供應細分分析方法舉例說明

1. 供應商的分類有哪些

供應商可分為戰略供應商（Strategic Suppliers）、優先供應商（Preferred Suppliers）、考察供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應商（Undetermined）。

1、交易型供應商:

是指為數眾多，但交易金額較小的供應商。

2、戰略型供應商:

是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。

3、大額型供應商:

指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。

他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。

4、優先供應商:

提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。

(1)供應細分分析方法舉例說明擴展閱讀:

供應商之間的關系管理:

1.在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。

2. 實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。

3. 建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。

2. 數據分析的5種細分方法有哪些

1.按時間細分

時間可以細分為不同的跨度，包括年、月、周、日、時、分、秒等等，不同的時間跨度，數據表現可能大不相同。

比如說，按照月度來看，產品的銷量可能變化不大，但是如果細分到每一天，可能就有比較劇烈的變化，我們應該找到這些變化的數據，並分析變化背後的原因，而不是讓它淹沒在整月匯總數據的表象之中。

2.按空間細分

空間主要是指按地域進行劃分，包括世界、洲、國家、省份、城市、區等等。

比如說，把全國的 GDP 數據，細分到每一個省份。

空間作為一個相對抽象的概念，也可以代表其他與業務相關的各種事物，比如產品、人員、類別等等，只要有助於理解事物的本質，都可以嘗試拿來進行細分。

3.按過程細分

把業務細分為一些具體的過程，往往能夠讓復雜的問題簡單化。

比如說，把訂單發貨細分為 5 個過程，想辦法提升每個過程的效率，從而縮短發貨的時間。

再比如，把用戶的生命周期，細分為 5 個重要的過程，即：獲取、激活、留存、盈利、推薦。

4.按公式細分

有時候一個指標，是可以用公式計算出來的。

比如說，銷售額 = 銷售數量 * 平均單價，銷售數量 = 新客戶購買數量 + 老客戶購買數量，以此類推。

再比如，在財務分析中，權益凈利率 = 資產凈利率 * 權益乘數，其中：資產凈利率 = 銷售凈利率 * 資產周轉率，以此類推。

5.按模型細分

數據分析的模型有很多，我們可以根據業務的實際情況，選擇合適的模型，在此基礎上進行細分，得出相應的分析結論。

比如說，按照波士頓矩陣，把企業產品細分為「市場佔有率」和「銷售增長率」兩個維度，然後畫一個四象限矩陣圖，其中每個象限就代表一類產品，即：明星產品、金牛產品、瘦狗產品和問題產品，對每一類產品，分別建議採取不同的發展策略。

再比如，按照 RFM 模型，把客戶按三個維度進行細分，即：最近一次消費時間間隔(Recency)、消費頻率(Frequency)和消費金額(Monetary)，從而得到 8 種客戶類別，從而有針對性地採取不同的營銷策略。

3. 供應鏈評價的方法

1、層次分析法

層次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)是一種定性與定量結合的多目標決策分析方法，由saaty於20世紀70年代首先提出，並用於分析復雜系統。其主要思想是：首先分析復雜系統的要素構成及其相互間的關系，據此構造出一個有序的遞階層次結構;然後通過兩兩比較的方式確定層次中各個要素的相對重要性，在每一個層次上建立判斷矩陣，計算該層要素的相對權重;最後計算出各要素相對於總目標的權重。

層次分析法能夠同時從定性和定量兩個角度來分析問題，特別適合用於解決復雜系統的評價問題，這是因為針對復雜問題建立精確的數學模型往往是很困難的，某些時候必須依靠人的定性判斷。與此同時，層次分析法也存在很多的不足之處，如：層次分析法在很大程度上依靠的是人的經驗，無法排除個人偏好造成的片面性;比較和判斷的過程較為粗糙，只能用於解決精度要求不高的問題;當影響因素數量較多時，比較判斷的工作量會迅速增加。

2、模糊綜合評價

模糊綜合評價(Fuzzy Comprehensive Evaluation，FCE)是在模糊數學理論的基礎上發展起來的。模糊數學理論由zadeh於20世紀60年代首先提出，它採用精確的數學方法來描述模糊性現象。模糊綜合評價藉助模糊數學，將邊界不清晰、不易量化的因素定量化，然後計算各個因素與評價對象的隸屬度，根據隸屬等級狀況進行綜合評價。

供應鏈績效評價的指標之間存在著復雜的因果關系，有些關系是模糊的、不確定的，而且有些指標無法實現精確定量化，應用模糊綜合評價就能夠很好的解決這些模糊性問題，這也是該方法的最大優勢。其劣勢在於：(1)計算復雜;(2)指標權重的設定具有較強的人為主觀性;(3)當指標數量較多時，容易出現/超模糊現象。

3、人工神經網路

人工神經網路(Artificial Neural Networks，ANN)簡稱神經網路，是人工智慧領域的重要分支，它是對人腦進行抽象、簡化而建立起來的計算模型，目的是為了模擬實現大腦的某些功能。

目前有上百種模型問世，其中比較著名的有BP神經網路、徑向基神經網路、競爭學習神經網路、學習向量量化神經網路、Elman神經網路、Hopfield神經網路和Boltzmann神經網路，其中BP神經網路的影響和應用最為廣泛。神經網路的主要優點是能夠自適應樣本數據，當數據中有雜訊和非線性時，也能夠正常工作，另外，聯想推理、高速並行處理也是其優點。經過科學的訓練和學習，神經網路能夠找出輸入和輸出之間的非線性映射關系，從而實現智能推理和預測。神經網路的劣勢在於學習效率低，容易陷入局部極值，以及當樣本數據多時收斂速度慢。葉春明等人研究了BP神經網路在供應鏈管理績效指標評價中的應用。

4、數據包絡分析

數據包絡分析(Data Envelopment Analysis，DEA)是Charnes等學者於1978年提出的評價相對有效性的方法。DEA使用數學規劃模型來比較不同決策單元之間的相對效率，通過綜合分析決策單元的輸入和輸出數據，可以得出每個決策單元的綜合效率指標，並且以定量化的形式表示出來。DEA還能判斷各決策單元的投入規模是否恰當，如果不恰當，可以向什麼方向、以何種程度調整投入規模以此給部門主管提供有用的決策信息。

數據包絡分析適合用於多輸入、多輸出的復雜系統評價，它將輸入和輸出權重設置為變數，無需人為主觀設定。它可以處理不同量綱的數據，將系統的內部過程視為「黑箱」，因此避免了對輸入和輸出之間的定量關系進行描述。數據包絡分析的主要缺點在於該方法對指標數目要求比較嚴格，當指標數目相對於決策單元的數目太多時，多數決策單元會被判定為有效，從而無法取得有效的信息。

5、支持向量機

支持向量機(Support vector Maehines， SVM)是vapnik於1995年提出的一種機器學習演算法。其基本思想是：將在低維空間線性不可分的樣本通過核函數的非線性變換，映射到高維特徵空間，在高維特徵空間構造出最優超平面和決策函數，據此可以推斷出任意一個輸入x對應的輸出y。

支持向量機在解決小樣本、非線性和高維度問題時具有很大的優勢，然而當樣本數量較大時，SVM就無能為力了，必須求助於改進的SVM模型。

拓展：供應鏈細分的方法

1、進行經常性的需求和成本服務分析

細分的基礎是需求動態數據驅動的分析，客戶和產品的盈利能力。這一分析提供了量身定製的服務協議和供應鏈的策略，以提高組合的整體盈利能力，同時提供可靠，適用的服務所需要的信息。

由於需求和盈利能力變化頻繁，尤其是在當今瞬息萬變的市場環境，這種分析必須制度化，並在標準的節奏下進行。

有多種方式來執行需求和成本服務的分析。這是重要的，但是，為了避免復雜的成本計算的模型，需要有用於設置適當的供應鏈策略。

領先的公司已經開始與分配運輸，庫存和訂貨成本的基礎上做好其體積和其他訂購產品的簡單模型，產生一個可插入的決策框架的數據。

這樣做的目的是要了解哪些客戶/產品組合是贏家，哪些是輸家，然後構建供應鏈策略。這可能需要改變補貨模式和服務級別協議對應特定客戶/產品組合。

2、實施的核心功能差異化需求政策

我們知道，需求信號可以制定訂單，預測和安全庫存，他們可以來自不同渠道(零售，網路，分銷商和企業)，並從不同的來源(原始設備製造商[OEM廠商]，售後/備用)。此外，需求信號可以來自不同的客戶類型。

為了使供應鏈符合市場細分戰略，在核心的供應鏈管理的需求信號的功能，如總體規劃，交通規劃，布局規劃和工廠規劃，必須優先考慮在與這些戰略保持一致。

需求的優先事項必須由服務/盈利能力框架的整體細分策略驅動。供應鏈管理系統，這些核心功能必須足夠的智能納入，並使用這些優先事項的決策。該系統還必須易於配置，並能夠適應不斷變化。

3、實施差異化的庫存策略

在供應鏈細分可能會一直採用過去五年最常見的`庫存經驗,在此期間庫存的優化已經發展成為一個流程驅動的規律，確定什麼庫存可攜帶，在哪裡，以何種形式，在多級網路數量是多少。

再次，這提供了為每一個客戶/產品交叉處的價值主張的基本步驟。基於該信息，公司使用分析工具來評估整個網路，並確定每種產品的長襪策略在每個長襪的位置。

這一過程將包括確定有多少成品庫存進行下游的區域配送中心(DC)，並在工廠的位置。它還將包括決定在哪裡通過確定多少庫存攜帶半成品模式或組件，以幫助抵消更高的需求變化或減少對具有不同服務需求的產品成本策略。

這表明公司正從一個適合所有人的策略，實現到針對不同的客戶/產品的多種策略。也說明了通過服務的一些客戶/產品細分領域從上游，採取匯集效應的優勢，減少下游庫存的能力。

4、實現差異化的客戶補貨計劃

不同的.客戶將有不同的補充關系，在所要求的服務基礎上，客戶的體量和盈利能力用於支持該客戶的渠道。例如，一家高科技消費電子公司通常涉及多個渠道：零售商，分銷商，企業和網路。

每個通道應具有不同的補充項目。通過配置程序和按庫存策略的組合方式服務企業客戶;通過建立對股票供應與分銷資源計劃(DRP)的組合服務零售客戶;供應商管理庫存(VMI);協同規劃，預測和補貨(CPFR);和新興點銷售終端(POS)，分析驅動的協作。

這些每個通道的進一步細分將基於客戶/產品動力學提供差異化服務。一個製造商和一個巨大的補充關系式，倉儲式零售連鎖店會與規模較小的零售商不同。

在銷售點數據從零售商到製造商推動訂單的基礎上，一個新興零售補貨的趨勢是越來越多地使用的分析信息。

這是製造商具有更大的趨勢，尋找下游利用獨立的需求，推動其上游業務(對於已購買並使用的消費者或客戶的實際終端產品的需求)。其意圖是減少「牛鞭效應」，使用相關的需求，這是由獨立的需求來源。

5、實施差異化的供應商補貨計劃

類似的客戶補貨計劃，供應商補貨程序應根據供應商/組件動態細分。

現在許多公司使用自己的和外包工廠的組合，以及柔性供應，近岸供應和較長交貨期，近海供應的組合。這些不同的供應模式，還必須對供應鏈的前端的訂購和客戶補充項目同步。

例如

近岸供應，可用於企業用戶需要與短的時間內配置到訂單的供應，同時，近海供應與更長的交貨時間可以用來配置零售渠道。利用離岸供應交貨時間響應與空運(交貨周期短，成本高)的運輸方式-海運(供貨周期長，成本低)來驅動。

某公司有高毛利率毛利產品能買得起用空運所提供的靈活性;然而，對於低毛利率，低利潤率的商品，從海運轉向空運將意味著決策和賠錢的區別。

6、定期有規律的總到岸成本采購分析

一個面臨供應鏈管理者所面臨的挑戰是，供應鏈成本結構已變得很有活力。勞動力成本，燃料成本和貨幣匯率低成本國家的波動比較顯著，從而導致盈利的采購策略，把盈利的速度遠遠超過他們過去。

從歷史上看，外包策略，主要是基於單價，這種方式存在多年。今天領先的公司已經將在工程，采購和供應鏈組織的工作流程，將總到岸成本采購分析到工程設計和采購決策具有整合框架。這些決定是基於成本，其中包括：

單價/運輸成本，包括燃油附加費/加快成本/手續費/庫存成本/存貨報廢成本/關稅和其他稅/產品返工和損害成本/客服處罰

此外，采購決策對成本有很大的影響。因此，供應鏈管理保證采購決策的總體細分策略有利於為客戶提供服務。

7、實施差異化的分配和訂單承諾

分配和訂單承諾是關鍵的，以執行細分政策和盈利的客戶服務戰略。對於某些顧客或顧客群體，分配是保留庫存或能力的過程，或用於其它實體，如銷售組或地理區域。

其目的是基於客觀標准為特定客戶提供喜好，如體積，利潤和服務水平協議的某些客戶。訂單承諾是提供產品交付日期，具有可靠性級別高的過程。

藉助完整的分配和訂單承諾，企業可以實現很多的供應鏈細分的運營目標。事實上，一些公司已經採用完整的配置和訂購的技術，提供高度可靠和利益驅動的客戶服務。

一些公司正在為每個產品/客戶一個做出具體的辦法，他們已經整合可配置的搜索機制，可檢查整個供應鏈網路，以確定最佳的完成目標。

作為它的指示，分配可以發生在不同層次的產品和客戶的層次結構。有為將接著尊重這些分配，並從供應鏈內的適當履行承諾點，以便實現服務的給定客戶所期望的水平。

這提供了量身定製的配置和有前途的技術在客戶/產品層次，綜合性與該路口量身定製的履行程序的每個交叉點。

8、月度和每周的權衡納入S&OP

銷售和運營規劃(S&OP)是一種戰術的為企業從終端到終端的協調，協作和單一結盟的過程。該過程發生每月循環，每周更新和調整。

S&OP對於一個細分策略的成功是至關重要的，因為它是由企業贊同其決定的利潤和客戶服務計劃的進程。這些計劃隨後部署以支持細分策略在政策范圍內執行。

S&OP是臨界在以下方面可細分：

它使客戶/產品服務和盈利能力的財務和業務對齊。

它提供了一個關於細分戰略上工作與否的每月總結。

它包括假設和情景分析，以辨別策略的異常情況。

一些公司現在使用需求塑造策略，並且鏈接他們每月的S&OP流程，每周協同式供應鏈庫存管理道工序的閉環反饋系統。例如，有些使用的是S&OP同步後端供應到前端的分配和訂單承諾。

提供渠道過剩的庫存可以轉移的通道，通過渠道的價格變化預期進行供應過剩處理。因此，過剩和短缺的立即識別，並需求狀態和跨渠道協調策略與供應的需求同步。

9、實施一個業務優化中心繼續學習

一些公司已經實施了「業務優化中心」或「卓越供應鏈中心」，其任務包括建立，實施和監控細分策略，然後因為這些策略隨著時間的推移執行不斷地完善。這種類型的中心通常包括一個小的團隊負責創建後台細分分析，然後共享和獲得批準的相關策略的部署。

中心還負責部署這些策略相應功能的業務流程和關聯的工作流程。在較高的水平，這意味著維護每個客戶/產物交點和與每個交叉點相關聯的各種細分策略的客戶服務和利潤策略。

在大多數情況下，該業務優化中心一般由高級別執行，是首席營運官(COO)和首席執行官(CEO)。

10、自動化策略管理

上述業務優化中心負責策略分析，部署和管理。該中心還負責確保相關有前途的履行，庫存，運輸，製造和采購的各項策略的協調一致，並且在時間上同步。

一些公司現在都開始細分策略的管理自動化。在這種情況下，業務優化中心獲得批准一定的策略為客戶/產物交叉和一個部署日期。

4. 企業供應鏈分析方式

企業供應鏈分析方式

供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包，從而使整個供應鏈具有競爭優勢。下面是我為大家分享企業供應鏈分析方式，歡迎大家閱讀瀏覽。

一、分析供應鏈所處的市場競爭環境，識別市場機會

分析市場競爭環境就是識別企業所棉對的市場特徵，尋找市場機會。

企業可以根據波特模型提供的原理和方法，通過市場調研等手段，對供應商、用戶、競爭者進行深入研究;

企業也可以通過建立市場信息採集監控系統，並開發對復雜信息的分析和決策技術。

二、分析供應鏈包含的顧客價值

所謂顧客價值是指顧客從給定產品或服務中所期望得到的所有利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。

供應鏈管理的目標在於不斷提高顧客價值，因此，營銷人員必須從顧客價值的角度來定義產品或服務的具體特徵，而顧客的需求是驅動整個供應鏈運作的源頭。

三、分析企業競爭戰略

從顧客價值出發找到企業產品或服務定位之後，企業管理人員要確定相應的競爭戰略。

根據波特的競爭理論，企業獲得競爭優勢有三種基本戰略形式：成本領先戰略、差別化戰略以及目標市場集中戰略。

四、分析本企業的核心競爭力

供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包，從而使整個供應鏈具有競爭優勢。

五、評估·對合作夥伴和供應鏈的質量評 估

評估建立過程實際上是一個合作夥伴的評估、篩選和甄別的`過程。選擇合適的對象(企業)作為供應鏈中的合作夥伴，是加強供應鏈管理的重要基礎，如果企業選擇合作夥伴不當，不僅會減少企業的利潤，而且會使企業失去與其他企業合作的機會，抑制了企業競爭力的提高。

評估、選擇合作夥伴的方法很多，企業在實際具體運作過程中，可以靈活地選擇一種或多種方法相結合。

六、供應鏈企業運作

供應鏈企業運作的實質是以物流、服務流、信息流、資金流為媒介，實現供應鏈的不斷增值。具體而言，就是要注重生產計劃與控制、庫存管理、物流管理與采購、信息技術支撐體系這四個方面的優化與建設。

七、績效評估

供應鏈節點企業必須建立一系列評估指標體系和度量方法，反映整個供應鏈運營績效的評估指標主要有產銷率指標、平均產銷絕對偏差指標、產需率指標、供應鏈總運營成本指標、產品質量指標等。

八、反饋和學習

信息反饋和學習對供應鏈節點企業非常重要。相互信任和學習，從失敗中汲取經驗教訓，通過反饋的信息修正供應鏈並尋找新的市場機會成為每個節點企業的職責。

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5. 如何進行供應鏈分析

如何進行供應鏈分析

如何進行供應鏈分析，在職場生活當中，供應商是指為企業生產和科研單位研發提供原料、設備及其他資源的企業，我們應該提前做好准備，以備不防之需，下面我整理了如何進行供應鏈分析。

如何進行供應鏈分析1

1、 什麼是供應鏈

供應鏈這個術語形象地描述了產品或原材料從供應商到製造商、到分銷商、再到零售商、直至顧客這一鏈條移動的過程。

供應鏈涵蓋接受並滿足顧客需求的全部功能，包括但不限於以下內容：新產品開發、市場營銷、生產運作、分銷、財務和顧客服務。

以便利店的系統流程為例：

2 、供應鏈目標

供應鏈的目標應該是供應鏈整體價值最大化。供應鏈所產生的價值（即供應鏈盈餘）應為來自顧客的總收益與供應鏈消耗的總成本之差。

供應鏈盈餘=顧客收益價值-供應鏈成本

3、 供應鏈流程觀點

供應鏈是由一系列發生在不同環節內、不同環節間的流程和流組成，如下結構示意圖：

供應鏈流程的循環觀點

每一個循環發生在供應鏈兩個相鄰環節之間的界面上，即每個環節內都有自有的流程，且環節之間都有相應的交互。

供應鏈流程的推/拉觀點

拉動流程：訂單的執行依據顧客訂貨

推動流程：訂單的執行依據對顧客訂貨的預測

企業中供應鏈的宏流程

供應鏈管理書中一般將供應鏈流程劃分為如下三個宏流程：

客戶關系宏流程的目的是產生顧客需求、發出訂貨並跟蹤訂貨的過程，包括市場營銷、定價、銷售、訂單管理和呼叫中心管理等流程。

內部供應鏈管理宏流程的主要目的是高效地以盡可能低的成本滿足由客戶關系管理流程產生的需求，包括選址和倉庫能力計劃，決定每個倉庫都保存什麼產品，制定庫存管理策略，以及按訂單取貨、包裝和發貨。

供應商關系管理宏流程的主要目的是為不同的產品和服務安排和管理供貨資源，包括為各種商品選擇供應商、評價供應商、與供應商就價格和交付條款談判、與供應商分享供給與需求計劃、補貨訂單處理。

這三個宏流程式控制制著信息流、產品流、和資金流，以產生、接收和履行顧客訂單。

4、 供應鏈戰略匹配

戰略匹配

公司層面一般具備競爭戰略與供應鏈戰略，戰略匹配意味著競爭戰略和供應鏈戰略要有共同目標。

競爭戰略一般與公司競爭對手息息相關，界定了需要通過本公司的產品和服務滿足的顧客需求。供應鏈戰略則關注原材料的獲取、物料的運輸、產品製造或所提供服務的運作、產品的分銷、後續服務以及這些流程是由公司自行解決還是外包。

實現戰略匹配目標：

競爭戰略要和所有的職能戰略相互匹配以形成協調統一的總體戰略。任何一個職能戰略必須支持其他職能戰略，幫助公司實現競爭戰略目標。

公司的不同職能部門必須恰當地構建本部門的流程以及配置資源，以成功執行這些戰略。

整體供應鏈戰略設計和各環節的作用必須協調一致，以支持供應鏈戰略。

選擇合適的供應鏈功能

每個顧客得需求都會影響潛在需求不確定性，針對潛在需求得不同程度可以區分不同特性得產品（如圖2），不同特性得產品需要通過不同功能得供應鏈支持滿足供給。

潛在需求不確定性低的產品一般具有品種少、批量大、較長生產周期的特點，對供應鏈的效率性要求高；

潛在需求不確定性高的產品一般具有多樣化、批量靈活、訂貨提前期短等特點，此時對供應鏈的響應性要求高。

效率性對應的是效率性供應鏈（Efficient Supply Chain），是以降低供應鏈成本為目的的供應鏈。

響應性對應的是反應性供應鏈（Responsive Supply Chain，有時也稱柔性），是追求快速響應客戶的供應鏈。

現在最流行的分類是：精益供應鏈 Lean Supply Chain）和敏捷供應鏈（Agile Supply Chain）。

效率性供應鏈往往採取推式，也即預測驅動，由此展開供應鏈節點間的緊密協作，以降低銷售、生產、物流、供應等成本，達成成本競爭優勢。

反應性一般採取拉動式，也即訂單拉動的模式（MTO），通過提高生產，供應、物流，銷售的柔性和速度，實現對客戶個性化多樣化需求的快速反應。

當需求和供給都穩定確定時，匹配的是效率性供應鏈（ Efficient Supply Chain）

當需求和供給都不確定時，與之匹配的是敏捷性供應鏈（Agile Supply Chain）

而需求確定供給不確定時，匹配的是風險規避性供應鏈（Risk-hidging Supply Chain）

最後供給確定而需求不確定時，應該採取的是反應性供應鏈（Responsive Supply Chain）

如何進行供應鏈分析2

1、將數據轉化為可操作的簡單見解

網路技術服務商Extreme Networks公司首席信息官John Abel表示，大多數企業擁有著大量數據，這些數據通常存儲在不同的系統和資料庫中。他補充說，供應鏈的復雜性增加，是因為外包、物流和分銷運營等擴展合作夥伴會產生額外的數據源。

Abel說，「因此，許多人難以使用這些數據來生成超出頂級指標和描述性統計數據的有意義的見解。數據分析工具可以提供更深入、可操作的見解，並提高這些見解的准確性。」

Abel表示，供應鏈數據分析戰略的成功基礎，包括確保內部和外部數據以結構化格式匯集在一起;將數據項目的結果集中在需要採取哪些行動來推動績效指標上;並確保其結果易於理解。

他說，「最後一點也是最重要的一點，通常傾向於關注使用的模型而不是輸出。因為許多技術領導者希望將人工智慧納入他們的流程。但更重要的`目標是專注於生成清晰、可解釋且易於被業務用戶消化的見解。」

與跨職能團隊共享的任何報告或儀錶板都必須能夠講述一個易於理解的清晰故事。Abel說，「否則，數據分析的好處可能會因通過召開冗長的會議來解釋其價值而黯然失色。」

Abel說，「這反過來也起作用。雖然大多數數據分析專家對產生該數據的業務流程和系統沒有深入的知識，但他們通常對上游和下游流程和系統有著廣泛的了解，成功的供應鏈分析項目從『數據告訴我們什麼』的角度開始，然後深入了解業務流程。」

他表示，分析團隊和業務用戶之間的合作有助於開發這些可解釋的見解，這些見解可以在整個企業中輕松傳達。

2、專注於差異化領域的分析

咨詢機構North Highland Worldwide Consulting公司全球供應鏈專家Erik Singleton表示，很多供應鏈企業正被客戶訂單、項目信息、設備利用率和不斷變化的運輸成本等數據所困擾。

Singleton說，「這些公司需要建立一個成功的以客戶為中心的供應鏈，同時最大限度地提高運營效率的關鍵是使用正確的分析來做出數據驅動的決策。」

他建議，供應鏈企業將分析重點放在三個主要領域：

一是需求計劃和庫存放置。Singleton說，「企業通過收集數百萬行交易數據，從而能夠對客戶購買模式進行有力的分析。利用這些數據構建強大的分析演算法，以推動整個供應鏈的庫存配置，確保產品在正確的時間出現在正確的位置。企業應將分析資源集中在預測產品類型、銷售渠道和地理位置之間的需求模式上。」

第二個領域是運營效率。Singleton說，「客戶和訂單數據通過有效調度資源以適應波動的需求模式，使供應鏈能夠最大限度地利用資產和勞動力。調整勞動力計劃以在高峰期增加資源，同時在低谷期安排設備/資產的維護，使企業能夠最大限度地提高效率，並降低運營成本。」

第三個領域是訂單履行路徑決策。Singleton說，「客戶希望供應鏈比以往任何時候都更加靈活和以客戶為中心，產品可以通過多種途徑到達最終客戶。企業需要平衡多種因素，包括服務預期、運輸和履行成本以及庫存水平，以確定訂單履行的最佳方法。」

Singleton表示，利用分析來權衡成本與客戶體驗對於保持競爭力至關重要。

3、利用實時數據處理中斷

Abel表示，隨著全球供應鏈的規模和復雜性都在增長，管理和應對整個供應鏈的波動變得越來越困難。

Abel說，「隨著數據點的快速變化，分析和決策通常基於過時的信息，並且由於有效分析數據所需的時間而進一步加劇。為了成功地駕馭這一點，供應鏈經理需要開發並行計劃系統，通過利用高級分析和整個供應鏈的實時可見性來優化需求和供應。」

Abel表示，從歷史上看，更新基於特定的時間范圍，並且可能每天或每小時共享一次。他說，「但現在的措施還不夠，由於需求和供應不斷波動，因此最好與主要供應商進行系統集成，以便實時獲取更新。」

如果供應商發生變化，企業需要立即了解潛在影響，以便制定替代計劃以維持對客戶的承諾。Abel說，「對實時數據饋送使用高級分析，使管理供應鏈的人員能夠快速建模和評估潛在中斷的影響，因此他們可以計劃和執行需求、供應和庫存的波動。」

Abel指出，這些見解還可以用來理解供應鏈約束對收入預測的潛在影響。預訂、發貨、庫存水平、供應商承諾、折扣和管道銷售機會等數據的近實時可見性，以及對這些數據的實時分析，對於企業監控和管理收入預測的能力至關重要。

Abel說，「通過使用高級分析和自動化，這些可變數據輸入可用於創建跟蹤模型，使供應鏈團隊能夠近乎實時地對變化做出反應，制定應急措施，並提供更准確的收入預測。」

如何進行供應鏈分析3

供應商管理及其作用

供應商是指為企業生產和科研單位研發提供原料、設備及其他資源的企業 , 供應商既可以是生產企業 , 也可以是流通企業。企業要保證正常的生產 ,科研要保證研究過程的不間斷 , 就必須有一批可靠的供應商為其提供必需的物資供應 , 其重要地位由此可見。供應商管理的目的 , 就是要建立一個穩定可靠的供應商管理隊伍 , 為最終客戶提供高質量的

快捷服務保障。好的供應商是高質量的保證 , 卓越的供應商是組織的一項重要資產 , 將為購買其產品或服務的組織帶來豐厚的回報。為了營造良好的供應商關系 , 克服傳統的供應商關系觀念 , 供應商管理便成為一項非常有價值的工作。

建立采購方、 供應商新型的合作關系

采購方、供應商是同一個價值鏈的兩個節點成員 , 這個價值鏈是有機聯系的整體 , 在這個價值鏈上 ,產品與服務的最低消費者對成本、 質量、 服務等要求成為鏈中所有參與成員共同追求的績效管理目標。 作為鏈上的成員 , 在考慮自身利益的同時 , 要兼顧其他成員的利益 , 保證自己的合理利潤 , 才是鏈上各成員發展的長久之計。 采供雙方必須充分考慮這一利益准則 , 建立良好的合作關系。 采購方、 供應商良好的合作關系使采供關系逐步擺脫了傳統模式 , 逐漸形成有利於采供雙方共同獲益的新的關系模式。

6. 如何對供應商進行分類和管理

關系管理

雙贏關系已經成為供應鏈企業之間合作的典範，因此，要在采購管理中體現供應鏈的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙贏關系以及維護和保持雙贏關繫上。

信息交流機制

信息交流有助於減少投機行為，進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與製造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：

（1）在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。

（2）實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。

（3）建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。

（4）供應商和製造商經常互訪。供應商與製造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。

(6)供應細分分析方法舉例說明擴展閱讀：

一、供應商分類的意義

隨著社會和技術的不斷發展。越來越多的企業開始多元化，採用新技術，開發新產品，企業生產的產品越來越復雜；為滿足日益多樣化的市場要求，企業生產的產品種類越來越多，因而企業采購的物料也會越來越復雜，種類可能多達成百上千種。

於是很多企業開始對采購的物料進行分類管理。企業采購物料的分類方法會因企業和企業的產品而異，可以有很多種，但大多可簡單按大類分為戰略性物料和非戰略性物料。

二、供應商的分類和管理方法

企業供應商的分類也可因行業、企業和企業產品的不同而不同，但供應商分類的目的都一樣，都是為了更好地科學地管理企業供應商資源。

企業供應商的分類方法也應該不是二個一成不變，它應該隨著企業產品和采購物料等因素的相關變化做出及時地調整，應該是個不斷修正和改進的方法。科學和合理的供應商分類能幫助更好地管理企業的供應商資源。

三、供應商分類和管理需要注意的方面

如果只是獨立地對一個供應商庫里的供應商進行分類並不難，但是如果希望制定一個科學合理的供應商分類方法並進行科學地管理，就必須從供應鏈管理的全局出發，至少考慮到以下幾方面：

(1)企業的供應鏈管理現狀和發展方向；

(2）企業的采購戰略和目標；

(3)企業的戰略采購計劃和執行；

(4）企業的產品管理和采購物料的分類和管理；

(5）企業的供應商管理現狀和發展方向；

(6)企業的供應商資源現狀和問題；

7. 供應鏈分析方法

供應鏈分析方法

供應鏈分析方法，事實表明，越來越多的企業採用數據分析來應對供應鏈中斷，並加強供應鏈管理(SCM)，目前有幾項重大中斷正在影響供應鏈。以下分享供應鏈分析方法。

供應鏈分析方法1

供應鏈案例分析的方法

一、供應鏈案例的類型

供應鏈案例可以是從原材料供應一直到最終產品送到最終用戶手中的整個供應鏈的案例，也可以是只涉及供應鏈一個環節或只關注於單一的物流活動的案例。無論哪一種案例，在分析時都應該從供應鏈整體的角度進行，要考慮單一環節的變化對供應鏈中其他環節產生的影響。

二、供應鏈案例分析的目標

提高客戶服務水平和降低總的運作成本是供應鏈管理的兩大目標，在案例分析時，必須牢記這兩大目標。

三、供應鏈案例分析的方法

供應鏈案例分析可分為這樣幾步進行：

第一，分析供應鏈現狀。

首先分析供應鏈的結構，在分析時可繪制一個從原材料或零配件供應的起點開始，通過生產製造環節和分銷配送環節，直到最終用戶手中的貨物流動示意圖，示意圖目的是為了描述供應鏈中各固定節點(如工廠、倉庫)的結構和貨物在這些節點之間的流動模式。即貨物流。

然後分析支撐貨物移動的信息流和信息系統，包括訂單信息處理、需求預測信息、管理信息和計算機系統。其次對現行的供應鏈績效進行分析，這對改進措施的提出是非常有效的，績效分析可包括供應鏈的總體績效、供應鏈的相對績效和單項物流功能的績效。

第二，在現狀分析的基礎上找出問題。

這常常是案例分析最困難的也是最重要的一步。因為如果無法正確地鑒別出主要問題，也就無法作出正確的選擇。在分析時要注意症狀與原因的區分，通常在分析時症狀是比較容易明確的。

例如，經理可能認為倉儲能力短缺是一個問題，實際上，這可能僅僅是一個症狀，造成的原因可能是庫存管理不良或生產安排不合理而使得庫存的大大超過了實際需求。因此在分析時，必須找到真正造成問題的原因。

第三，設想並提出解決問題方案

解決方案的提出是和現狀分析緊密聯系在一起的，一個好的現狀分析能夠對主要問題進行清晰的確定，從而指出正確的解決問題或行動路線。提出解決問題方案時通常可從三個層面上考慮：具體功能部門層面;公司層面，在公司內實行跨部門的改革;供應鏈層面，同一供應鏈上的公司間相互配合上進行改革。

最後對提出的方案應當做全面的說明。

以上是對分析供應鏈問題提供一個思考分析的框架，這不是一個應用於所有供應鏈問題的萬能方法，而是列出了在分析問題時可考慮的因素，案例分析時應根據實際問題確定相關的研究因素。

供應鏈分析方法2

"以零售門店為中心"的供應鏈分析框架

一、目的

本文旨在介紹「以零售門店為中心」的供應鏈管理，簡要介紹此框架下供應鏈管理的具體內容及行業痛點。

二、供應鏈是什麼？

供應鏈

所謂供應鏈，是指由涉及將產品或服務提供給最終消費者的整個活動過程的上游、中游和下游企業所構成的網路。包括從原材料采購開始，歷經供應商、製造商、分銷商、零售商，直至最終消費者的整個運作過程。

供應鏈管理

供應鏈管理，指的是圍繞核心企業，對供應鏈中的物流、信息流、資金流以及貿易夥伴關系等進行組織、計劃、協調、控制和優化的一系列現代化管理。

它將企業內部經營所有的業務單元如訂單、采購、庫存、計劃、生產、質量、運輸、市場、銷售、服務等以及相應的財務活動、人事管理均納入一條供應鏈內進行統籌管理。

在傳統零售或者傳統行業中，供應鏈主要局限在供應鏈的`後端，即采購、生產、物流等職能，與消費者、銷售渠道的協同整合嚴重不足，導致牛鞭效應、孤島現象、的出現，讓供應鏈的反應總是很滯後。

三、「以零售門店為中心」的供應鏈管理

供應鏈網路

「以零售門店為中心」的供應鏈網路（見下圖），即以滿足門店銷售及運營核心、銷售利潤最大化的供應鏈管理。

在此分析框架上，核心目標是最大條件滿足消費者需求，即管理缺貨、減少缺貨，管理滯銷、處理滯銷。此框架下供應鏈管理的內容為：門店補貨、門店調撥、缺貨管理管理、滯銷管理、促銷管理等。

供應鏈管理

需求預測

需求預測是所有供應鏈規劃的基礎；供應鏈中所有的流程都是根據對顧客需求的預測來進行的。因此，供應鏈管理的首要工作是對未來顧客的需求進行預測。

1、預測需要考慮的影響因素

需求預測需要考慮的重要影響因素：

歷史需求

產品補貨提前期

節假日

廣告或其他營銷活動的力度

競爭對手採取的行動

價格及促銷計劃

經濟狀況

2、預測方法

定性預測法

主要依賴於人的主觀判斷。當可供參考的歷史數據很少或專家擁有影響預測的需求市場信息時，採用定性預測方法最合適。

時間序列預測法

運用歷史需求數據對未來需求進行預測，它尤其適用於每年基本需求模式變化不大的場景。

因果關系預測法

假定需求預測與某些環境因素(經濟狀況、稅率等)調度相關，因果關系預測法可以找到這些環境因素與需求的關聯性，通過預測這些外界因素的變化來預測未來需求。

模擬法

通過模擬消費者的選擇來預測需求。如價格促銷將會帶來什麼樣的影響？競爭對手在附近開設一家新店會帶來什麼樣的影響？

門店補貨

1、什麼時候補貨？

什麼時候補貨？它是時間與頻次的問題，即補貨的觸發點問題。

通常有兩種策略：

策略一、設置庫存閥值，若庫存低於閥值則補貨。通過連續檢查的方法，判斷某個時刻是否需要補貨。

策略二、設置固定的補貨周期，零售門店通常按周來設置補貨頻次，即一周設置多次補貨頻次，並固定在某幾天，如某門店在周一、周三、周五補貨。

連鎖零售企業一般採用第二種策略，主要是因為零售企業經營的SKU數量眾多；另一方面，策略一的物流及倉庫排班及排車不確定高，不適合物流及倉庫的管理及運營。

本文的供應鏈鏈管理以策略二為基礎，並依此展開分析及研究。

2、補什麼商品？

季節性的品類調整

門店必須根據季節的變化，對商品陳列位置、商品結構、店鋪氛圍進行調整。一般來講，門店應該每年進行兩次大的調整，即：每年3-4月份針對春夏季的調整，每年國慶節過後的10-11月份期間的針對秋冬季節的調整; 每個季度針對本季度特殊季節、節日的變化進行的小調整，或臨時調整。

調整商品結構

商品結構必須根據季節變化進行調整。季節變化對商品結構的影響是非常大的，必須在季節變化到來之前，及時調整品類結構，壓縮過季商品品類，擴大應季商品的品類。

調整陳列位置和陳列資源

門店的陳列位置、陳列資源，對商品銷售產出的貢獻非常巨大，不同的陳列位置商品銷售會有幾倍甚至幾十倍的差距。門店的重點陳列位置、陳列資源必須隨季節變化而調整。一是季節商品是產生銷售貢獻*大的商品，二是季節商品是*能體現門店經營特色的商品，三是季節商品是*能提示消費者購物的商品。

重大節慶的品類調整

在快時尚、輕奢的品類中，很容易出現春節、婦女節(女王節)、情人節、開學季、聖誕節、雙十一等的節慶影響，表現出銷量井噴。零售企業需要根據節慶來完善豐富的品類結構，滿足顧客在特定節慶時期的消費需求。

市場變化導致的品類調整

禁配策略

地理環境因素，如西北地區處於內陸、遠離海洋，夏天不適合配沙灘遊玩類用品。風俗、宗教類因素，穆斯林地區禁止配送豬肉類食品。

新品策略

若零售公司准備投放一批新品，零售門店則需要為新品調整貨架，增加新品的曝光度，引導消費者產生首次購買、重復購買。

3、補多少量？

補貨量 = 需求量 – 門店庫存

計算門店需求時以需求預測為基礎，同時考慮下述影響需求及供給的約束條件：

倉庫容量

門店貨架容量

過去需求

產品補貨提前期

廣告計劃或其他營銷活動的力度

價格促銷計劃

競爭企業採取的行動

4、缺貨場景的庫存分配策略

策略一：增加相似商品的補貨庫存 相似商品：功能、顏色、功效相似的商品。

策略二：增加其他暢銷品的庫存 根據商品的銷售量排名，根據一定的分配策略來補貨。

缺貨管理

連鎖零售企業商品缺貨狀況會引發消費者的各種反應， 最終導致零售企業的銷售損失，48%的人會購買同一品種的替代品，15％的消費者不再購買，31％的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉店率是37％。

1、缺貨原因及應對策略

倉庫缺貨

渠道單一。單純地依靠某一個供應商或過分依賴某些材料部件，一旦某個供應環節中斷，將影響整個供應鏈的正常運作。缺乏預見能力。由於缺乏對供應鏈上的可預測性，不具有對供應商的供應能力和不確定性的前向洞察力，常常會面臨種種不確定因素影響所帶來的庫存短缺。應對措施：替代商品

補貨量不足

某商品銷售出現顯著增長，且明顯大於預期、門店庫存不足，但補貨不及時。應對措施：門店調撥 在零售行業中，線上線下競爭如此激烈，誰能快速解決各個商圈內門店之間、商圈之間超密集的調撥需求，實現高效調撥、把握銷售機會，實現銷售業績的新突破。

滯銷管理

1、滯銷危害

在陳列空間上，滯銷商品大量陳列占據了門店的貨架空間，迫使其他暢銷品的陳列空間不夠，新上市商品無法正常上貨。

滯銷商品佔用大量的資金，使得零售門店的流動資金日益萎縮，嚴重的會影響到正常商品采購、甚至導致門店倒閉。

對於顧客來說，滯銷商品大量陳列在貨架上，這樣既影響了顧客挑選自己需要的商品，浪費了消費者的注意力，甚至導致顧客無法找到正常的商品，損失了門店應該獲取的利潤。

從門店商圈來看，門店大量商品長期不做銷售周轉，消費可能會對門店失去信息，減少或改變原本的購物需求，轉向其他門店進行消費。

2、滯銷原因

季節因素

部分商品因地區差異存在明顯的季節之分，該部分商品由於季末沒有做特殊處理，導致在庫時間高於規定的天數，形成滯銷，體現在換季時門店任務按正常時段的銷售量作為補貨的依據產生。

補貨模型不合理因素

行業中大多數公司會把門店庫存管理權交給店長，由於公司的高速發展，門店會不斷地有新店長上任，店長庫存管理概念模糊，在補貨時大多憑借個人經驗確定補貨數量，容易導致部分補貨量較大的商品滯銷。

價格因素滯銷

部分商品會因為價格不合理而導致滯銷，一種是低價格商品，由於門店所處的商圈消費水平較高，價格低廉的老葯滯銷；另一種則是因為門店商品售價明顯高於競爭對手的售價導致滯銷。

陳列因素

與海量商品相比，門店的貨架資源永遠都是稀缺的，部分企業會給予部分商品特殊待遇，不能公平合理地分配貨架資源，導致部分商品因陳列位置差、曝光率低，從而導致滯銷。

淘汰商品不順暢

商品都會存在生命周期，特別是一些廣告商品，然而大多數公司更新商品都比較被動，不會主動去優化商品，會導致商品因同質化嚴重而引起滯銷。

批量采購決策失誤

供應鏈上游對市場需求及銷售情況沒有準確把握，商品采購數量過多，從而導致滯銷。

突發因素

某些突發因素導致消費行為發生重大變化。如」非洲豬瘟」導致豬肉類食品無法銷售出去，從而導致滯銷。

痛點

供應鏈上游滯銷引發的風險轉稼

在零售連鎖供應鏈網路中，供應鏈上游由於產品開發、采購失誤等決策失誤導致的庫存積壓，上游往往會將庫存風險轉稼到供應鏈末端(零售門店)，從而佔用零售門店大量的流動資金及貨架資源。

市場快速變化，難以准確預測和判斷供貨情況。

門店端某款產品突然爆發，致使供應鏈上下游倉庫出現大面積缺貨，此種情況供應鏈無法快速反應或供應周期過長，從而導致銷售機會的浪費。

預期范圍內、延遲或產能不足，導致銷售機會的損失。

某些品類由於供應鏈上游(采購、供應商)等原因，如產能不足或機器故障等原因導致交付延遲，從而導致銷售機會的浪費。

市場競爭加劇，線下實體店客流下滑

總結

供應鏈末端(零售門店)缺乏足夠或針對性的應對措施

供應鏈上下游協同是解決」零售門店」問題的重要方向

科學、精準的貨架管理將是提升門店銷售、實現供應鏈價值的重要方向

四、供應鏈的發展趨勢

全渠道趨勢

移動互聯網的迅猛發展催生了O2O、C2B、P2P等新業態，全球傳統產業開始受沖擊，受互聯網思維與互聯網、大數據、雲計算等技術深度影響出現變革，全球傳統行業將互聯網化，擁抱O2O全渠道零售大時代。

供應鏈日趨可視化

在運營中對商品廣泛使用了電子標簽，將線上線下數據同步，如SKU同步、庫存同步、價格同步、促銷同步；實現線上下單，線下有貨，後台統一促銷和價格。

供應鏈可視化以後，未來所有業務職能包括銷售、市場、財務、研發、采購和物流等進行有機的集成和協同就有了可能，可以對消費者需求、門店或網上庫存、銷售趨勢、物流信息、原產地信息等進行可視化展示，實現供應鏈敏捷和迅速反應。

新時代下的供應鏈可視化未來將持續向消費者、SKU、店員延伸，通過可視化集成平台，戰略計劃與業務緊密鏈接，需求與供應的平衡，訂單履行策略的實施，庫存與服務水平的調整等具體策略將得到高效的執行。

供應鏈預測智能化

在新零售的業態中，大量零售運營數據包括消費者、商品、銷售、庫存、訂單等在不同的應用場景中海量產生，結合在不同業務場景和業務目標，如商品品類管理、銷售預測、動態定價、促銷安排、自動補貨、安全庫存設定、倉店和店店之間的調撥、供應計劃排程、物流計劃制定等，再匹配上合適的演算法，即可對這些應用場景進行數字建模，邏輯簡單來說就是「獲取數據—分析數據—建立模型—預測未來—支持決策」。

本質上說，智能演算法是一項預測科技，而預測的目的不是為預測而預測，而是用來指導人類的各項行為決策，以免人在決策時因為未知和不確定而焦慮。

當全新的供應鏈體系，能夠實時顯示運營動態，如貨齡、售罄率、缺貨率、暢售滯銷佔比、退貨率、訂單滿足率、庫存周轉率、目標完成比率等，同時又能相互鏈接和協同，那麼將很容易形成通用運營決策建議，如智能選品、智能定價、自動預測、自動促銷、自動補貨和下單等。

在此基礎之上，供應鏈管理人員所做的事情就是搜集信息、判斷需求、和客戶溝通、協同各種資源、尋找創新機會等。

供應鏈分析方法3

金融機構供應鏈安全現狀

什麼是供應鏈安全？

本文討論的供應鏈安全是指由信息通信技術供應鏈產生安全的問題。2009年S. Boyson和H. Rossman提出信息通信技術供應鏈的概念，信息通信技術供應鏈被認為「是其他所有供應鏈的基礎，是供應鏈的供應鏈」。

信息通信技術供應鏈包括硬體供應鏈和軟體供應鏈，通常涵蓋采購、開發、外包、集成等環節。信息通信技術供應鏈最終的安全很大程度上取決於這些關鍵環節，並涉及到采購方、系統集成方、網路提供方以及軟硬體供應商等。

我國金融機構供應鏈安全現狀

我國某金融機構的供應鏈安全事件。2021年我國某銀行部分源代碼被泄露到互聯網，隨著這一事件的發生，供應鏈安全再次成為金融機構和安全從業者討論的重點。近幾年來，不只銀行，微軟、Adobe、聯想、AMD、高通、華為海思等大量知名企業都曾經發生過類似的供應鏈安全事件。

金融機構要警示開源軟體的風險。根據Synopsys新思科技發布的《開源安全和風險分析報告》顯示，開源軟體在金融行業的滲透率已超過60%。因此開源軟體的漏洞也同步滲透到金融行業中，在國家互聯網應急中心公布的《2021 年開源軟體供應鏈安全風險研究報告》中，2020年開源軟體漏洞數量達到5728項，因此金融行業一定要提高對開源軟體安全的管控能力。

中國人民銀行副行長范一飛在2020年金融街論壇上強調，金融機構供應鏈安全可控迫在眉睫，必須提前謀劃、構建安全可控的供應鏈體系。本文作者認為，金融行業主管單位應組織或要求開展金融行業供應鏈安全檢查與完善工作，及早解決金融行業信息通信技術供應鏈安全隱患。

多項法律法規的供應鏈安全要求

我國行業監管單位和標准制定單位，在多項法律法規及標准規范中，對供應鏈安全提出管控要求：

在《網路安全法》中要求使用的關鍵信息基礎設施，要選擇《網路關鍵設備和網路安全專用產品目錄》產品。

在《網路安全等級保護基本要求》中，從通用要求和雲計算擴展要求兩部分，提出了供應鏈安全管控措施。在通用要求中，主要從對供應商的選擇、監督、評審等角度進行說明；在雲計算擴展要求中，主要從供應鏈安全事件信息、安全威脅信息以及供應鏈上其它重要信息同步的角度進行說明。

《關鍵信息基礎設施網路安全保護基本要求》尤其重視供應鏈安全，要求建立供應鏈安全管理制度、明確安全管理策略、供應商選擇保障、采購過程規范、響應處置及時，保證產品的設計、研發、交付、使用、廢棄等各階段安全可控。

2021年10月27日中國人民銀行、中央網信辦等五部門為規範金融機構合理應用開源技術，提高應用水平和自主可控能力，促進開源技術健康可持續發展提出若干《關於規範金融業開源技術應用與發展的意見》。

意見要求金融機構在使用開源技術時應遵循安全可控、合規使用、問題導向、開放創新的原則。並應建立健全金融機構使用開源技術的協調機制、制度體系、技術路線、風險管控、合規審查、標准制度與知識產權保護能力。

8. 如何進行供應市場分析

【課程目標】 了解整個供應市場的運作機制，及特點； 利用信息進行市場分析； 評價機會與風險，選擇最好的供應市場； 【課程內容】 概述 市場是潛在交易者的競技場－P.席勒； 供應市場分析可幫助企業降低成本與風險，並發現創新機會； 為供應市場分析確定優先順序 分析優先順序時需考慮的因素； 供應定位模型及其應用； 供應定位模型包含的兩個維度 供應定位模型的三個階段 案例：應用供應定位模型對Alpha公司進行品項分析 理解供應市場 步驟一：准備進行供應市場分析； 准備階段我們需要明確那些問題 步驟二：評價市場競爭程度和影響； 供需曲線的應用 波特的「五種力量」模型 與競爭和非競爭市場相關的風險和機會； 競爭市場下，供應商在何種情況下可通過削減價格而獲得競爭優勢？ 步驟三：預測市場趨勢； 市場的四種形態 供應市場預測的重要方法 確定采購項目的產品生命周期階段 步驟四：理解市場驅動力； 市場驅動力的類型 在我們公司，供應市場的關鍵驅動力有哪些？ 步驟五：價格評價； 明確產品價格的構成因素 建立價格 / 成本 模型 特定市場中的供應商使用不同定價的因素有哪些？ 步驟六：細分供應市場； 細分市場的流程 確認用於市場細分的主要變數 如何選擇對你最為重要的細分變數？ 步驟七：篩選細分市場； 供應市場分析中可排除的細分市場 用細分變數篩選細分市場 評價細分市場 步驟一：確認各細分市場的供應風險與機會類型； 評價地理區域細分市場－POCKER方法的應用 評價技術細分市場需要考慮的關鍵因素 評價供應渠道細分市場需要考慮的關鍵因素 步驟二：確認在特定細分市場會帶來風險和機會的事件； 步驟三：進一步研究； 設想上述事件的不同情景，評價各種機會或風險的可能性 案例：采購CLUNK產品風險與機會分析 步驟四：評價風險與機會的情景分析法； 情景分析法 案例：通過情景分析法對產品CLUNK進行分析 步驟五：哪些供應目標將受到影響？ 供應目標包含哪些內容 估計你的何種供應目標會受到上述事件的影響及程度如何 步驟六：各事件對供應目標的影響程度； 案例：產品CLUNK分析 步驟七：確定最能滿足需求的細分市場； 通過評價供應市場風險及其該風險對你公司的潛在影響，確定何種細分市場可以最好的滿足你的供應目標，並可實現風險與機會的最佳平衡 案例：對產品CLUNK生產國Someland分析 步驟八：監視供應市場風險與機會； 描述如何確定優先順序，以便利用供給機會和減少供給風險 作為各細分市場評價的結果，調整你公司供應定位模型中各產品的位置，以反映你對供應風險與供應機會的重新評價 對供應市場分析的信息支持 評價信息質量的主要標准； 信息來源的主要類型 進行供應市場分析各階段所需的主要信息來源 處理所有信息的基本方法 波特的（五種力量）分析方法 確定市場驅動力 篩選細分市場 成本/ 價格分析 預測供給 POCKET分析

9. 什麼是供應細分法

就是把供應的環節細分的過程。