台積電模式分析方法

『壹』 台積電4nm工藝將提前量產，台積電的晶元為何如此厲害

台積電是全球最大的晶元製造商，擁有世界最先進的晶元生產技術。台積電的市場價值甚至超過了美國晶元巨頭英特爾。

日前，台積電在其官網所披露的二季度財報分析師電話會議材料中，提及4nm工藝的。台積電CEO、副董事長魏哲家在會上表示，他們將推出4nm工藝，作為5nm工藝家族的延伸。4nm工藝將兼容5nm工藝的設計規則，計劃在2022年大規模量產。

台積電的業務厲害在哪？

台積電主營業務是晶元加工，而晶元加工主要依賴於光刻機，而光刻機，真的很難。比晶元要難得多，而真正高端晶元用到的頂尖光刻機，全世界只有荷蘭的ASML可以生產。而這個公司的股東飛利浦也是最初台積電的股東。也就是因為這一層關系，台積電才能沾光做大。如果ASML不賣光刻機給它了，台積電也就是個普通的晶元加工企業。而ASML雖是荷蘭企業，股東卻是美國及其盟友企業，高端光刻機對大陸封鎖。

『貳』 台積電為什麼要實行角色調整該公司人力資源管理在二十一世紀面臨何種新的挑戰

主要有以下6點:一、人力資源管理模式的革新 二、公司的勞動力市場形象 三、組織結構的變化 四、人力資源管理的全球化 五、政府更多地介入人力資源實踐 六、自由主義和價值多元化 由於人力資本理論的貢獻，我們明白了人力資源開發對於一個國家經濟成長的重要性，也明白了宏觀的政策對人力資源開發效果所起的決定性作用。但是，有效的人力資源開發只是提高了人力資本的存量，其對於經濟績效的影響還要取決於如何盤活這種存量，即如何對人力資源在微觀層次進行有效配置。這涉及的問題就是人力資源管理。面對洶涌而來的新世紀大潮，企業將遭遇前所未有的嚴峻挑戰，作為獲取競爭優勢的重要工具，人力資源同樣面臨著前所未有的挑戰。 一、人力資源管理模式的革新 傳統的人力資源管理模式大體上可分為以美國為代表的西方模式和以日本為代表的東方模式兩大類。西方模式注重外部市場，人員流動性大，薪資報酬較剛性；東方模式注重內在修為，比如注重員工教育、培養和團隊參與管理等。在歷史上兩種模式都曾被證明是有效的，但後來又被證明二者都存在一定的缺陷。 那麼未來一段時間，什麼樣的人力資源管理模式會對企業在國際化的競爭環境中獲得成功有較大幫助呢？可以預見，由於國際貿易自由化程度提高，經濟全球化加劇，國際市場競爭將前所未有地激烈。市場的多變要求企業能迅速做出反應，因此，東方模式必須做出根本性變革以適應競爭加劇的市場；另一個方面，處於高度激烈競爭和情況瞬息萬變的市場中的企業，如果不高度分權，勢必對市場反應遲鈍，坐失無限商機。而高度分權的前提必須是以員工良好的知識技能和技術素養、高度的責任心和自覺性作為保證。從此一角度，西方的模式並不能因襲，而必須象日本企業那樣，注重吸收工人參與管理，保障員工在企業的利益，同時加強對員工的培訓，以提高企業的學習能力和對環境的適應能力。 二、公司的勞動力市場形象 公司的無形資產除了企業商譽和產品品牌以外，公司在勞動力市場的良好形象也可以對企業形象做出貢獻，但我們這里的形象指的不是公司給顧客的形象，而是公司給雇員以及潛在雇員的形象。無疑，良好的"形象"可以使企業具備更強的凝聚力和勞動力市場競爭力，更容易招攬到優秀的人才。 就人力資源競爭能力而言，取決於公司對招聘人員和現有雇員的吸引力、市場上有多少人是該公司潛在的勞動力供給者、公司所能付出的勞動力成本與現有勞動力市場價格的匹配程度三個因素。如果一個雇員發現，公司的工資報酬、上班地點、組織氣氛、升遷機會、工作安全性和工作條件都比其他公司有吸引力，那麼素質相對較高的新雇員就會到來而老雇員也樂意繼續幹下去。經過一段時間積累之後，這些因素將綜合起來，形成公司的勞動力市場形象。當然，良好的形象對公司是資產，而不好的形象對公司則是一種負債。比如，如果一家公司形成了定期會有裁員的形象的話，那麼當它與其他公司競爭雇員，尤其是爭奪供應相對短缺的雇員時，就會遇到麻煩。 所以，對於人才競爭激烈的今天，樹立良好的勞動力市場形象是企業人力資源管理中應該重視的一個方面。事實上，很多的企業可能忽視了這一點。要知道，「商譽」是一種易碎的商品，勞動力市場形象也是一種易碎的商品。 三、組織結構的變化 傳統的企業組織形式是以直線制為代表的縱向一體化模式，公司越大就會造成越多的職能層級，過多的層級把不同階層的雇員分割開來，並造成諸如機構臃腫、官僚作風、效率低下等等弊端，從而帶來非常高的組織運作成本。信息技術尤其是計算機和網路技術的發展和應用為縮簡訊息傳遞、提高組織運作績效提供了技術通道，精簡組織機構、減少職能層級成為可能，於是，組織出現了扁平化趨勢。 其實扁平化並非一個前所未有的全新趨勢，它只是20世紀90年代的趨勢罷了。有人提出，現代的組織完全可能出現完全扁平化或無限扁平化。比如，通過網路來實現的辦公自動化，可是使任何階層和部門的雇員都可以直接聯系，從而使組織的信息通道不僅只有縱向和橫向兩維，它擴展到很多維直至無限維。這種觀點有一定的偏頗性。首先，如果單純從信息溝通和交流的深度及廣度上來看，信息技術無疑可以做到「溝通無界限」， 但同樣可能使人陷入呈爆炸式增長的信息海洋中無所適從，也可能因過度追求溝通的和諧度而造成決策的遲遲不決，反而影響工作效率。其次，良好的信息溝通和交流只是使整個經營管理體系高效運轉的一個重要因素，但並非全部。也就是說，組織扁平化可能造就成功的企業，而企業成功的因素卻不止組織扁平化一個。最後，扁平化的組織對於人才本身也是一種挑戰，在這種新型的組織模式里，其成員的專業技能、分析能力、適應能力、應變能力都受到了前所未有的挑戰，如果整個社會的人力資源存量無法與組織扁平化的趨勢相匹配的話，片面追求新趨勢只會讓企業付出更多的勞動力成本。 互聯網在商業領域的廣泛應用，使得通過網路合作成為可能，虛擬的組織出現了。這種組織可能為某個項目或主題而建立，也可以在以後解散。這種組織實際上已經有別於傳統組織的形態，變成一個職能明確但階層和界限相對模糊的團隊。在虛擬組織內部，信息的流通是多維、快速，高效的，其組織結構是扁平化的、群組化的、時段化的。 組織結構的這些趨勢有望降低組織的交易成本，增進信息流動的效率。但也要求對企業的人力資源管理進行信息化建設和改造，以適應這種發展趨勢。企業必須樹立一種觀念，在信息化建設上投入的收益遠遠大於成本，良好和適應現代化經濟的組織必然是高度信息化武裝起來的組織。 四、人力資源管理的全球化 經濟全球化的潮流勢不可擋，企業的經營管理全球化也初露端倪。 經營管理全球化的原因主要是： ● 越來越多的國際並購組建了更多的全球企業 ● 越來越多的公司開展海外業務形成跨國公司 ● 基於互聯網的電子商務使任何一個上網的企業面臨的都是全球市場。 對於跨國的或全球的人力資源管理，就法律、政治因素而言，企業必須對當地所處的政治環境進行全面的考察，包括對勞工組織的角色和特點的考察；對當地進行就業法律和政策規定的調查也是必須的，否則，企業可能會背上勞動力市場歧視或者侵犯雇員利益的罪名，而勞資糾紛和爭議不僅帶來高額的訴訟費用，也可能嚴重損害到公司的勞動力市場形象；就文化因素而言，要進行文化整合工作。文化有企業文化和國家文化，而國家文化也並不僅僅存在於國家之間，也會存在於國家內部不同的地區，這是必須尊重的一個現實。對員工的激勵也會深受社會文化的影響，在西方強調個人主義的社會和東方強調集體主義之間，肯定應採取不同的激勵措施；對經濟因素而言，必須明白，跨國公司的獲利常常取決於勞動力價格、貨幣波動情況以及政府在收入轉移方面採取的政策。如何獲取「物美價廉」的勞動力是跨國公司人力資源管理的重要方面。比如，公司必須權衡是招聘本國人、當地人還是第三國人來從事公司的工作，以在公司的收益及勞動力成本之間取得合理的均衡。 五、政府更多地介入人力資源實踐 近年來，各國對勞動力市場立法都加強了，政府更多地介入勞動關系的各個領域。為了促進人力資源開發，保護勞動者的利益，政府制定出更多的政策需要企業遵守和執行。公司必須對人力資源管理做出相應調整。 政府的介入為保護勞動者權益提供了強大的背景力量。象中國這樣的國家，政府更是承擔了保護勞動者權益的職責。近些年勞動立法工作明顯進步，同時勞動爭議也上升了。這意味著僱主和雇員雙方調節彼此關系的交易成本上升了。為了降低過大的交易成本，公司聘請精通政府勞動政策和勞動法律的專業人士來管理人力資源或充當勞動法律顧問是有必要的。近兩年許多高校人力資源管理專業畢業生緊俏與企業對此的認識不無關系。 為了鼓勵某一地區的人力資源開發，政府常常會在企業引進人才上給予寬松的政策，比如允許把為引進人才的超額支付計入公司的生產成本等。這意味著加強人力資源成本核算可以為企業帶來更多的利益。 六、自由主義和價值多元化 在當今這個知識普及化的時代里，知識不再是知識分子的壟斷品。社會成員的學歷普遍提高，企業內高學歷的員工並不喜歡「當徒弟」。傳統的由師傅「手把手教」的方式不再受到歡迎，年輕的一代更喜歡具有一定風險的自我成長方式。 自我成長的方式比以往更強調個人價值，是一種典型的個人主義。所謂人性化的管理，就是管理必須在不違背公司整體利益的原則下去適應員工作為個體的某些個性特徵，為管理者和被管理者提供更友好的接觸面。當然，個人主義的時代是拒絕「樣板」的時代，評選一兩個先進人物所起到的帶動作用與原來相比大為削弱。每個人都希望自己的個人成就被組織認可，而組織的承認有助於他們更進一步大膽創新，創造更為出色的個人業績。 個人主義也導致價值觀多元化。過去可能相隔30年的人還具有相同的思想，而現在相隔不足5年的員工其思想也大不相同了。沒有什麼觀念可以稱為是權威的或統一的。就是相同年齡的人，其需求也千差萬別，思想五花八門，價值觀格格不入。 所有這些因素對人力資源管理的影響將著重體現在員工培訓和激勵上面。比如拒絕「樣板」意味著如何培養員工的創造力是一個重要課題；價值觀多元化意味著教育和培訓不能採取整齊劃一的方法。傳統的人力資源教育培訓重視知識、技能的傳授和政策、法律的理解，現在，企業也許更應重視員工解決問題、集體活動、交涉聯系、領導指揮等能力和主動精神的培養。自由主義和價值多元化也意味著，為了對每一個個體進行最大的激勵，管理者有必要進行靈活的考慮和處理。比如，管理者應該認識到，對於一個有兩個孩子且靠全日制工作維持生活的母親，激勵她工作的動力，與一個單身且從事兼職工作的年輕人和為了補充養老金而工作的老員工是完全不同的。