成不能有效地實現成本管理的目標。還有某些部門領導的節約思想沒有形成，具體體現方面是在了解產品成本時，非但沒有仔細根據產品的設計標准，按照零配件工藝的成本構成進行一個個核算，也沒有自下而上一級級填寫、匯報，就簡單的靠著自己的記憶隨意填寫數據，把產品成本分成人工費、材料的消損、管理花費等大方面分塊;部分領導覺得成本統計只是一些簡簡單單無關緊要的事，不需要親自參與，直接交予旁人去做;少數參與者覺得企業的產品構成單一，生產周期短，花時少，根本就不需要進行成本的統計。這些，都使成本管理存在著問題。

2、采購成本控制的內容片面

有很多企業在成本控制的問題上，太過注重企業內部的生產活動造成的各種花費支出和耗損，而對企業日常采購過程中成本的控制和銷售過程中成本的核算視而不見，忽略了一些和企業相關聯行為的成本管理，沒有形成企業戰略管理的思考模式，使得企業沒有產生全方位的發展，無法獲得有條理的成本控制發展模式。從前只單單採用降低產品的製造費用，從而降低企業生產成本來達到獲得市場競爭優勢的時代慢慢過去。要得到利潤的最大化，只有做好一切采購的成本管理，控制采購的目標合理化，方能在這個日新月異的市場上握住取得勝利的一張王牌。

3、采購成本欲達到的目的規劃不合理，沒有全面長遠意識

目前大部分中小企業的經營思路還放在傳統的成本控制方面，這一方面主要考慮對產品在流水線上的部分進行控制，注重短時間內的收益，缺少對企業經營全盤的思考。這部分企業在確定企業生產目標時主要是根據各部門內部所擁有的生產技術，從不顧及市場的外部因素、客戶對產品的要求和其他企業對本企業的競爭壓迫，常常交給某些特定部門簡簡單單的設定。這樣一來，企業制定的成本控制目標有很大的局限性，沒有符合久遠競爭的思想，這在變幻莫測的現代市場競爭中顯得很單薄，經不起市場變化的敲打，不利於企業的可持續發展，和企業的出發點其實是相違背的。

4、采購成本控制模式和方法過於落後

大部分企業的成本管理方法從開始到現在都只採用一種模式，從宏觀上看，就是先定下采購的目標，然後把目標設定成企業的標准成本，從而圍繞著標准成本，企業開展一系列的生產活動，記錄實際所花費的成本，比較兩者間的差異，再用往常的生產資料，運用不同的信息處理方式，對生產活動中可能產生的成本數據進行分析和總結，對其進行修改，同時賞罰相關的責任方。由此來看，企業的關注點仍然是在生產產品的流水線上，著重點還是在經營後期對前一步行動進行總結歸納和管理。這樣的方法沒有注意到產品生產在一些額外過程上的花費，無法完整的表現企業的成本花費信息，導致企業管理者的判斷出現失誤，無法滿足成管理的需求，消耗掉了企業在市場競爭中本來佔有的優勢。

5、企業科技水平一般，采購成本降低空間有限

企業生產技術層次的水平對成本的控制有很大的影響。在同時代同科技層次的條件下，強化企業的采購控制能很大程度的降低成本，但要加強企業的管理，技術水平的提升是必須的無法避免的。現在中小企業的科技層次總的來說是不樂觀的，企業之間繼續加強科技投入的思想也不強烈，原因有兩點，一個是企業的資金沒有繼續投入的能力，二是企業管理者關注的更多是企業在短期內能為他帶來多少收益。

原因分析

1、購批量小，缺乏規模優勢

企業在采購活動中所展現的規模巨細確定了它在產業采購中的籌碼，采購數目越多，在和供應商的交涉中就越有利，能降低采購價格的機會就越多。所以，在大型企業中，如果生產材料的需求達到了足夠的數目，企業可以用集中采購的模式來使企業的規模優勢再擴大一些。但是在中小企業中，受到本身規模的影響，一般是小型采購為主，采購數量不會很大，這就造成了在談判桌上小型企業是處於弱勢一方，沒有話語權，使得企業的采購成本降不下來。

2、采購制度不規范

在現在的采購系統中，很多中小企業都沒有嚴格的標准，導致工作效率十分低，沒有高質量低價格的原材料及時供應;績效考核標准不科學，員工的生產力提不上去，積極性不高，甚至出現很多損公肥私的現象;部門主義嚴重，扯皮現象發生在各個部門之間。此外，政府采購制度的不合理也是中小企業的采購成本高的一個原因之一。

3、采購方式落後

我國還有很多中小企業在采購過程中採用原始的純手工勞動方式，沒有採取現代信息化經營，或者只是採取了有限程度的現代化。在表面上，這樣做節省了硬體成本的投資，但深入了解就會發現這樣造成了工作效率低下，手工作業費時費力，容易出錯的現象。並且采購時間也會延長，成本控制混亂，額外增加了很多采購成本。

4、市場起伏劇烈，價格波動大

在現在市場上，商家數量大。彼此間的競爭導致了價格混亂，處於信息不對稱的雙方很容易因相互之間不了解而造成不必要的損失。原材料的價格在市場上起伏劇烈，采購在不熟悉市場波動的情況下容易以高出市場價格很多的數量購回原材料，增加了企業的采購成本。

5、采購經驗不足

在中小企業的采購部門中，有很多采購員因為業務不熟練，對市場上的產品分類不夠了解，缺乏必須具備的專業知識和技能。使得企業對於原材料和服務的采購無法進行有效的管理，導致部門工作效率低下。

6、企業的采購規劃設定的不科學，沒有滿足企業的需求

現在中小企業采購計劃編制不合理主耍表現在以下幾個部分，一是原材料的.需求數量不準確，中小企業的原材料需求數量由各部門工作人員負責提出，他們報出需求數量的主要依據是生產工藝中的用量方案，井將這些用量方案作為采購部門進行原料采購的首要依據，這樣讓很多中小企業對於原料需求數目的預估准確性比較低;二是在確定經濟采購數量上，由於現在很多企業的經濟采購數目是由缺貨成本，購買成本，訂貨成本和儲存成本四大因素決定，對於上述因素考慮的比較少。而且中小企業在決定采購數目時經常忽略采購頻率的高低。

7、采購崗位的設立和采購人員管理，采購人員績效考核存在問題

現在在一些總小企業中間，崗位重復的問題十分嚴重，造成了極大的人員浪費，在其中，采購部門的問題是最為突出的，采購部門作為一個「油水」十分豐富的部門，管理者經常會安插自己的親信進去，導致部門人員混雜。同時一個正規的采購部門是要由多個崗位組成，每個崗位都必須要由專人負責，才能起到互相監督的作用，但中小企業為了節省開支，通常是要一人分飾幾個角色 ，這使得相關的采購過程無法出現利益博弈以及讓他人可以承擔道德風險，使得公司無法對采購管理進行有效控制;在采購人員的挑選過程當中，相當一部分物資采購人員綜合素質不高、法律意識淡薄以及專業能力不強，這讓物資采購中出現了相當數目的吃回扣等問題。由於目前大多數企業缺少完整的績效考核指標體系，導致采購管理的績效評價指標模式不精準，無法構成采購能夠完美進行的可行性。因此目前企業需要制定和引進科學的績效管理方法和績效考核標准體 系從而促進各項采購管理工作的改進。

8、物流、信息管理水平低，采購信息溝通慢

在我國，現代物流技術和電子信息計技術應用還處於較低層次，各種采購信息管理水平低，導致了采購行業的物流成本高居不下，嚴重影響了中小企業的現金流。並且由於沒有充分運用物流信息系統，導致整個采購渠道內重復運輸現象十分嚴重，訂貨提前期較長。由於中間商的原因，在供應商對消費者使用反饋的市場調查中不能直接與消費者接觸，無法及時了解市場和產品信息，而只能依靠中間商的傳遞。這種曲折的傳遞必定導致調查效率低下，廠商無法直接了解真實的反饋信息，甚至出現調查結果的偏差，若出現虛假信息將會對采購雙方帶來無形的損失，對後期生產銷售造成無法預計的影響。

對策方案

1、實行規模化采購從而降低單次采購成本

中小企業在采購過程中，可以為了提高每個批次的采購數目而實行集中采購。作為能明顯減少採購成本的方式，集中采購在企業所需要采購的原材料價格大幅上漲的情況下，能減少企業相關采購步驟的成本費用，為了能夠實現集中采購，采購部門應該和生產營銷等部門強化合作關系，加強幾方面的交流，努力提升產品中零配件設計的標准化，這樣可以增加單種零配件的采購數量，增大其規模，同時能減少企業采購的物資品種，從而為企業 營造更有利的集中采購氛圍。

2、合理運用電子商務，降低采購成本

在信息技術高速發展的今天，通過互聯網，採用電子商務進行網上采購，對於采購壓力越來越大的現狀來說，也是一個新的控制采購成本的方案

目前，許多跨國企業就通過電子采購的方式買到了他們需要的一部分產品，有的公司一年的電子采購金額高達數百億之巨。據國家信息產業部統計，二零一零年底，我國的六千萬家中小企業中有60%的企業會進行電子商務的應用。隨著各類電子商務服務平台的調整和完善，中小企業採用電子商務，進行網上采購是一種全新的降低成本的選擇。

3、謹慎采購，減少資金佔用

如今經濟全球化趨勢越來越明顯，市場的起伏變化越來越大，在變化多端的市場面前，中小企業必須要採取措施降低采購風險，將采購成本牢牢控制住。對此，企業需要努力減少倉庫中的存貨，畢竟在科技進步飛速的現在，不少商品的價格是在不斷下降的，保持過量的庫存將會大大增加企業的采購成本。從另一方面說，中小企業的市場是無法得到百分百保證的，當市場需求下降時，過量商品的堆積，將會佔用企業大量的資金，影響到企業資金流的運轉，嚴重的更會導致企業資金鏈斷裂，造成企業破產。所以為了防止企業資金運轉不靈，采購部門一定要謹慎采購，減少那些不緊要的庫存，給企業自己多一份運轉的空間。

4、構建嚴格規范的采購制度

企業只有從自身的特色開始，創建嚴厲的采購管理制度，確保采購流程的合理性，明確企業各個部門的權利和責任，才能降低采購成本，提高企業的采購效率。比如明確購買，驗收，簽署，執行標准操作程序，嚴格檢查在采購過程中采購人員的規則;創設供應商檔案和價格評價系統，按期採集、剖析和評價價格訊息，為選拔最適合的供應商，制定采購規劃，為進行價格交涉提供有益的信息;制定科學的績效評價系統，對采購部門的員工進行有效的考查、鞭策和監督，提升企業職工的積極性，杜絕暗箱操縱。

5、開展第三方采購

根據如今采購的現狀，中小企業可以利用第三方采購。第三方采購是將少許原先有企業自身的采購部門負責的不重要的采購工作業務外包給專業的第三方公司。這類采購方式不同於自給自足的企業采購方式，能夠充分利用其他企業最優良的專業資本。這樣將大大減少企業的采購成本，提高采購效率，同時專注於他們的核心業務，增強企業的競爭優勢。此外，中小企業的采購基本上是小數目的采購，這極大的影響了在廠商采購交涉中的位子和實力，但是第三方采購則是集中了多家企業相同的采購需要，由小變大，從而可以更有效的緩解這些問題。

6、實施戰略成本管理進行采購成本控制

戰略成本管理的中小企業，可以從以下幾個方面進行戰略建設，一個是與供應商的成本計量估計，可以通過對供應商物資的出產設施條件、原材料的價格和行業間平均價格程度等來對供應商的生產成本進行較為准確的估算，來加強在和供應商交涉中的優勢。另外為了建立同供應商的長期合作關系，企業也需要給供應商一個同市場狀況相一致的利潤值;其次是進行競爭對手分析，通過與行業的利益相關者分析對比，找到自己的采購成本控制的優缺點以及其動機，然後制定戰勝競爭對手的缺點消除措施，擴大增長優勢，這樣才能幫助企業制定有利的采購戰略策劃。

7、加強對采購人員的培訓和完善相關績效考核工作

鑒於中小企業的采購規模小，管理制度不夠嚴格，采購工作人員的素質也有待加強。強化對中小企業采購人員的業務素質培養和法律意識的提高是十分重要的，這可以提高采購工作人員的專業能力，進而為以後建立采購人力資源庫准備優良的環境和培育的土壤;在中小企業的采購過程中，務必要確認采購成本目標的責任制，並且將此作為以後員工績效考查的根據，經過采購目標責任制來進行采購成本的核查和剖析，還可以將其結果同相關責任人的薪酬待遇聯繫到一起。

8、強化信息溝通

溝通協調是解決信息不對稱沖突問題的重要方法，可以盡可能的讓采購行業成員參與到決策的制定中，通過討論建立有效的信息溝通體系，避免因決策制定的不統一造成的信息沖突。不同渠道信息的共享程度與流通速度和信息沖突發生的頻率成反比，同時，通暢的信息溝通還可以提高采購行業的內在一致性，促進決策的協同性。而高等級的協同性也會反過來促進采購成員間的關系，使之更加緊密。所以，企業對采購信息的控制應由管理向溝通的合理性轉變，這樣可以在提高企業效率的同時減少採購價格沖突。此外，廠家還可以通過加強雙方業務來往增進廠商的溝通與了解，從個人和組織層面增進交流，加強與中間商的協作，弱化采購信息的沖突。

9、樹立行業雙贏觀念

隨著我國各類市場的逐漸成熟，消費者成為各行各業行業爭相搶奪的資源，采購權利慢慢向生產廠商傾斜。此時，作為采購供應商的企業應該轉變思想，不能還沉浸在營銷主導者的美夢中單純追求利潤。為了提高采購的效率和質量，供應商應以整體團隊的角度來看待和采購方直接的關系。在二者雙贏的基礎上，以雙方相互信任為基點，建立夥伴型營銷關系來協作溝通，統一和平衡各采購成員的目標，在整體利益最大化的前提下實現各自利益的最大化。只有這樣，才能適應當前不斷變化的市場環境，解決各企業之間由於利益目標不相容而造成的采購沖突問題，達到雙贏的局面。

Ⅳ 盛和資源基本分析法,600392基本分析法

有色、資源類股票最近表現挺好，市場也是越來越關注相關公司了。今天帶著朋友們一起了解下稀土細分行業的龍頭公司--盛和資源。在開始分析盛和資源前，我整理好的稀土細分行業龍頭股名單分享給大家，點擊就可以領取：稀土細分行業龍頭股一覽表

一、從公司的角度來看

公司介紹：盛和資源在四川省稀土冶煉分離行業中居龍頭地位。主要業務范圍是稀土礦采選、冶煉分離、金屬加工以及鋯鈦礦選礦，主要產品為稀土精礦、稀土氧化物、稀土鹽、稀土金屬、獨居石、鋯英砂、鈦精礦、金紅石等。盛和資源的公司的基本情況已經介紹過了，接下來關於盛和資源的公司好在哪裡，我們看看，可以投資嗎？

亮點一：積極布局上游稀土礦，補足資源短板

{盛和資源原材料供給穩定且原材料綜合成本低。除此之外，公司積極拓展海外稀土資源，投標海外稀土礦山項目，國內配額限制影響不到他的產能，在一定程度上加強了公司生產經營規模擴張和盈利的能力。如今公司正積極推進產能擴建項目以及海外礦產資源的經營。

亮點二：實現全產業鏈布局，競爭優勢明顯，未來成長可期

盛和資源已完成全產業鏈布局，具備稀土礦采選、冶煉分離和金屬加工等一系列產品線。公司輕重稀土兼顧，具備成本及技術優勢。按成本算，不止原材料成本便宜，公司所在的地區，地水電資源充足，水電能源的成本實際上並不是很高。在稀土萃取工藝領域和稀土冶煉分離領域有明顯的技術優勢，處於行業領先地位。由於篇幅受限，更多關於盛和資源的深度報告和風險提示，我整理在這篇研報當中，點擊即可查看：【深度研報】盛和資源點評，建議收藏！

二、從行業的角度來看

稀土被稱為"工業的維生素"，在工業和新材料發展中發揮著關鍵作用，不少高精尖產業產品的製造都離不開它，畢竟它就是製造原料。我國存在大量稀土資源，向全世界輸出了較大比例的產量。自從了有了海外多個輕稀土項目，全球稀土供應格局正一點點朝著多元化的方向前進，但短時間內，我國稀土產業榜首的地位依然撼動不了。處於下游需求增長以及限制海外進口的情景中，稀土及其相關製品的產品市場價格越來越高，稀土企業賺錢能力有可能提升。盛和資源為國內稀土產業龍頭企業，可以享受到發展紅利。總的來說，依我看作為國內稀土冶煉分離行業的龍頭公司的盛和資源，有望在行業變革之際，迎來高速發展。但是文章具有一定的滯後性，如果想更准確地知道盛和資源未來行情，直接點擊鏈接，有專業的投顧幫你診股，看下盛和資源現在行情是否到買入或賣出的好時機：【免費】測一測盛和資源還有機會嗎？

應答時間：2021-09-08，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

Ⅵ 簡述談判和商務談判的區別和聯系

區別：
談判可以在任何領域，如著名的「埃以國際談判」、中國的「入世談判」、「國共合作談判」、「重慶談判」等軍事談判和外交談判等，大到國家民族，小到個人團體。
而商務談判則是針對商務領域的談判，商務談判的確切定義：「在商品交易中，買賣雙方為實現商品和勞務的交換而進行的溝通和協商。」
需要注意的是：不管什麼談判，一定是雙方和多方的協商，不能強迫無理，更不能搞陰謀詭計。
聯系：商務談判是屬於談判中的一種。

Ⅶ 在線教育到底應該怎麼做

想做在線教育需要解決4個問題：

1.課程/講師資源

2.授課平台

3.獲取流量

4.留存與轉化

一、課程/講師資源

可以是自己的師資去錄制課程，也可以是簽約講師買斷課程，課程製作方面不多說，總之要有課才能賣課。

二、授課平台

1、第三方平台：自帶流量，但是新做的機構很難獲取到流量了，平台都是扶持頭部，另外還指望你有大咖老師自帶流量給平台。不過第三方平台的好處是免費入駐，按課程銷量抽成，適合前期創業經費不足的機構和講師。不過自己賺的部分要分出去不少，做大後還得受平台管理約束，利弊大家可以自己平衡。

2、自建平台：自己組團隊搭建一個在線教學平台的話適合成熟的在線教育機構，因為成本是很高的，要給團隊開工資等等。那麼中小機構和個人講師團隊可以選擇第三方服務商搭建教學平台，成本低，不抽成，又有專業的團隊保證平台的升級維護，適合初創教育機構和個人講師，後期發展起來可以定製買斷系統，並且試錯成本低。

留存和轉化依靠的始終是教學質量和服務，在線教育的本質也是教育，課程體系、師資力量跟不上的話獲取了流量也難以轉化留存。

想做好在線教育以上4個方面都要做好才能出效果。