面向工作與面向工人的分析方法

A. 面向對象分析方法的步驟和特點

使用MVC進行項目開發已經有一段時間了，在這段時間里感觸最深的就是自己對宏觀性面向對象分析方法的缺乏。面向對象分析是當今流行的系統分析方法之一，下面就談談在做項目的過程中我的一些小經驗。

在面對簡單系統時程序員可以很順利的提出問題的解決方案，並且一般情況下都是可行的。這是由於問題域關系簡單，所涉及到的內部構造、聯系比較容易解釋。而對於當前越來越復雜的系統，其問題域也就顯示的越來越復雜，而且內部的關系也不是很容易解釋，有些大的系統常常超出了人的解決問題的能力。在這種情況下，以往的面對過程的解決方法已經不能滿足日益增長的復雜系統分析的需要，在這種情況下，面向對象的分析方法就顯得尤為總要了。

在面向對象設計領域中，在橫向上把問題域分為數個不同的、低耦合、高內聚的問題域，而在縱向上又繼續分解各個不同的小的問題域，最後分解為葉節點問題域，從而解決問題。在面對對象分析方法中，用數個對象間的消息傳遞來完成整個問題。

下面看一看復雜系統的5個屬性：

1． 雜性經常是以層次的形式表現出來，復雜系統是由相互關聯的子系統組成，而這些子系統又是由他們各自的子系統構成，並由此類推到最底層的基本構件。

2． 對系統中最基本的構件的選擇是任意的，而且在很大程度上取決於系統觀察者的判斷力。

3． 一般而言，各構件內的連接總是要強於構件間的連接。在從構件的低頻動態中分離出高頻動態時，這一屬性是相當有用的。這是因為高頻動態涉及到各部件的內部結構，而低頻動態涉及到構件間的交互。

4． 層次系統通常都是由僅僅少數不同的子系統通過不同的排列組合方式組成。

5． 我們發現正運行的復雜系統總是由以前運行的簡單系統演化而來……任何胡亂湊合設計出來的復雜系統都不可能正常運轉，也不可能被修補好。我們必須由運行中的簡單系統開始。

對於第一點，正像我上面所說的那樣，系統是層次結構的。能夠給一個復雜的系統進行正確的層次分析，才能夠保證對系統的正確估計，包括可行性、可維護性、可擴展性……等等。而且對於日後對該系統進行維護(maintenance)、演化(evolution)、維持(preservation)都能夠很好的支持。

對於其中的第二點，強調了觀察者的判斷力，其實我認為其中也包括觀察者的身份角度。對於一個系統而言，觀察者並不是只進行分析設計的工程師，編碼階段的程序員，還應該包括用戶等所有這些同該系統有關的人員。作為不同的人員，對於系統就有不同的觀察點、觀察角度、身份等特殊因素。因此在不同身份的人（指參與者）甚至同一身份的人眼中說觀察到的系統特性都是不盡相同的。在大學里大家都接觸過透明性的概念，這就是不同觀察者所觀察角度不同的直觀反應。對於用戶來說，基本上底層的操作、演算法、通訊對於他們來說都是透明的，他們根本不用理會（其實也不知道）內部用了什麼。而對於一個負責某模塊的程序員來說就不會考慮其他模塊的實現，對於他們來說其他模塊是透明的，他們只需要負責管理好提供的模塊介面就OK了。

對於第三點，講的就是面對對象分析設計的方向，在面對對象分析設計系統時，被分解的各個模塊一定要做到高內聚、低耦合。有良好高內聚、低耦合系統常常會很容易維護，一個地方改動通常不需要牽扯到大的改動，維護行強。而且對於像VC程序這種更要求效率的程序來說，高內聚、低耦合也可以提高程序的運行期效率，應為對象內部的調用一般情況下會相比模塊間的調用佔用更少的執行時間，這樣將高頻動態封裝在一個對象內部就會一定程度上提高程序運行期執行效率。

第四點則說明了面向對象程序設計對程序設計可復用性的優點。在這點中所「層次系統由僅僅少數不同的子系統構成」那麼多數子系統在不同的復雜系統中都是能夠重復使用的。比如說建築一棟大廈和建築橋梁，雖然兩者都是復雜的系統，但是對於其結構中就會有很多相似甚至相同之處，沒有必要建築好大廈回頭建築橋梁的時候又要重新設計每一快磚瓦。

第五點提醒我們在系統設計時，盡量使用以往能夠正常運行的子系統來重新構件新的系統。這一點不僅說明第四點中的復用性，而且也說明了一個我們常常要犯的錯誤。就是將並沒有通過嚴格測試的子系統，匆忙的加入到大系統中，這樣做不利於對系統的基層，常常引入了其他錯誤，使得系統頻頻崩潰，最嚴重會導致系統的重新分析。

這是我對面向對象的一點心得體會，雖然我們大家在平時工作中所面對的問題、問題域不同，使用的開發工具不同，但是面向對象是一種思維方式，有利於分析、解決問題的一種方法，並不和任何語言掛鉤（當然語言對於面向對象特性的支持程度有所不同）。所以希望各位同事能夠盡量使用科學的方法分析解決問題，形成一種設計模式，以供大家互相交流。

軟體設計是一種藝術，也是一門工程學。

B. 面向對象的分析方法

面向對象的分析方法

面向對象的分析方法：Object-Oriented Analysis是確定需求或者業務的角度，按照面向對象的思想來分析業務。例如：OOA只是對需求中描述的問題，進行模塊化的處理，描述問題的本質，區別每個問題的不同點相同點，確定問題中的對象。OOA與結構化分析有較大的區別。OOA所強調的是在系統調查資料的基礎上，針對OO方法所需要的素材進行的歸類分析和整理，而不是對管理業務現狀和方法的分析。

基本信息
中文名
面向對象分析方法

外文名
OOA

層次
5個

全名
Object-Oriented Analysis

組成
分析
OOA（面向對象的分析）模型由5個層次（主題層、對象類層、結構層、屬性層和服務層）和5個活動（標識對象類、標識結構、定義主題、定義屬性和定義服務）組成。在這種方法中定義了兩種對象類之間的結構，一種稱為分類結構，一種稱為組裝結構。分類結構就是所謂的一般與特殊的關系。組裝結構則反映了對象之間的整體與部分的關系。

定義屬性
OOA在定義屬性的同時，要識別實例連接。實例連接是一個實例與另一個實例的映射關系。

OOA在定義服務的同時要識別消息連接。當一個對象需要向另一對象發送消息時，它們之間就存在消息連接。

OOA 中的5個層次和5個活動繼續貫穿在OOD（面向對象的設計）過程中。OOD模型由4個部分組成。它們分別是設計問題域部分、設計人機交互部分、設計任務管理部分和設計數據管理部分。

主要原則
定義
（1）抽象：從許多事物中舍棄個別的、非本質的特徵，抽取共同的、本質性的特徵，就叫作抽象。抽象是形成概念的必須手段。

抽象原則有兩方面的意義：第一，盡管問題域中的事物是很復雜的，但是分析員並不需要了解和描述它們的一切，只需要分析研究其中與系統目標有關的事物及其本質性特徵。第二，通過舍棄個體事物在細節上的差異，抽取其共同特徵而得到一批事物的抽象概念。

抽象是面向對象方法中使用最為廣泛的原則。抽象原則包括過程抽象和數據抽象兩個方面。

過程抽象是指，任何一個完成確定功能的操作序列，其使用者都可以把它看作一個單一的實體，盡管實際上它可能是由一系列更低級的操作完成的。

C. 工作分析的方法有哪些如何應用

職務分析又叫工作分析，常用的方法有這樣幾種：1、訪談法。工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯系比較密切的工作人員、任職者的下屬等對工作的意見和看法。包括個人訪談法和小組訪談法。這種方法能提供標准與非標准工作信息，也能提供身體和精神方面的信息。2、觀察法。工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用於工作周期很短的職務。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，工作分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。3、問卷調查法。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，是根據工作分析的目的、內容等由有關人員事先設計一套工作分析調查問卷，由被調查者填寫，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調查法的關鍵是問卷設計，主要有開放式和封閉式兩種形式。4、工作日誌法。工作日誌法是指任職者按照時間順序由操作者詳細記錄下自己一天或連續幾天內的工作內容和工作過程，然後經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，通過填寫表格，提供有關工作的內容、程序和方法，工作的職責和許可權，工作關系以及所需時間等信息。5、關鍵事件法。關鍵事件法是通過管理人員、員工或熟悉其他工作的員工，記錄工作行為中的關鍵事件（指使工作成功或失敗、盈利或虧損、高效或低產等的行為特徵或事件），然後對它們進行分類，總結出工作中的關鍵特徵和行為要求並進行登記記錄的方法。6、另外還有其他方法：如，技術會議法（專家討論法）；活動記錄法；設計信息法；檔案資料法；任務調查表法；工作實踐法。

D. 職位分析的方法有哪些

問卷法工作分析的項目都可以採用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進行回答。這些問題可以設計成開放式或封閉式，採用選擇題或是非題的形式。
1.優點（1）獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節省時間。
（2）如果問卷設計得好，可以收集比較多的信息。
（3）支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。
2.缺點（1）設計問卷需要比較高的水平，需要花時間。
（2）單純採用問卷法，員工可能不重視。
（3）語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。
訪談法訪談法一共有三種主要的表現形式：
第一種是對每個員工進行個別訪談；
第二種是對所從事這個職位的員工進行集體訪談；
第三種是對這個職位的上級主管進行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關信息。
這三種方法可以結合使用，比如先請個別員工訪談，然後再集體訪談或與其上級主管進行訪談。訪談法也是應用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發現在其他方法中發現不了的問題，因為它可以面對面地進行交流。
1.優點（1）可以讓員工理解問題，並進行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當面問他。
（2）借機和員工進行溝通，改善人力資源部和員工之間的關系。
2.缺點（1）有些員工會有意無意地誇大職位的重要性，有可能會把某些不屬於他的信息或工作職責寫上去。
（2）訪談法需要佔用的時間比較長，工作量比較大，在實際執行過程當中可以和問卷法結合使用。
建議在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項：
a、要注意與被訪談的直接主管密切合作；
b、和這個崗位任職者建立一種融洽的關系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。
c、要有一個設計比較完善的訪談提綱來支持你的問題；
d、需要被訪談者按照工作的重要程度對工作做一些列舉，不要有遺漏；
e、訪談完之後，還要進行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進行對比。
觀察法觀察法有助於工作分析人員了解生產的過程，減少誤解，但是它佔用時間，適用於流水線的工人以及周期短、規律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合。
工作日寫實法
就是寫工作日誌，它的好處是可以提供一個完整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，佔用時間比較長，適用於中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。

E. 工作分析的方法可分成哪些類型

工作分析的方法分類，依照不同的標准有不同的形式。依照功用劃分，有基本方法與非基本方法；按照分析內容的確定程度劃分，有結構性分析方法與非結構性分析方法；依據對象劃分，有任務分析、人員分析與方法分析；依照基本方式劃分，有觀察法、寫實法及調查法等。

(5)面向工作與面向工人的分析方法擴展閱讀：

工作分析是一項巨大而復雜的基礎性工作，是在對企業一切問題進行深刻了解的基礎上進行的，它所產生的結果可以在企業人力資源管理的組織設計、招聘錄用、績效管理、人力資源規劃、員工培訓、薪酬設計等多個領域應用，就工作分析的作用而言，工作分析可以分為三個層次進行：

首先，基於對企業的使命進行分解，即企業的業務流程、職能分解所涉及的各項工作的種類和屬性進行的分析。

其次，在組織結構與部門職能確定後，根據「魚骨圖」的模型分解部門職責形成不同的工作崗位，然後針對具體崗位的任職資格、工作范圍、工作條件、許可權以及任職者所應具備的知識技能和生理、心理上的要求所進行的分析。

第三，也是工作分析的最後一個層次，就是針對某項具體的操作過程、步驟所進行的分析，它的主要目的在於分解具體工作的每一個環節，使之形成一種定勢、一種規范或章程。

F. 如何選擇工作分析的方法

1.直接觀察方法: 職務分析師直接觀察員工工作的全過程。直接觀察適用於工作周期短的職務。例如清潔工,他的工作基本上是以一天為一個周期,職務分析師可以整天跟著清潔工直接觀察工作。
2.階段觀察法: 有些員工的工作周期性很長。為了完全觀察員工的所有工作,必須分階段觀察。比如行政文員,每年年底都要准備企業總結表彰大會。職務分析師必須在年底觀察職務。有時候因為時間跨度太長,職務分析不能拖很久,所以採用工作表...
3.工作表演: 適用於工作周期長、突發事件多的工作

G. 工作分析的方法

1、觀察法

觀察法是工作人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關的工作內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最後將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。

2、訪談法

訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬定好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯系比較密切的工作人員、任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者准備。

3、問卷調查法

問卷調查是根據工作分析的目的、內容等事先設計一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法。問卷調查法的關鍵是問卷設計，主要有開放式和封閉式兩種形式。

4、工作日誌法

工作日誌法是指任職者按照時間順序詳細記錄下來自己的工作內容和工作過程，然後經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，又稱工作活動記錄表。根據不同的工作分析目的，需要設計不同的「工作日誌」格式，這種格式常常以特定的表格體現。

(7)面向工作與面向工人的分析方法擴展閱讀

觀察法的優點是：取得的信息比較客觀和正確。但它要求觀察者有足夠的實際操作經驗；主要用於標准化的、周期短的以體力活動為主的工作，不適用於工作循環周期長的、以智力活動為主的工作；不能得到有關任職者資格要求的信息。觀察法常與訪談法同時使用。

訪談法通常用於工作分析人員不能實際參與觀察的工作，其優點是既可以得到標准化工作信息，又可以獲得非標准化工作的信息；既可以獲得體力工作的信息，又可以獲得腦力工作的信息。

同時可以獲取其他方法無法獲取的信息，比如工作經驗、任職資格等，尤其適合對文字理解有困難的人。其不足之處是被訪談者對訪談的動機往往持懷疑態度，回答問題是有所保留，信息有可能會被扭曲。

H. 面向工人是什麼意思

人類解決問題的方法就是分而治之。所以，不管是面向對象還是面向過程，本質上都是對問題進行分解。 區別是面向過程把問題分解為一系列的步驟，這些步驟再分解，直到你能很容易實現為止，相當於演算法分解。而面向對象則把問題分解為一系列相互協作的對象，這些對象再分解。系統中的每個對象都代表與問題相關或者與實現相關的實體，那些與問題相關的對象是問題的組成部分，而與實現相關的對象是具體實現所使用的輔助實體，與問題本身無直接聯系。系統中所有對象的相互協作和配合實現了整個系統的功能。系統中所有的對象和他們之間的關系構成了系統的組成部分結構。通常所說的抽象、封裝、模塊化、層次結構則是對對象進行描述和分類。通過結合抽象、封裝、繼承、多態等等要素可以得到類層次結構。類層次結構和組成層次結構稱為面向對象系統的架構。所以面向對象主要是建立對象結構和類層次結構，而面向過程則是建立「演算法」（過程）的層次結構。面向對象的底層需要面向過程來實現，但是對於高層次的地方，面向過程就不能使用，所以面向對象在抽象的層次上處於比面向過程更高的層次。 舉個例子，汽車的製造我們可以從兩個方面來考慮：1.我們可以認為汽車的製造是一系列過程的產物，而每個過程有包含子過程，給定適當的材料，經過一系列步驟的加工，最終生產出一輛汽車。2.我們也可以認為汽車的製造是由不同的工廠相互協作完成的，每個工廠有自己的工人和機器，每個工人、每台機器、每家工廠各司其職，最終完成一輛輛汽車的製造。通過觀察，我們會發現有一些工人他們有很大的相似性（如他們都穿同樣的工作服，生產同樣的零件），這時我們會建立一個類來描述他們之間的相似性（抽象）以及定義一個介面規定他們的職責（封裝）；同樣經過觀察我們也發現即使是不同的類（如生產不同零件的工人），他們之間也具有某些相似性（比如都在同一家工廠生產零件），但是在相似的地方又有區別（不同種類的工人生產不同的零件），這時我們使用基類（繼承）來描述相似性，使用虛函數（多態）來描述相似中的差異。通過上面的分析，我們建立了組成和類層次結構，用面向對象的方法描述了汽車的製造。

I. 員工工作量分析方法有哪些

一、人力資源的需求預測
人力資源的需求預測就是估計組織未來需要多少員工，需要什麼類型的員工。因此，人力資源的需求預測應該以組織的目標為基礎，既要考慮現行的組織結構，生產率水平等因素，又要預見到未來由於組織目標調整而導致的一系列變化，如組織結構的調整，產品結構的改變，生產工藝的改進，新技術的採用等，以及由此而產生的人力資源需求在數量和技能兩方面的變化。
1。經理判斷法
經理判斷法是最常用的預測方法之一。這種方法要求經理們坐下來認真分析他們未來一段時期的工作量或業務量，然後確定他們需要多少人員。經理判斷法有兩種形式：「自下而上」和「自上而下」。
採用「自下而上」的形式預測人力資源需求時，由一線經理提交人力資源需求預測方案，上級管理部門審批。
在許多時候，也可以採用「自上而下」的形式，由最高管理層預測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。預測結果要與部門經理討論，並徵得部門經理的同意。
最好的預測方法是將「自下而上」和「自上而下」兩種形式結合起來。由最高管理層為部門經理准備一個人力資源規劃指南，該指南明確了公司未來經營活動的基本設想，以及預期所要實現的目標。部門經理根據規劃指南對本部門的人力資源需求進行預測，人事部門要為業務部門的人力資源需求預測提供咨詢和幫助。同時，人事部門要對公司整體的人力資源需求進行預測。由主要部門負責人組成的人力資源規劃小組對業務部門和人事部門的需求預測報告進行審核和協調，將修改後的人力資源需求預測報告提交最高管理層審批。
2。趨勢分析法
趨勢分析法是利用過去的員工人數預測未來人力資源的需求。採用這種方法的關鍵是選擇一個對員工人數有重要影響的預測變數，最常用的預測變數為銷售量。銷售量與員工人數之間的關系為正相關。如圖2-4所顯示， 橫軸表示銷售量， 縱軸表示實際需要的員工人數。當銷售量增加時， 員工人數也隨之增加。利用這種方法，經理們可以近似估計不同銷售量時所需的員工數量。
隨著計算機的廣泛使用，人力資源經理們有了一個重要的預測工具----回歸分析法。由於公司業務量的變化與員工數量的變化成正比，所以，回歸分析法成為最常使用的預測方法。但在大多數情況下，員工數量是由多個因素決定的，因此可以考慮採用多元回歸進行預測。
3。工作分析法
工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數量是可以測定的。在生產企業中應用這種方法時首先要確定企業計劃的生產量或者每個部門的任務量，然後根據直接生產工人的標准工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數量。
這種方法和下面將要介紹的比例分析法結合使用可以計算所需的間接生產人員的數量。
4。比例分析法
比例分析法是通過分析過去直接生產人員和間接生產人員的比例，並且在考慮未來組織或生產方式可能變化的基礎上，預測未來直接生產人員與間接生產人員的比例。當採用工作分析法確定了直接生產人員所需數量後，可利用比例分析法確定間接生產人員所需的數量。
二、人力資源的供給預測
人力資源需求預測只是人力資源規劃的一個方面，通過需求預測組織可以了解到未來某個時期為實現其目標所需的人員數量和人員技能要求。除此之外，組織還需要了解能夠獲得多少所需的人員，從何渠道獲得這些人員。人力資源供給預測就是測定組織可能從其內部和外部獲得人力資源的數量，它應以對組織現有人員狀況分析為基礎，同時要考慮組織內部人員的流動狀況，了解有多少員工仍然留在現在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調離、辭職或解僱等原因離開組織。
1。現有人員狀況分析
對現有人員進行分析是人力資源供給預測的基礎。分析現有人員狀況時可以根據人力資源信息系統或人員檔案所收集的信息，按不同要求，從不同的角度進行分析。例如，分析員工的年齡結構可以發現組織是否存在著年齡老化或短期內會出現退休高峰等問題；對員工的工齡結構進行分析有助於了解員工的流失狀況和留存狀況；對現有人員的技能和工作業績進行分析便於了解哪些員工具有發展潛力？具有何種發展潛力？是否可能成為管理梯隊的成員？未來可能晉升的位置是什麼？除此之外，還可以根據需要對組織的管理人員與非管理人員的比例、技術工人與非技術工人的比例，直接生產人員與間接生產人員的比例、生產人員與行政人員的比例等進行分析，以便了解組織的專業結構、不同人員的比例結構等。技能清單是分析現有人員狀況的有效方法。
2。員工流失分析
員工流失是造成組織人員供給不足的重要原因，因此在對人力資源供給進行預測時員工流失分析是不容忽視的因素。員工流失分析可以藉助一系列指標來進行。
（1）員工流失率分析
員工流失率分析的目的在於掌握員工流失的數量， 分析員工流失的原因，以便及時採用措施。
員工流失率＝一定時期內（通常為一年）離開組織的員工人數÷同一時期平均的員工人數×100％
該指標計算方便且便於理解，所以被廣泛使用。但這一指標有時也容易產生誤導。假定某公司有100人，該公司一年的員工流失率為3％，根據員工流失率計算公式預測第二年將有3人可能會離開公司，這意味著公司可能會出現了3個工作空位。但如果仔細分析後發現3％的員工流失率是由公司一小部分人員的頻繁流失造成的，比如說程序員這一崗位一年中3人離開公司。雖然流失率仍然是3％，但實際的工作空位只有一個。
所以在利用員工流失率進行分析時，既要從公司角度計算總的員工流失率，又要按部門、專業、職務、崗位級別等分別計算流失率，這樣才有助於了解員工流失的真正情況，分析員工流失原因。
（2）員工服務年限分析
有些公司在對員工流失情況進行分析後發現，在離開公司的員工中，他們服務年限的分布是不均衡的。通常而言，員工流失的高峰發生在兩個階段，第一階段發生在員工加入組織的初期。員工在加入組織前對組織有一個期望或一個理想模式，進入組織以後可能會感到現實的組織與他的期望是不一樣的，或者他對組織文化或工作不適應，在這種情況下，員工會很快離開組織。此後會出現一段相對穩定階段。第二個離職高峰期通常會發生在服務年限4年左右。經過幾年的工作，員工積累了一定的工作經驗， 同時他們對原有工作產生厭煩情緒。如果這個階段組織不能激發起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業發展機會，他們會很快離開。員工服務年限分析既可以為員工流失分析提供補充信息，又可以為員工發展提供有益信息。 圖3-5表示了員工服務年限與流失率之間的關系。

（3）員工留存率分析
員工留存率分析也是員工流失分析的一個重要指標。它是計算經過一定時期後仍然留在公司的員工人數占期初員工人數的比率。比如公司期初有10名程序員，兩年後留在公司的有7名，則兩年留存率為70％。五年後仍留在公司的有4人，五年留存率為40％。通過留存率計算公司可以了解若干年後有多少員工仍留在公司，有多少員工已離開公司。
3。組織內部員工流動分析
組織內部的崗位輪換、晉升或降級是管理工作的需要，也是員工發展的需要。因崗位輪換、晉升或降級而導致的組織內部人員的變動往往會產生一系列連鎖反應。如公司財務總監退休，財務部的財務經理被提升到財務總監的位置，一位會計師提升為財務經理，等等。由於財務總監一人退休，產生了一系列的崗位空缺：財務總監、財務經理、會計師……組織內部員工的流動既是組織人力資源供給的內部來源，又會產生新的崗位空缺。很多企業通過管理人員梯隊計劃、退休計劃和崗位輪換計劃了解掌握組織內部員工的流動情況，發現工作空缺，為人力資源供給預測提供信息。
轉換矩陣是進行組織內部員工流動分析常用的一種方法。該方法的基本思路是找出過去人事變動規律，以此推斷未來人力資源變化的趨勢。轉換矩陣描述了組織中員工的流入、流出和內部流動的整體形式，為預測內部人力資源供給提供了依據。
轉換矩陣分析的第一步是做一個人員變動矩陣表。表中每一個因素表示從一個時期到另一個時期人員變動的歷史平均百分比。 通常以5～10年為周期來估算年平均百分比。周期越長，百分比的精確度越高。將計劃期初每個工作的員工數量與該工作員工變動概率相乘，然後縱向相加就可以得到組織內部未來勞動力的凈供給量。
在任何一年裡，80％的合夥人仍然留在組織中，20％的合夥人離開；經理人員中10％的人得以提升，70％的人留在組織中，20％的人員離開。從表2-3看出，原有的40個合夥人中有8人可能離職， 從經理人員中能夠提升8人為合夥人，合夥人總量仍為40人。 而原有的80名經理人員，8人得以提升，16人離職，預計能夠有6人由高級會計師提升為經理，經理人員預計的數量為62人。
轉換矩陣法已經被許多公司所採用，但是轉換矩陣中的概率與實際情況可能會有差距。特別是現在，快速變化的環境和人才競爭的加劇，使員工流動速度加快。所以應用轉換矩陣法時需要考慮其他相關因素。
4、人力資源供給渠道分析
人力資源供給預測的任務一是了解組織能獲得多少所需的人力資源，二是了解從何渠道獲得這些人員。供給渠道分析提供了第二方面的信息。
人力資源供給主要有兩個途徑：組織的內部供給和組織的外部供給。當組織出現工作崗位空缺時可以首先考慮是否能夠通過崗位輪換、晉升等方式從組織內部填補崗位空缺。當組織內部無法滿足或無法全部滿足崗位空缺所產生的人力資源需求時，就必須通過外部供給渠道來解決。
然而在很多情況下，及時發現並僱傭到優秀員工並非易事。如隨著全球it業的迅速發展，it人才供不應求。據美國信息技術協會報告，在2000年新創造的160萬個it工作機會中，有83萬個職位將會空缺。 澳大利亞有關機構預測2000年缺乏3萬個it專業人才。由於it專業人才的短缺， 人才爭奪也達到白熱化。不僅各公司、各企業在人才爭奪時用盡招數，各國也制定了吸引人才的相應政策，如美國和德國推出綠卡計劃。因此，在對人力資源供給進行預測時，必須對勞動力市場供給有個清醒的判斷。