項目管理分析方法

『壹』 項目管理的進度管理的主要方法有哪些

在開展項目進度管理之前，項目管理團隊已經進行付出努力做了一些項目進度管理方面的一些規劃工作，這是作為項目管理計劃的一個概要性和提綱性的一個規劃，通常在項目進度管理過程中會涉及以下幾個管理過程組，在幾個項目進度管理活動或過程中都會涉及依據、工具和成果(或者叫管理活動的輸出)現分別論述如下：

1.活動定義

討論項目進度管理的方法首要的問題就是要確定哪些計劃活動(任務)需要確定和記載計劃活動需要完成的工作，這就是我們通常所說的活動的定義，或者叫做項目可交付成果。為估算、安排進度、執行以及監控項目進度管理提供堅定的基礎。在進行活動定義這個項目進度管理過程組中，我們將依據各個單位具體的資源情況和外部的環境等因素，通過分解技術和滾動式規劃技術將項目工作組合進一步分解成更小的，更易管理的叫做計劃活動的的組成部分，為我們進一步明確工作內容提供詳實的資料，從而得到本過程管理組的輸出---一份詳盡的活動清單(或工作內容清單)，使我們的計劃管理任務明確。

2.活動排序

在項目進度管理方法中，我們得到的一份詳盡的計劃活動清單後，第二步就是對已知的活動清單進行排序，活動排序的目的就是對已知的活動清單進行識別和記載計劃活動之間的邏輯關系，可考慮適當的緊前、緊後、提前、滯後等等邏輯關系，只有這樣才能制定出符合實際的和可以實現的項目進度表，在邏輯關系的考慮和安排上要盡量採用項目管理軟體，充分利用計算機進行工作，以提高工作效率和避免不必要的錯誤，在排序這個進度管理過程組中，我們主要依據上一個過程組的成果----活動清單，結合本企業的事情和外部的一些環境因素，利用緊前關系繪圖法、箭線繪圖法、計劃網路樣板法、硬邏輯、軟邏輯、提前、滯後等邏輯排序技術結合計算機輔助設計等等技術，得到一份科學、合理的項目進度管理網路圖。從而達到展示項目進度管理中各個計劃活動和邏輯關系的一種圖形和文件，為計劃活動或任務資源估算奠定基礎。

3.活動資源估算

在項目進度管理方法中，我們得到了各個任務清單和任務之間的邏輯關系，第三步就是要考慮為任務資源估算，計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源，每一種使用的數量，以及何種資源什麼時間投入到活動中，在向項目活動中分配和估算時，必要考慮到經濟性，做到既能滿足要求，有經濟的原則。在進行活動資源的估算時，我們將以上面的兩個管理活動的成果，依據各個單位的資源情況和考慮外部資源的可利用情況進行綜合的評估，利用專家判斷(或類似項目的經驗)、實現此活動的多方案論證、對計劃活動的資源使用情況進行自下而上的估算和累加的技術，得出一份詳盡的資源需求計劃。為活動計劃的資源持續時間做好基礎，大家知道，不同類型的資源的質量決定資源的使用時間，例如，一個高級職稱和一個初級職稱完成一個相同的工作所花費的時間是不同的，所以確定資源的類型和數量是資源消耗時間的依據。項目經理博客

4.活動資源持續時間估算

在項目進度管理方法中，從以上是那個管理過程得到了活動清單、活動排序、活動資源估算、第四步就是進行活動或任務的資源持續時間的估算，估算計劃活動的時間最主要的一個依據就是項目團隊最熟悉具體計劃活動的個人或集體，持續時間的估算是逐步細化和完善的，估算過程要充分考慮數據的正確性，原始數據的正確與否對活動計劃估算準確性至關重要。利用專家判斷、類比估算、參數估算、後備分析等技術手段進行活動計劃或任務的持續時間估算，得到計劃活動的持續估算表，值得注意的是，此估算表必須是一個范圍，這樣的估算數據表才是科學的，比如：某某活動完成的時間是一周加減兩天等。得到的這份活動持續時間表，就為制定進度計劃提供了堅實的基礎。

5.制定項目進進度表

在項目進度管理方法中，有了前四個過程管理的成果，第五步就是制定項目進度計劃管理進度表，值得注意的是，制定項目進度管理計劃表是一個重復的過程，沒有一個項目管理的進度計劃表是一成不變的，這一過程主要來確定某個計劃活動的開始和結束時間，這個成果是作為項目經理或其他的管理層最關系的問題和希望了解的信息，利用上面四個管理過程中的成果，我們運用進度網路分析技術、關鍵線路法、進度壓縮技術、假設情景分析技術、資源平衡技術、關鍵鏈技術，得到一個項目進度進度表，項目進度表的表現形式一般是項目進度網路圖、橫道圖或里程碑圖。此進度表，為項目進度控制提供了重要的依據，我們可以根據進度表，來判斷哪個環節出現問題，然後對症下葯。項目管理培訓

6.項目進度的控制

在項目進度管理的方法中，通過以上五個過程管理組，得到了項目進度表，最後的第六步就是項目進度管理中項目進度的控制，值得注意的是，進度控制不單單依靠進度表，因為進度超前或之後，有可能是前面五個過程組中的那個環節出現問題，比如說你的活動資源估算不準確，資源的持續時間估算不準確、活動的邏輯在那排上存在錯誤，活動分解的不夠詳細等等一系列問題，所以，對進度的控制，要從前面所討論的幾個方面進行綜合的評估，往往要將以上的各個過程組進行相互的交疊，才能判斷出那個環節出現問題，我們一般在項目進度管理中利用進度報告技術、進度變更控制系統技術、績效衡量技術、偏差分析技術，得到一份更新的進度基準報告，從而不斷的調整進度管理，使項目進度作為指揮棒，引導我們的項目走向成功。項目經理圈子

通過以上幾方面的論證，我們可以看到項目進度管理的基本方法，希望能對同行有所幫助和借鑒。

『貳』 項目管理七個方法是什麼

一、定義項目范圍

項目經理必須在項目開始前確定項目的各項工作。需要和干係人、項目利益相關人一起討論這些工作，以確保項目團隊和客戶對於項目的交付物、項目完成的時間、項目的成本、項目執行團隊、項目的完成方式以及最終獲得的利益達成一致的認識。

二、制定工作計劃

在制定工作計劃這一階段，要確定完成這些工作的方式例如，制定工作計劃可以使用像進度貓這樣的項目管理工具。如果在開始做計劃的時候，還沒有可用的工作計劃模板，可以使用工作分解結構，從項目的高層次將工作分解成越來越小的部分，直到項目管理者獲得項目工作的完整視圖。

三、管理計劃

項目計劃描述了需要完成的工作、各項工作的順序、需要的工時數以及負責人，但是項目計劃僅僅是對於如何完成項目的某個特定時點剩餘工作的最佳預測。

項目越復雜，隨著時間的流逝，項目計劃需要更新的地方就越多。作為一個項目經理，必須要在一個不斷變化的基礎上評估項目計劃，判定項目的當前狀況，並作出適當的調整。

四、問題管理

問題管理首先要經歷一個調查問題、確定問題對項目影響、考慮可選的解決方案以及帶領團隊在這種情況下做出最佳決策的過程。所有這些項目管理步驟都應該提前定義並且獲得一致同意。這些步驟確保問題可以有組織地、盡可能快地被解決。

五、范圍管理

如果項目經理沒有做好范圍定義，那麼在項目執行期間進行范圍管理將非常困難。在項目執行期間，可能會出現一些與初始的項目定義不同或者未包含在其中的需求。這種情況是能夠預見的。如果需要把新需求包含進項目定義，那麼項目團隊要分析這些新需求，判斷對項目的影響。

六、風險管理

風險是指那些不在項目團隊控制之下，或是如果它出現會給項目帶來不利的影響。由於小型項目通常周期較短，出現問題的可能性就比較少。大型項目通常有隱藏的風險，風險管理包括識別出所有項目潛在的風險、確定它們發生的可能性，並且清楚地了解如果它們出現的話，對項目造成的影響。

七、質量管理

質量計劃會包含兩種通常的質量管理過程：質量控制和質量保證。質量控制活動確保項目提交的可交付物符合客戶的期望。質量保證活動確保用來創建可交付物的過程是高質量的。

質量管理的目的之一是可以盡早發現項目中的錯誤或缺陷。因此，好的質量管理過程最終會使得項目花費更多的工時和成本。然而，在項目早期就關注質量的話，會給項目帶來巨大的回報。

(2)項目管理分析方法擴展閱讀：

項目管理的方法：

一、在成本方面，分為人工成本，差旅成本，采購成本，其中最主要的還是人工成本的控制，一個好的項目規劃，必定要在項目確定之前，分析規劃好人工成本。

而這跟用戶的需求是息息相關的，有了對用戶需求的正確全面的判斷，以及有效的用戶需求管理，才能有效控制好成本支出，不因為不必要的需求變更導致成本的成倍增加，因此，要想做好該階段的工作，除了用經驗和能力做好成本預算之外，最關鍵的還是做好需求分析。

二、在質量方面，關鍵是對需求的把握，用戶的需求決定了項目所要的質量范圍。是否要進行單元測試，是否要進行性能測試，這些都由用戶所要的效果和項目的價值，利潤范圍所決定。

而在質量的保證上，要盡量和客戶多溝通交流，盡早讓客戶體驗產品，通過客戶的反饋和項目組內部的評審，來保證項目的質量。

三、在項目的進度方面，首先得在計劃階段就確定好幾個關鍵的時間節點，包括初驗時間，換個直白的說法這是公司收錢的時間，至關重要，要放在主要位置，還有就是首個版本發布時間，需求調研時間，終驗時間這三個。

這些都是檢驗和保證項目的進度的途徑和關鍵點，同時我們還得做好用戶需求變更的准備，做好突發情況的應對方案，以有力保證項目進展順利，按時按質完成。

『叄』 項目管理七個方法有哪些 項目管理七個方法有什麼

1、定義項目范圍，確定項目的各項工作。確保項目團隊對於項目的交付物、項目完成的時間、項目的成本、項目的完成方式以及最終獲得的利益達成共識。

2、制定工作計劃，明確不同階段、不同負責人的工作進度。

3、管理計劃，不斷更新需要的地方。在一個不斷變化的基礎上評估項目計劃，判定項目的當前狀況，並作出適當的調整。

4、問題管理，先要經歷一個調查問題、確定問題影響、考慮可選方案以及帶領團隊做出最佳決策的過程。

5、范圍管理，把新需求包含進項目定義，那麼項目團隊要分析這些新需求，判斷它們對項目的影響。

6、風險管理，識別出所有項目潛在的風險、確定它們發生的可能性，並且清楚地了解它們的出現對項目造成的影響。

7、質量管理，該努力滿足客戶的需求和期望。

『肆』 該如何進行項目管理的成本分析

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿於項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工准備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。

1搞好成本預測、確定成本控制目標

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。

1.1工、料、費用預測

①首先分析工程項目採用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及准備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

②材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以准確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際採用的材料規格的不同，對比實際採用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是採用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定台班產量定額。

1.2輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如

混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。

1.3施工方案引起費用變化的預測

工程項目中標後，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實

施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所採用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。

1.4大型臨時設施費的預測

大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。

1.5小型臨時設施費、工地轉移費的預測

小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標准，按實際發生並參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。

1.6成本失控的風險預測

項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前

分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：

1）對工程項目技術特徵的認識，如結構特徵，地質特徵等。

2）對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。

3）對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。

4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

5）對氣候的分析。

總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標准，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。

2圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，並採取措施確保項目成本目標的實現。

成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：

2.1節約原則

節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不

是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼於成本的事前監督、過程式控制制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。

2.2全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程式控制制。

1）項目全員控制

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，並與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控製成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。

2）目標控制原則

目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，並同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

3）項目全過程成本控制

項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工准備開始，經施工過程至竣工移交後的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工准備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，並確保工程質量，減少工程返工費和工程移交後的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處於有效控制之下。

『伍』 企業項目管理方法都有哪些

1、改變團隊的工作方式。這相對比較容易做到，項目經理可以鼓勵團隊成員工作更努力一些，要求他們在項目上多投入一些時間，更專注一些，讓他們重新安排工作的輕重緩急，排出優先次序，當然也可以審視一下他們實際的工作方法。
2、調整項目投入的資源。如果項目執行過程中有稍微滯後現象，或是項目偶爾出現了提前完工的跡象，項目經理就可以調整一下項目投入的資源狀況如何實施項目管理最有效。當然，在資源充足的情況下，也可以從項目中適當抽出一些資源移作他用。基本的做法是，要麼取得更多的資源，要麼取得不同的資源。另外，還有一種也具有同樣重要意義的做法是，在需要資源時，提高項目的重要地位，從而使項目更容易取得所需的資源。
3、變更項目范圍。項目如果進展不順，可以通過縮減項目范圍，專注於有限的幾項核心交付成果和項目需求的實現，就可以改變項目進展的不利局面。
4、增加項目任務。這方面的工作並不像上述改變項目范圍那樣寬泛。比如，為了應對項目遇到的風險和問題，項目經理可以通過加大項目成員所承擔的工作量，以解決出現的問題，化解遇到的風險。
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『陸』 項目管理中問題分析的方法有哪些

在項目管理過程中，並不是每一個出現的問題都能得到順利、及時地解決的，需要在反饋信息的基礎上反復進行分析。管理人員在獲得項目開發過程中輸出的中間結果或最後階段的結果後，都可能改變最初的設想，或收集更多的信息以修正原來的結果。例如，項目經理在弄清解決方案的後果以前，往往難以有把握地提出某項目標；在獲得某些信息後有可能加強管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計劃等。此外，在項目管理過程中的要重視管理人員和項目發起者之間的溝通和對話。各個管理環節和管理階段都需要項目發起者的建議和判斷。而且，不斷對話意味著項目發起者考慮了問題的各個方面，感到親自參與了項目管理過程，使管理過程獲得支持，從而不至於因阻力太大而失敗。在實踐中，項目管理人員往往將問題簡單化，他們習慣於對項目中所有需要解決的問題進行精確定義，劃定其各自的邊界並直截了當地讓某些因素嚴格按管理計劃要求發生變化或保持不變。因此，項目管理所面臨的是一個由事態、組織、人員等因素組成的復雜的問題集合，對問題進行分析尤為重要。

二.問題分析的具體內涵

在項目管理過程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問題者，即項目發起者，他對項目管理的結果進行評估；另一種是解決問題者，即項目管理人員，他對項目管理過程負責。相應地，我們可以將項目管理分成兩部分活動，一是分析問題內容，著重從項目發起者的角度弄清該項目需要解決的問題集合；一是解決問題，著重從專業角度提出和分析各種問題的解決途徑。當然，兩者相互聯系，問題的內容蘊涵著對解決問題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問題內容的邊界。

在分析問題階段，我們應對項目中的某項具體問題和具體解決問題的活動作出詳盡的說明：規定問題的邊界和約束，劃分系統和環境，說明解決問題的對策和資源，並解釋問題內容和解決問題兩部分活動之間的相互匹配關系。此外，在項目管理的實踐中，還需要區分決策者、提出問題者、委託人和系統分析人員。決策者，能夠採取行動去調配資源以改變項目的內容；提出問題者，是對某種態勢感到不安，領悟到現狀和目標不適應的人；委託人，接受決策者的旨意，委託他人從事某項系統分析工作；系統分析人員，是專業人員，應處於不涉及自身利益、沒有偏見的位置。

具體地說，我們把分析問題階段的工作內容概括為5個部分：

1.分析問題的性質和條件

這里包括兩部分內容：分析問題性質和分析問題條件。分析問題性質主要是弄清各種相關聯問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結構、過程和態勢。為此，項目管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關的人員進行對話和溝通。可以採用提問單的方式來獲得必要的信息，比如下列問題：你認為存在什麼問題？為什麼這是個問題？如何出現的，什麼原因引起的？解決這個問題的重要性何在？可能解決的方式有哪些？誰能採取解決問題的行動？這類行動會帶來什麼影響？等等。通過各種方式的溝通，項目管理人員才可能對問題的結構、過程和態勢獲得一個詳細、准確的總體印象。

分析問題條件主要是弄清解決問題所需的資源。為此，項目管理人員在管理過程中必須知道：涉及哪些資源分配問題？由誰實施分配？分配者的職權、作用如何？資源使用的監督、控制系統如何？等等。

對問題的性質和條件進行分析，目的在於檢驗問題的性質和條件是否匹配，使工作任務和所需資源相當。如果力不能及或綽綽有餘都可從兩方面作適當調整，直至大體平衡，從而為實現最優化管理打下良好的基礎。

2.在里程碑處進行小結

應該將整個項目管理過程劃分為幾個里程碑階段。每到一個里程碑處，應及時對前段工作進行小結，並對後續工作進行計劃調整。這項工作的主要內容包括：識別階段工作的重要性；可能採取行動的組織和個人；利益相關的組織和個人；目標、評價指標、約束條件的初步描述等。通過在里程碑處的小結，項目管理人員可以看出在下一步管理過程中需要解決問題的大體方向和領域，以便給予較大的關注，而對於一些管理效果明顯的領域，則可不必投入較大的精力。

3.制訂管理目標

在項目管理過程中，要實施有效的管理方式，關鍵在於盡早明確管理目標。但由於項目開發的特殊性，我們很難從項目發起者那裡獲得准確的描述來判斷管理應達到的目標。管理體制上的隔閡，管理者個人的偏好，項目發起者的知識水平，都可能引起項目管理者在目標制訂上的偏差。

我們認為，管理目標是分層次的，包括高層目標和低層目標。例如，改善組織的軟體開發能力，提高過程能力成熟度，是高層目標；在具體項目的某一階段節約成本、加快進度，是低層目標。一般說來，越是高層目標越能為更多的人所接受，使用時期長、范圍廣。低層次目標應服從高層次目標。但是低層次目標比較明確具體，便於分析、管理。所以，管理人員需要全面分析管理目標結構，選擇適當的層次目標。目標太籠統，管理難度大；太具體又容易以偏概全。此外，同一層次的項目管理目標往往不止一個，如在某具體項目的編寫代碼階段，既要提高開發進度，又要保證程序質量，在資源既定情況下，這兩者是彼此沖突的。就是說，如有兩個以上的目標，除非一個目標隸屬於另一個，否則這些目標之間總是彼此矛盾的。在這種情況下，項目管理人員需要對各個目標排出優先次序，首先保證最優先目標的實現，然後盡可能在不損害第一項目標的前提下實現第二項目標，以最大化實現項目的整體目標。

4.確定管理效果評價指標

為了衡量項目管理的效果，管理人員需要確定一組評價指標。一項合理的評價指標能准確的反映管理的效果，但並不是說任何指標都是合理的。例如，採用代碼行數作為衡量開發人員努力程度的指標就是不合適的，因為個人的編程風格、所採用的編程語言等，都會影響到這個指標的准確性。

在評價過程中，還需要根據項目實際情況，排出所有指標的優先次序。當存在難以直接量化的目標時，可以採用其他易定量化的代用指標。在有多個指標的情況下，必須將其組合成單一的指標。我們不能簡單的將各種性質截然不同的評價指標硬湊成單一的評價指標，這是不可取的。我們常用的方法是，對每個指標進行權重分析，然後綜合得出一個效用值函數。值得指出，這種效用函數在很大程度上是項目管理人員本人對各種指標相對重要性程度的判斷結果，具有很大的主觀性。因此，項目管理人員應在系統分析人員的指導下，按照系統分析的方法，科學地分配權重。確定評價指標不只是為了獲得管理效果的結論，重要的是它所帶來的信息，使項目管理人員易於把握管理中的薄弱環節，找到解決的辦法。

5.識別管理過程中的約束

約束是對項目管理在實踐中的限制。只有不直接或間接違反約束的管理方法，在實踐中才是可行的。它可能是資源的限制、組織體制的束縛、法規政策的界限等等。項目管理人員在項目實踐中面臨著各類約束條件，如任意選定或全面照顧，都勢必造成整個項目的管理混亂。例如，在某個軟體的開發中，嚴格按照某一技術上的約束去設計，可能需要花費大量的人力、物力，而如果採用其他的方式來解決，並不需要如此巨大的投入。因此，項目管理人員要權衡利弊，從項目的整體角度考慮問題，必要的時候應放棄此約束條件。

當然，在分析問題階段不可能一次就把所有的約束都弄清楚，這是一個在管理過程中逐步積累、修正的過程。在項目實施的任何階段，發現管理的約束，都應該及時加以補充。

三.解決方案的提出

提出解決方案可以通過多種渠道。決策者或問題提出人的意見和設想是渠道之一。項目管理人員在調查研究過程中可以收集到各種意見。另外，系統分析人員也可以提出若干管理措施。然而，任何一種管理措施的提出和形成都有賴於項目管理人員的分析和概括能力、想像力、創造力以及對項目實踐的深刻了解。在一個具體的項目管理過程中，人員的知識水平參差不齊，開發環境各不相同，客戶需求多種多樣，這些都無法採用某種固定的管理模式，而需要項目管理人員去探索和概括。

在研究解決方案的過程中，應盡可能地考慮各種因素，每個機會和建議都不要放過。最初難以理解的想法，仔細研究後卻可能有理。某項措施可能因為違背了現有政策法規、不符合人們的習慣或超出了人們所能承受的能力而被視為不現實，但並不意味著不值得考慮。如果當作一種潛在的管理措施去分析研究，得出的結論將更有說服力，也許某些有影響的決策者認識到這種措施在其它方面的優點和吸引力，可能改變原來的規定、政策而使看來不現實的措施成為合理的辦法。值得注意的是組織和個人行為對解決方案的影響。項目涉及的各個部門總是期望採取對自己有利的管理方式，而迴避那些明知對項目整體有利而對己不利的措施。有許多因素會限制提出好的解決方案的思路。由於偏見，當項目管理人員提出某種解決方案時，這些人可能會毫無根據地認為他們無法按照這種方案去服從管理。而另一方面，該方案也可能得到積極的支持，認為這是一種最佳的解決方案。

我們認為，項目管理人員必須獲得決策者的支持，否則將由於上層阻力而導致項目的失敗。但是，如果只是投其所好，片面地追求滿足決策者的意圖，也不能發揮其自身的作用，同樣會招致失敗的風險。優秀的項目管理人員應切實履行其工作職責，按照項目的總目標和約束條件，根據實踐經驗和科學理論的指導，對解決方案進行嚴格的篩選，明顯不符合項目整體利益的管理方式要刪除，或對其內容進行修改。總的說來，一個好的解決方案應滿足以下特點：

1.適應性：由於項目管理是一個不確定性的過程，解決方案應能滿足各種情形下對項目提供指導的需求，在項目實施的各個階段，它應該都是有效的。

2.可操作性：首先應取得決策者的支持，其次該方案的實施應便於操作，如果為了按照該方案進行管理而需投入大量的人力、物力就本末倒置了。

3.延續性：項目開發的一個很大的特點，就是採用模塊化設計，人員流動大。因此，解決方案也應具有很強的延續性，在項目成員發生變更、管理體制起變化時，應不受干擾地繼續指導項目的正常活動。

4.可靠性：要求解決方案的實施過程中不出現失誤，或者出現失誤也能盡快恢復正常，而不至於造成很大的損失。這需要建立管理監督機構和信息反饋渠道。

在解決方案的提出過程中，項目管理人員自始至終要注意發掘新的更好的方案，既要謹慎從事又要有勇氣提出創造性的建議。一個好的解決方案是進行項目管理的基礎，對於項目的成敗，這是很關鍵的。

四.決策

當問題分析清楚之後，就要進行決策。決策就是管理，決策就是決定。在項目管理過程中，管理人員需要正確的決策分析來支持日益龐大和日益復雜的管理活動。決策有個人決策和團體決策、定性決策和定量決策、單目標決策和多目標決策之分。戰略決策是在更高層次上的決策。在系統分析和系統綜合的基礎上，項目管理人員應根據主觀偏好、主觀效用和主觀概率做出正確決策。決策的本質反映了項目管理者的主觀認識能力，因此，就必然受到人的主觀認識能力的限制。近年來，決策分析技術受到人們的重視，系統分析者將各種數據、條件、模型和演算法放在決策支持系統中，該系統甚至包含了有推理演繹功能的知識庫，便決策者在做出主觀決策後，力圖從決策支持系統中盡快得到效果反應，以求得到主觀判斷和客觀效果的一致。決策支持系統在一定條件下起到決策科學化和合理化的作用。但是，在項目決策實踐過程中，被決策對象往往包含許多不確定因素和難以描述的現象，例如，社會環境和人的行為不可能都抽象成數學模型，即使是使用了專家系統，也不可能將邏輯推演、綜合和論證的過程做到像人的大腦那樣，有創造性的思維，也無法判斷許多隨機因素。群決策有利於克服某些個人決策中主觀判斷的失誤，但群決策過程比較長。為了實現高效率的群決策，在理論方法和應用軟體開發方面，許多人做了大量工作。如多人多目標決策理論、主從決策理論、協商談判系統、沖突分析等，有些應用軟體已實用化。有了決策就要付諸實施，實施就要依靠嚴格的有效的計劃。以軟體開發為例，為實現項目的開發任務和發展目標，就要制定階段性的開發計劃和未來的發展規劃。條件許可的話，還要按產品組、項目組、開發人員分別制定實施計劃。一項大的開發項目，涉及設計、開發、研究和編碼等許多環節，每個環節又涉及組織大量的人、財、物。這些都需要制訂計劃來保障。 (轉載)

『柒』 項目管理方法有哪些 求具體

項目管理是一個管理學分支的學科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動(譬如任務)的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。項目管理方法是關於如何進行項目管理的方法，是可在大部分項目中應用的方法。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優化管理三個方面。

階段管理
階段化管理指的是從立項之初直到系統運行維護的全過程。根據工程項目的特點，我們可將項目管理分為若干個小的階段。

市場信息
1）市場信息方面可分為：信息採集、信息分析、工程項目立項及項目申請書的編寫。
①信息採集：可分為工程項目信息與常規設備與器材的市場信息的採集。這些信息通過業務員或其它通道獲得，一旦獲得後，信息提供者應以書面形式向公司有關部門予以報告。
②信息分析：公司在這方面應該設立專門的部門對各種信息進行分類、編輯、管理、核實、分析與論證，在考慮項目時不但要看社會是否需要，而且還要研究個人、組織或社會是否有能力投入足夠的資源將其實現，實現之後能否為資源投入者和社會真正帶來利益。通過對項目的可行性研究為信息的確定提供切實可行的依據。並監督業務工作人員的工作效率以及其績效評價。
③工程項目立項：根據信息分析部門所提供的分析與認證報告，確定信息的處理方式，並上報公司決策層予以決策。公司決策層通過信息分析部門的信息分析報告結合公司的經營狀況，對信息進行確定是否立項，一旦立項，就要分析會有哪些承約商參加投標，各自的優勢以及他們同客戶的關系。主要考慮的因素包括自身的技術能力、項目風險、資源配置能力及其它因素。同時也可對信息分析部門的工作效率以及其績效評價。

申請書填寫
項目申請書：當決定參加投標競爭的時候上，就需要完成一份項目的申請書或稱為投標書，一份完整的申請書一般包括三個部分的內容，即技術、管理、成本三個方面。如果是一份較復雜的申請書，這三部分可能是三個獨立的冊子：
技術部分的目的是讓客戶認識到：承約商對其需求和問題的理解，並且能夠提供風險最低且收益最大的解決方案。
管理部分的目的是使客戶確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，並且收到預期的結果。
成本部分的目的是使客戶確信，承約商申請項目所提出的價格是現實的、合理的。
這一部分任務將由公司的技術支持部門根據市場信息部門的有關報告完成，同樣也可以通過其工作效率及質量對其進行績效評價。

申請書完成後
在項目申請書完成的同時，市場信息部門的所有部門都應密切注視該項目的進展情況，及時更新項目的最新狀況，並通報各有關部門特別是技術支持部門，使該部門能根據項目的最新情況調整項目申請書。以增大我們在項目中的競爭能力。
在合同的簽訂即項目確定之後，項目管理又可劃分為項目准備階段、項目實施階段、竣工驗收階段及系統運行維護階段等。各階段的工作內容的不同，其實施與管理也應各異。
①項目准備階段：其項目實施管理方式的確定(即項目組織)，各種資源的配備與落實，以及具體項目實施方案的進一步確定。即根據項目的特點，對項目作業進行分解，確定其階段性成果驗收，以及必要的監督反饋，這樣就能夠很好地解決項目組織與客戶的分歧，增加項目風險的可控性。
②項目實施階段：根據項目實施的具體方案，並以各階段性成果按其技術要求、質量保證進行驗收。這樣，在每個階段完成後，客戶和項目組織負責人都能夠比較清楚地了解項目的進展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。同時，也方便對項目組成人員的績效評價。發現問題及時處理與解決。如發現有利於項目管理的方法，應及時通報各部門加以應用，以提高項目管理的整體水平。
③竣工驗收階段：在完成各階段性成果之後。總體項目基本完成，就應該進行竣工驗收和竣工決算。竣工驗收主要是根據合同所規定的范圍及有關標准對項目進行系統驗收。並對項目實施過程中所產生的各種文檔、技術資料等進行整理與編輯，根據在項目進行過程中的有益經驗和教訓的記錄，編制工程總結報告，並由項目經理發布。證明該項目達到竣工驗收標准，各項指標達到合同要求，並可交付使用。進行最後的項目竣工決算。同時對整個項目實施過程及項目本身進行總體的績效評價。以積累項目管理的經驗。
④系統運行維護階段：主要是項目的後續服務，可由專門的部門負責，對於每一次服務都要有公司的派遣與使用方的確認。以確定其服務績效評價。

量化管理
量化管理也很重要，在公司的運作方面，應盡可能的進行數量化，做到責任清楚。在項目實施過程中，時常會碰到這種問題，客戶對前一階段內的工作成果認為符合要求；另一階段內的成果就不對或存在嚴重的問題；再就是雖然存在問題通過改進後還能使用等等。那麼這其中的問題出在那裡，責任該由誰負，責任又多有大呢，為此必須把各種目標、投入、成果等分類量化，比如：用明確的模塊或子系統表達客戶的需求，精確計算到每階段所需的人工、物力、財力等等。把各種量化指標存入資料庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利於整個項目進程的推進。

優化管理
優化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經驗和教訓，更好地發揚項目進程中的經驗，吸取教訓，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，前一階段的工作，由於管理得好，工作能順利完成並符合要求，就應該使這一階段內的管理經驗和知識更好地發揮成效。後面部分的工作為什麼不成功？是客戶的需求沒提清楚；是理解的錯誤；還是設計的問題。通過這些分析後，有利於進一步優化項目管理。

『捌』 FMEA項目管理方法有哪些

FMEA項目管理方法：
1、明確分析范圍
根據系統的復雜程度、重要程度、技術成熟性、分析工作的進度和費用約束等，確定進行FMEA的產品范圍。
2、系統任務分析
描述系統的任務要求及系統在完成各種任務時所處的環境條件。系統的任務分析結果一般用任務剖面來描述。
3、系統功能分析
分析明確系統中的產品在完成不同的任務時所應具備的功能、工作方式及工作時間等。
4、確定失效判據
制訂與分析判斷系統及系統中產品正常與失效的准則。
5、選擇FMEA方法
根據分析的目的和系統的研製階段，選擇相應的FMEA方法，制定FMEA的實施步驟及實施規范。

『玖』 項目管理方法有哪些 求具體

項目管理方法是關於如何進行項目管理的方法，是可在大部分項目中應用的方法。主要有：階段化管理、量化管理和優化管理三個方面。
項目管理方法和項目實施方法的關系
在一個項目的執行過程中還同時需要兩種方法：項目管理方法和項目實施方法。
項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標如某個應用軟體的開發而採用的技術方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些，通常只能適用於某一類具有共同屬性的項目。而在有的企業里，常常把項目管理方法和項目實施方法結合在一起，因為他們做的項目基本是屬於同一種類型的。
實際上，只要願意，做任何一件事情，我們都可以找到相應的方法，項目實施也是一樣。以IT行業的各種項目為例，常見的IT項目按照其屬性可以分成系統集成、應用軟體開發和應用軟體客戶化等，當然，也可以把系統集成和應用軟體開發再分解成一些具備不同特性的項目。系統集成和應用軟體開發的方法很顯然是不一樣的，比如說：系統集成的生命周期可能會分解為了解需求、確定系統組成、簽訂合同、購買設備、准備環境、安裝設備、調試設備、驗收等階段；而應用軟體的開發可能會因為採用的方法不同而分解成不同的階段，比如說採用傳統開發方法、原型法和增量法就有所區別，傳統的應用軟體開發的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設計、編碼、測試、發布等階段。
至於項目管理，可以分成三個階段：起始階段，執行階段和結束階段。其中，起始階段是為整個項目准備資源和制定各種計劃，執行階段是監督和指導項目的實施、完善各種計劃並最終完成項目的目標，而結束階段是對項目進行總結及各種善後工作。
那麼，項目管理方法和項目實施方法的關系是什麼呢？簡單的說，項目管理方法是為項目實施方法得到有效執行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執行階段，至於項目實施生命周期中的階段分布是如何對應項目管理的這兩個階段，則視不同項目實施方法而不同。