招聘分析方法

❶ 請談一談你在原公司時，對招聘結果分析與運用是怎樣操作的

國有企業招聘效度的Bayes分析方法

招聘工作是人力資源管理的重要職能之一，它從源頭上影響著企業整體人力資源的素質水平。為了成功地為企業找到合適的人選，HR們使出了渾身招數，在招聘方式上付出了極大的努力。各種各樣的面試方法和測評技術正不斷地充實著人力資源管理的理論與實踐。
��經過多年的招聘實踐和理論的學習，企業及HR們都或多或少地形成了一套自己的招聘理念與方法。那麼如何去評價這些方法是否真的有效呢？盡管我們可以應用一些諸如錄用比、完成比、應聘比、僱傭率等指標對人資部的招聘工作進行衡量，從企業的長短期目標、成本的控制等因素上進行考量。但這些指標仍然無法有針對性地顯示出企業所採用的招聘方法的有效性。在此筆者簡單地介紹一下企業招聘效度評價的貝葉斯(Bayes)分析方法，希望能起到拋磚引玉的作用。
��貝葉斯(Bayes)分析方法是一種基於概率的分析方法。在實踐中，企業可以根據招聘的歷史資料或主觀判斷初步地估計目前採用的招聘方式在某些方面的概率，如面試通過率等。這些概率由於是以前資料或經驗的總結，在實踐的運用上會存在著較大的偏差。在概率論里，我們稱這些概率為先驗概率。
��貝葉斯分析正是基於這些先驗概率進行分析的，它通過調查及統計分析的方法對先驗概率進行修正，求得較為准確的後驗概率，並協調管理人員據此進行決策。
��對企業招聘方式進行貝葉斯分析通常需要進行以下幾個步驟：
1．對企業招聘的內外部歷史數據及崗位資料進行收集
2．通過收集崗位資料進行計算和邏輯判斷，取得先驗概率，包括歷史概率和邏輯概率，對歷史概率要加以檢驗，辯明其是否適合計算後驗概率。
3．根據貝葉斯定理進行效度分析。
��例如，A公司決定對某管理職位所採用的招聘方式進行貝葉斯分析，假定該公司是進行常規面試來為公司甄選某管理職位人員。通過企業對該職位招聘的歷史數據進行統計和經驗的邏輯判斷表明：在所有應聘該職位的人員中，僅有70%的人在實際中「符合企業要求」，其餘則「不符合企業要求」。「符合企業要求」的人僅有80%能通過面試的篩選，「不符合企業要求」的人中，通過面試的為30%。
��在招聘工作中，企業希望招到的人是既「符合企業要求」又「通過面試」，而現實中卻常常會有「符合企業要求」的人沒有通過面試，或「不符合企業要求」的人通過了面試的現象發生。當然，無論哪種招聘方式都會或多或少地存在這種問題。作為招聘方，想知道的是一個「通過面試」的人「符合企業要求」的概率有多大。如果這個概率比較低，那麼證明這個招聘是無效的。
��以上面A公司為例，對這些數據進行貝葉斯分析，假定一個應聘者通過了企業的面試，那麼，他是一個「符合要求」的人員的概率是多少呢？
��按照概率論的貝葉斯定理，我們以A1表示一個「符合要求」的應聘者，B代表通過面試。給定一個應聘者通過了面試，那麼他實際是一個「符合企業要求」的人員的概率為：
P(A1|B) =P(A1)*P(B|A1)/[P(A1)*P(B|A1)+P(A2)P(B|A2)]
����=0.70*0.8/(0.70*0.8+0.30*0.30)=0.862
��該職位進行貝葉斯分析的Excel公式代碼(見附件)

��由此我們可以判斷出，該職位進行的招聘方法對於篩選應聘者是有價值的。因為對該職位來說，如果不進行面試，從應聘人中隨機挑選一個人，他符合要求的概率為70%；但是如果公司只接受通過面試的應聘者，這個概率就提高到86.2%。
��通過貝葉斯分析，我們可以較為清晰地了解到某種招聘方式在甄選方面的效度，從而決定是否應對這種招聘方法進行改善處理。上例中的概率為86.2%，如果企業的目標在90%以上，那麼這種面試方法還需要在技術、程序等方面加以改進以符合企業的要求。
��實踐表明，貝葉斯分析方法在對企業招聘效度的評價方面能取得較為不錯的效果。當然它也有一些缺點。比如需要企業保存有大量的招聘歷史數據，需要對這些信息的外部表象進行理性的分析。然而事實上，許多企業並沒有建立完善的資料庫，因此有些數據必須使用到主觀性概率，使得評價的結果的精確性受到一些人的懷疑，也妨礙了貝葉斯分析方法的應用與推廣。為了解決這些問題，對貝葉斯分析方法上出現了許多理論和研究方法的更新，如貝葉斯回歸分析、插值方法、分段定價模型、序貫分析等，對此有興趣的也可去了解一下。

❷ 撰寫招聘數據分析報告的步驟有哪些

招聘分析報告就是階段性的(一般是半年度或年度，本文以年度為例)對招聘工作的結果與運行狀況進行系統的、深度的、客觀的分析而形成的報告，其目的在於提升招聘工作的效率和效果，提高招聘工作者的績效、能力與職業化水平，提升內外部客戶對招聘工作的滿意度，更好地實現招聘對企業的價值。

撰寫招聘分析報告一般分為三大步驟：

第一步是對年度招聘工作結果的數據匯總統計，並分析其中體現的問題與規律，客觀呈現招聘工作運行狀況;

第二步是通過多角度的調查反饋，與多個相關主體進行溝通，對招聘工作的運行狀況進行評價與反饋，揭示招聘數據結果背後的深層原因與影響因素;

第三步是對前兩部分的延伸，針對工作結果與原因分析，提出相應的改進措施，因此，它是前兩部分工作的目的與歸宿，也是與年度招聘工作計劃聯系最為密切的部分。

❸ 怎樣做招聘需求分析

首先了解企業經營目標，進行分配人員的招聘，然後讓各部門做月度或者年度類的招聘需求，每月度之前再確認，最主要的是你們要有明確的目標，還有可根據去年的招聘情況和經營目標做一個對比，成比例的一個增長，然後也根據去年的離職率哪個月份比較多，哪些時間好招聘去做好一個招聘計劃等等。

❹ HR招聘要分析哪些數據如何分析

從持續改進的角度來看，招聘活動的各個環節都有分析改進的空間，對於招聘的分析重點可以關注以下幾個方面：
1. 招聘結果的分析：
招聘計劃的完成情況：是否在要求的到崗時間內完成招聘工作。
2. 招聘周期分析：
分析不同類崗位、不同職務級別的平均招聘周期，可以為未來為招聘活動爭取更合理的招聘時間。
3. 招聘成本分析：
a) 分析各個招聘渠道的投入和產出情況。可以在某一類招聘渠道內進行數據分析，也可以在進行多個招聘渠道的橫線比較。比如可以將網路、校招、內部推薦、招聘會等渠道進行分析對比，也可以對同時使用的多個招聘網站，進行分析，看到不同招聘網站投入的招聘費用和產出（到崗人數、有效簡歷數，甚至於到崗人數）之間的比值，就可以看出哪個招聘渠道效果更好。
b) 分析人均的招聘到崗成本：為制訂招聘預算以及降低招聘成本提供依據。
4. 招聘各環節的轉化率分析：
a) 即從簡歷收取到邀約數、到面人數、錄用人數之間的比率：這些數據像一個漏斗一樣是逐級轉化，最終產生合適的錄用者。當招聘目標未達成時，可以進一步關注是哪個環節不足。另外，不斷縮小比例可以提高錄用效率，降低招聘成本。
5. 招聘流程分析：
a) 分析當前招聘流程是否有可優化的空間。比如對於不同層次的人員是否建立了清晰的面試和決策流程，流程存在什麼問題，是否可以優化？
6. 甄選標準的分析：
a) 分析當前甄選標準是否清晰。對於那些招聘進入公司後，因不勝任工作辭退辭職的人員，要著重回顧分析是哪個環節出現了問題，是甄選標准不清楚，或者是面試活動中隨意性太強？
b) 是否採用了合適的面試方式，比如技術人員的面試過程中，通常要包含技術筆試的內容，而有的企業僅憑面試官與應聘者的簡單溝通確定其技術能力，當人員錄用後則發現能力不足的情況。
7. 對面試官能力的分析：
面試官是否具體有足夠的能力，能夠按照特定的用人標准對應聘人員是否滿足招聘要求做出判斷？

❺ 負責招聘工作的HR，如何進行招聘數據分析

招聘數據有很多，包括面試率，錄用率，報到率，留用率、成本、離職率等等，個人覺得招聘可以從以下幾個角度去分析：
招聘渠道，可能一個崗位來源多個招聘渠道，那我們需要考慮那個崗位更適合從那個渠道招聘；
招聘成本，這個後對你的招聘成本預算有參考意義；
離職率，會對你對於後期的招聘計劃有作用；
招聘周期，每個崗位對應的招聘周期不同，因此在對招聘崗位的時候會預測到崗時間；

❻ 招聘需求分析的分析步驟

第一步：崗位信息的採集搜集。
現有的崗位說明書、組織機構、團隊結構、用人機制等資料是崗位信息的重要來源，實地考察、任職者訪談、績優者分析等是採集搜集崗位信息的有效方法。
第二步：崗位信息的整理提煉。
所有與崗位相關的信息可以被整合成四個方面：
崗位職責要求：崗位的關鍵產出是什麼？崗位對人的行為要求是什麼？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？
工作環境特點：是否要求承擔較大的工作壓力？工作節奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？
公司文化要求：公司倡導什麼樣的價值觀？公司體現什麼樣的精神風貌？公司需要體現什麼樣的工作風格？
公司發展需要：公司未來的業務方向是什麼？在可預見的未來，業務發展對人的要求將發生什麼樣的變化？
第三步：匯總崗位的用人要求。
從「知識、技能、經驗」、「能力」、「動機/價值觀」三個維度，對上述信息加以匯總，形成崗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的選擇。
上述崗位用人要求是一種理想狀態，但企業需要的是最合適的人，而不是「完美」的人。在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點選擇若干個核心要素作為考察點。考察點的衡量標准如下：
培養成本：某項考察點在短期內進行培養的難易程度。易於培養的，作為考察的次要標准或不予考察；不易培養的，則作為主要考察點。
人群區分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區分度。區分度小的，作為次要標准或不予考察；區分度大的，則作為主要考察點。
環境約束度：某項考察點因環境因素對職責發揮的影響程度。環境約束度高的，作為次要標准或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點。
可衡量度：某項考察點能用現有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標准或不予考察；易於衡量的，則作為主要考察點。

❼ HR如何做招聘需求分析

一、首先要判斷是否真需求，方法如下：
1. 工作內容不明確的不招。
要招的這個人，打算具體讓他做什麼，不要籠統的，要具體的工作內容描述；
2. 招來沒有人管的不招。
誰將是他的師傅，師傅是怎麼想的，做好准備沒有？
3. 能內部協調調配的不招。
如果不能按計劃招到，用人部門的負責人，有什麼備選方案，備選方案有沒有可能成為主方案？
4. 不可能完成的需求不招。
能不能制定出招聘計劃，做不出招聘計劃的需求，不要說「試試看，想辦法」，應該立即調整；
5. 簡單的換人需求不招。
對現有人員不滿意，如果只是管理問題，管理問題改善前，不招新人。
對上述5句話，後兩句可能有爭議，這樣表達，是為了倒逼用人部門和HR部門一起，不要老想著換人，用新人；要著眼培養人，用人長處，不斷提升管理水平，將人才資產盤活。
二、招聘需求分析步驟
嚴格地講，招聘需求分析尚未形成特別科學和准確的方法，但可以嘗試採用以下思路：
第一步：崗位信息的採集搜集
現有的崗位說明書、組織機構、團隊結構、用人機制等資料是崗位信息的重要來源，實地考察、任職者訪談、績優者分析等是採集搜集崗位信息的有效方法。
第二步：崗位信息的整理提煉
所有與崗位相關的信息可以被整合成四個方面：
1. 崗位職責要求：崗位的關鍵產出是什麼？崗位對人的行為要求是什麼？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？
2. 工作環境特點：是否要求承擔較大的工作壓力？工作節奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？
3. 公司文化要求：公司倡導什麼樣的價值觀？公司體現什麼樣的精神風貌？公司需要體現什麼樣的工作風格？
4. 公司發展需要：公司未來的業務方向是什麼？在可預見的未來，業務發展對人的要求將發生什麼樣的變化？
第三步：匯總崗位的用人要求
從「知識、技能、經驗」、「能力」、「動機/價值觀」三個維度，對上述信息加以匯總，形成崗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的選擇
上述崗位用人要求是一種理想狀態，但企業需要的是最合適的人，而不是「完美」的人。在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點選擇若干個核心要素作為考察點。考察點的衡量標准如下：
1. 培養成本：某項考察點在短期內進行培養的難易程度。易於培養的，作為考察的次要標准或不予考察;不易培養的，則作為主要考察點。
2. 人群區分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區分度。區分度小的，作為次要標准或不予考察；區分度大的，則作為主要考察點。
3. 環境約束度：某項考察點因環境因素對職責發揮的影響程度。環境約束度高的，作為次要標准或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點。
4. 可衡量度：某項考察點能用現有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標准或不予考察；易於衡量的，則作為主要考察點。

❽ 招聘分析用什麼分析方法好

在實際問答中，應聘者在回答面試官的問題後也會主動反問面試官，而應聘者問的問題一般都是關繫到所應聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作息時間、業務程序，或者崗位之間的關系以及公司背景和競爭對手的競爭性等等。面對應聘者的反問，作為面試官應該正面實事求是地回答，但不排除回答的藝術性。

❾ HR如何撰寫招聘分析報告

撰寫報告三步走
撰寫招聘分析報告一般分為三大步驟：
第一步是對年度招聘工作結果的數據匯總統計，並分析其中體現的問題與規律，客觀呈現招聘工作運行狀況；
第二步是通過多角度的調查反饋，與多個相關主體進行溝通，對招聘工作的運行狀況進行評價與反饋，揭示招聘數據結果背後的深層原因與影響因素；
第三步是對前兩部分的延伸，針對工作結果與原因分析，提出相應的改進措施，因此，它是前兩部分工作的目的與歸宿，也是與年度招聘工作計劃聯系最為密切的部分。
數據統計與分析
招聘數據統計與分析主要包括五類指標：關鍵績效指標、過程管理指標、分類統計指標、入職異動指標、團隊管理指標，詳細介紹如下：
指標類別
一.關鍵績效指標
1.招聘計劃完成率=實際報到人數/計劃招聘人數
2.人均招聘成本=總招聘成本/實際報到人數
3.平均招聘周期=總招聘時間/總招聘人數
二.過程管理指標
1.簡歷初選通過率=人力資源部初選合格簡歷數/收到的簡歷總數
2.有效簡歷率=部門選擇合格通知面試的人數/HR初選合格簡歷數
3.初試通過率=初試通過人數/面試總人數
4.復試通過率=復試通過人數/初試通過人數
5.錄用率=實際錄用人數/面試總人數
6.報到率=實際報到人數/發出錄用通知人數
三.分類統計指標
1.招聘渠道分布=不同招聘渠道錄用的人數占錄用總人數的比率
2.錄用人員分布=不同性別、學歷、層級、職類、區域的錄用人數占錄用總人數的比率
四.入職異動指標
1.招聘轉正率=轉正人數/入職人數
2.招聘離職率=離職人數/入職人數
五.團隊管理指標
1.招聘人員勝任率=勝任工作的招聘人員數/招聘團隊總人數
2.招聘服務優良率=服務優良的招聘人員數/招聘團隊總人數
3.內部客戶滿意度=對招聘工作滿意的內部客戶數/內部客戶總人數
招聘分析報告的具體功能包括以下幾點：
一、透過日常招聘事務，從本質與內在機理層面把握招聘規律。
招聘已日益成為一場數據化的戰爭，日復一日的篩選簡歷、通知面試、若干輪的面試、錄取入職、轉正與離職等數據的背後，隱藏著若干有用的信息，有必要抽絲剝繭、提煉總結，讓招聘工作更上一個台階。
二、多角度反饋招聘工作的效果，給招聘工作改進提供客觀依據。
招聘工作有著多個客戶，內部客戶有公司領導、用人部門、其他相關部門（比如薪酬部、培訓部）、內部員工（需要內部推薦時）等；外部客戶有應聘者、潛在求職者等。招聘工作是否給客戶提供了應有的價值，只有通過收集多方面的信息才能清楚地了解到。
三、為制定年度招聘工作計劃書提供重要的參考信息。
招聘分析報告系統分析了年度招聘工作的得失，有利於指導來年招聘策略與計劃的制定。如果說招聘工作計劃是作戰地圖，招聘分析報告就是敵我雙方信息的分析報告，對作戰的成功起到重要的支撐作用。另外，招聘分析報告還給招聘工作的發展創新提供有益的思路。因此，招聘分析報告與招聘工作計劃書是年度招聘工作最為重要的報告，起著承前啟後的作用。

❿ 工作分析如何支持招聘工作

工作分析想要更好地支持招聘工作，必須要根據招聘工作的主要內容和要求，然後清晰的採用准確的詞語，進行合理明確的說明和匯總分析工作，才能讓它更好地配合工作的開展，達到理想的效果。
想要合理規范而准確地使用詞語，需要注意以下幾點：
(一)從詞語的感情色彩方面進行辨析
色彩是指詞義附帶的某種傾向、情調;有的表現為感情上的，叫感情色彩。根據感情色彩的不同可將詞語分為褒義詞、貶義詞、中性詞三類。
1．褒義詞:具有肯定或贊許的感情的詞語。如:鼓勵、成果、抵禦、聰明、節儉、呵護。
2．貶義詞:具有否定或貶斥的感情的詞語。如:煽動、後果、抗拒、狡猾、吝嗇、庇護。
3．中義詞:不表示褒貶的詞語。如:鼓動、結果、抵抗。
(二)從詞語的語體色彩方面進行辨析
詞語除感情色彩之外，還有莊重和詼諧、謙敬和諷刺、委婉和直露以及文白、雅俗等色彩，雖然意義相同或相近，但各適用於不同場合，稱之為語體色彩。
主要表現為口語和書面語的區別。對話、文藝作品多用口語，口語具有通俗朴實生動的風格。書面語有文雅、莊重的風格，多用於鄭重場合、理論文章或公文。
如:「表彰—表揚」、「貴賓—客人」、「陪同—陪伴」、「散步—溜達」、「馬鈴薯—土豆」，這幾組詞語義同而語體色彩不同，前者屬於書面語，後者屬於口語，使用時適合不同的場合。
語體色彩還有莊重和詼諧、謙敬和諷刺、委婉和直露等的不同。