人才培訓需求分析方法

⑴ 如何做好培訓需求分析

一、培訓需求的來源：

1、績效分析：從周期的績效分析，績效差距中分析培訓需求，彌補不足

2、崗位勝任力評價：從崗位勝任力角度，找出勝任力短板，進行針對性的培訓提高

3、企業或部門需要：

a、從企業或部門需要的角度宣傳文化或者理念，或者整體應注意的某些問題

b、新員工培訓

c、崗位技能培訓

d、後備人才培訓

4、新業務、新變化等等，比如新上一台設備，需要進行設備操作培訓；新開辟了歐美市場，需要對英語或其它外部的商務應用方面進行培訓等

二、可以採取的方式：

1、制訂培訓需求調查問卷，對中基層員工進行問卷調研

2、根據各部門匯總的培訓需求匯總表，與各部門負責人進行面談溝通；了解各部門業務的變化，對員工的要求，績效差距；急需解決的問題，培訓開展的建議等

3、與中高層請示溝通，了解上一年度績效差距，新一年度工作重點，未來規劃，對部門負責人、對員工的期望和整體建議等

4、如果有必要，可以現場觀察生產人員、銷售人員等一線的狀態，溝通他們面臨的主要工作難點等

三、培訓方式、形式、時間選擇

1、將上述信息匯總分析，總結什麼類型的培訓，用哪種方式有效，改進培訓方式

2、根據反饋信息，精選培訓項目，精心安排培訓時間

3、將培訓重點集中在通過培訓能夠解決的企業、部門、員工關注的重要問題上

培訓需求分析的重要性及意義，也即培訓需求分析的目的有：

1、確認差距

培訓需求分析的基本目標是確認差距.它主要包括兩個方面:一是績效差距，即組織及其成員績效的實際水平與績效應有水平之間的差距，它主要是通過績效評估的方式來完成的。

2、改變原有分析

原有分析基本是針對組織及其成員的既有狀況而進行的.當組織面臨著持續動態的變革的挑戰時，原有需求分析就可能脫離組織及其成員的實際狀況，因而改變原有分析對培訓顯得尤為重要。

3、促進人事分類系統向人事開發系統轉換

需求分析的另一個重要作用便是能促進人事分類系統向人事開發系統的轉換。人事分類系統在制定關於新員工錄用，預算，職位升降，工資待遇，退休金等的政策方面非常重要，但在工作人員開發計劃，培訓，解決問題等方面用途有限，當培訓部門同人事分類系統的設計與資料搜集密切結合在一起時，這種系統就會變得更加具有綜合性和人力資源開發導向。

⑵ 人力資源需求分析兩個基本方法

企業培訓要想使員工由「要我培訓」向「我要培訓」轉變，並取得「事半功倍」的培訓效果，HR應當要善於把握培訓的「一個中心，兩個基本點」。

培訓的「一個中心」指的是「培訓對誰有好處」;兩個基本點指的是「培訓需求分析」和「是培訓效果評估」。

在培訓管理實踐中HR通常會碰到諸如「公司高層對培訓支持力度不夠，不肯投入更多的培訓經費」和「員工參與培訓積極性不高，直線經理經常以部門工作任重而不樂意為員工參加培開綠燈」等問題而大傷腦筋。其實，歸根結底是HR還沒很好地解決培訓的一個中心「培訓究竟對誰有好處」。如果說HR不懂得培訓的好處究竟有哪些，恐怕不現實。然而，現實中並非是每一個HR都能恰到好處地向培訓的利益相關方(老闆、員工、直線經理)「差異化」的闡述清楚「培訓究竟對誰有好處」這個中心點。

因為在企業培訓管理過程中「培訓究竟對誰有好處」這個中心，必須得要因人而宜地採取「差異化」的闡述。在此之所以強調「差異化」的闡述，基於馬斯洛需求層次論而言在培訓需求中培訓的相關方(老闆、員工、直線經理)的需求是不一致的。對於老闆而言總是希望自己真金白銀的培訓經費投入能夠獲得最大的「報酬率」;而對員工而言(尤其是新生代員工)最忌諱的是「被培訓」，企業提供的培訓機會是自己不感興趣的，而自己想學的卻又學不到或者說企業不可能提供;另外的一點是假若「我學會了，工資能漲嗎?職位可以晉升嗎」等現實問題全都是未知數。相對直線經理來說部門工作任務本來就夠重的了，還得把人派出去培訓，完不成任務怎麼辦?再說自己的屬下通過培訓能力、技術提高了，對他這個部門的頭來說又能得到什麼呢?似乎還是未知數。如此以來，HR如果不能「長袖善舞」，從人性假設中的「趨利避害」的本質出發，針對培訓利益相關方的不同需求，差異化地闡述清楚「培訓究竟對誰有好處」的話，要想讓相關各方都積極支持你的培訓管理工作恐怕很難吧。

培訓的中心點「培訓究竟對誰有好處」

HR究竟該如何去闡述並無定論。但是HR必須要從人性假中的「趨利避害」本質出發，有針對性的展開「游說」才能獲得相關各方(老闆、員工、直線經理)的「鼎力支持」。
培訓的第一個基本點「培訓需求分析」

是HR們在培訓管理過程中做得最為深入的工作了。值得一提的是在進行「培訓需求分析」時應當把握兩個重點，一是「培訓需求分析」應當盡可能地讓培訓利益相關方充分參與，杜絕那種憑「一張培訓需求調查表」收集來的所謂的「數據」由HR進行分析後形成的「培訓需求」。而是要「創新」培訓需求調查分析方法，比如針對培訓經費出資方(老闆)的培訓需求分析調查可採用「深度訪談」方式進行。只有與老闆面對面的進行深度訪談，HR才能真正了解到企業組織中哪些地方需要培訓以及需要何種程度的培訓，同時才可能真正了解到老闆對企業培訓的期望與要求。二是系統化地思考「培訓需求分析」中「組織分析、任務分析和人員分析」，將三者有機結合起來，系統思考分析。實踐表明，中小企業的培訓需求分析往往是容易把三者「顧此失彼」，常常是只重任務分析而忽視「組織分析」或「人員分析」。誠然，由於管理的規范程度不夠大多數的中小企業沒有建立起內部資料庫，導致培訓需求分析過程中「人員分析」相關數據不全甚至完全缺失。因此，筆者建議HR在日常工作中要善於建立、搜集並整理與人力資源管理相關的數據，以備不時之需。

培訓的第二個基本點「培訓效果評估」

在絕大多數的企業尤其是中小企業的培訓管理過程中恐怕是最為缺乏的了。這種缺乏一方面將導致培訓過程不完善，另一方面必將影響後續培訓的開展，因為沒有任何一個Boss願意為看不到效果的培訓投入「真金白銀」。

培訓效果評估究竟怎麼做?唐納。克帕屈格提出的「四層次評估模型」是當前企業培訓效果評估的通用方法即：

反應(Reaction)：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。

學習(Learning)：針對學員完成課程後所保留的學習成效進行評估。

行為(Behavior)：針對學員回到工作崗位後，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。

結果(Result)：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。

實踐表明，絕大多數企業尤其是中小企業的培訓評估僅僅停留在反應層次，更有甚者培訓結束後幾乎不做任何效果評估。如此以來，HR又將拿什麼來證明你的培訓效果?!沒有效果的培訓，那麼培訓的利益相關方(老闆、員工、直線經理)又將拿什麼來「愛上培訓」?!

⑶ 《人力資源管理》學中的培訓需求分析的內容主要是什麼

很多大小型企業都會有專門的人力資源部門，主要包括了公司企業員工的招聘以及負責專業培訓和開發，同時也包括了企業員工的績效管理和薪酬福利等。不管您去參加人力資源資格考試，還是從事人力資源相關的工作，您都要弄清楚人力資源配培訓模塊有哪些。
不少企業人力資源部門，負責的內容是比較多的，特別是對於人力資源的培訓，這是整個企業發展的重要因素之一，主要包括了人力資源規劃、招聘與配置，還有培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大塊。其中，人力資源規劃是企業穩定發展的核心因素，擁有先進的管理經驗和實力雄厚的團隊力量，從而使得人員需求量和人員擁有量之間相互匹配。
另外，在人力資源培訓中，為企業不斷培訓優秀的人才是非常重要的。按照企業經營戰略規劃的要求，進行員工招聘與配置，還有企業的績效考評，主要針對企業員工的工作狀況進行評價。可以有目的、有組織的對工作進行觀察、記錄，從而進行分析和評價。
大家對於人力資源培訓模塊有哪些，應該了解清楚了吧？作為一名專業的人力資源培訓師，我們應該多了解人力資源配培訓模塊，除了要負責企業員工的招聘配置之外，還有績效考評，人力資源的培訓和開發，薪酬福利管理和勞動關系等，通過學習和訓導的手段，不斷提高員工的工作能力，都是需要了解清楚的。

⑷ 培訓需求分析如何進行

培訓是一種投資，而投資收益的好壞很大程度上將取決於投資前的投資分析，即培訓需求分析。作為培訓管理的關鍵環節，培訓需求分析很大程度上依賴於企業中高層的重視，特別是作為執行者的中層管理人員，要掌握一定的培訓需求分析技術，並配合培訓人員做好工作，培訓才成為企業
收益最大的投資。

做培訓需求調查時，各職能部門負責人敷衍了事是普遍存在的情況，結果培訓需求分析不準確，他們常抱怨培訓沒有針對性，卻很少從自身的角度去找原因。這其實是每一位管理者必須具備的技能，因為一個成功的管理者，首先是一位優秀的導師。

培訓需求分析技術一般是從組織分析、工作分析和人員分析入手，發現績效差距，這種系統的方法較適合規模較大的企業進行年度或中長期的培訓需求分析，而不適合規模小的企業進行短期或臨時性的培訓需求分析。其實用一些簡單方法就可以做得很好：

一、查找績效差距。

培訓需求分析應從績效差距入手，從績效差距中找出員工素質能力短板，或是企業戰略和企業文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，從而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產率。

二、分析績效差距的原因。

發現了績效差距並找出差距的原因，才能確定通過什麼辦法去消除它。若績效差距屬於環境、設備或激勵制度的原因，培訓不會起什麼作用，若是屬於員工個人個性或其所具備的知識、技術或態度不足，培訓才是必要的。

三、設計解決方案。

找出差距原因後，確定是採取培訓還是非培訓方法去消除差距，並設計解決方案。

四、設計簡單科學的分析工具

1、直線管理者最熟悉下屬工作績效的問題在哪裡，只要提供一定的分析工具，就能幫助他們或通過他們獲取績效差距的信息，由此辨別是什麼領域存在績效問題；

2、由於員工對自己工作中的問題、障礙最了解，通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息。但他們不一定完全清楚自己在工作上缺少什麼，這就需要通過直線管理者對員工填寫上來的信息進行補充和審核，返回人力資源部作進一步分析，並對相關人員進行問題訪談。

五、戰略分析

培訓最終是為企業戰略與經營目標實現服務的，從企業經營戰略到年度經營計劃，從年度計劃到人力資源開發計劃，分析制定出一定時期的培訓需求計劃。但是，培訓計劃還要不斷的隨企業業務的變化而調整才能真正服務於企業發展的需要。

所以，系統的培訓規劃要根據基於企業戰略的人力資源規劃來制定，培訓需求分析就是為實現企業戰略目標對人才的要求應運而生的。所以，培訓的發展方向將是建立符合企業發展需要的員工素質模型培訓體系。

戰略層面的分析，一般由公司培訓委員會層級負責（由公司高層組成）、培訓管理者主導、其他所有負責人參與。所以，公司高層應該經常給予培訓部門戰略方向的指導意見。

希望上述回答對您有所幫助！

⑸ 簡述培訓需求分析的方法

簡述培訓需求分析的方法

對於小企業或新興企業而言，內部機制並不完善，也沒有財力和精力的支持，年前定下的目標，到了年中又做了較大幅度的調整。如此的企業現狀，很難落地一些較成熟的分析方法(如績效分析、勝任力分析等)，因而培訓需求無法關聯到企業戰略。

雖說田俊國校長曾在著作中寫道：上接戰略，下接績效。但如果企業本身就並沒有過戰略規劃，又要如何承接呢?

此時的培訓，更多的是在解決企業經營過程中遇到的問題，有點像消防演習，既能救火，也能預防。

有些時候，這些問題是發生在公司層面的，而有些時候僅僅是部門層面。

小企業或是新興企業更多關心的是業務問題，而對管理問題並沒有那麼重視，也因此，培訓應把更多的注意力放在業務產出部門——銷售部之上。

因此，這一階段的企業，培訓部門通常採用的是諸如問卷調研、訪談、下市場觀察、頭腦風暴等方法，收集業務部門——尤其是銷售部門的培訓需求。

當然，也有一些培訓部門由於擁有業務部門經驗，因此通過既往經驗進行了判斷分析，藉此幫助業務部門定下培訓課題。

此時，培訓解決的是「消防演習」的問題。

二、成長期企業

【企業進入成長期的標志，是開始完善各類制度流程，並建立相對完整的預算執行體系;中層管理獲得一定程度的決策許可權;決策層具備一定的決策管理能力和風險控制能力。】

企業進入成長期時，業務量開始快速上升，市場迅速擴大。

但由於前期對於內部管理、流程和制度的戰略性忽視，導致內部開始出現管理問題，在業務快速擴張時往往並不容易發現，或是很容易「功過相抵」。

一旦市場機會有所減少，業務下滑，內部矛盾便會激化、亂成一鍋粥，加之各部門管理的交叉地帶和空白地帶多如牛毛，彼此推諉扯皮的現象會越來越多，導致管理成本不斷上升。

很多企業在此時或是剛剛進入成長期時，就會制定相應的管理制度，不斷優化流程，明確內部分工。很多企業開始制定部門員工崗位職責、績效考核機制等。

作為培訓部門，此時的核心要務就是培養各部門員工，使其符合崗位JD，能夠完成該崗位的關鍵任務，順利通過達成績效考核。

因此，培訓部門通常在年初就會對於關鍵部門和關鍵崗位的JD、KPI進行一定程度的梳理，同時針對關鍵崗位還有可能進行專項測評，藉此找到GAP，也就找到了培訓的方向。

除此之外，還可以針對績效達成的影響因素進行分析，影響因素就是變數，而企業管理的本質就是變數的管理。

此時，培訓解決的是「人崗匹配」的問題。

三、成熟期企業

【成熟期企業的標志在於業績增長開始放緩，能夠從銀行獲得穩定的貸款，資金流不再是主要問題;人力資源豐富，管理成熟度很高。一個成熟企業的表現，並非單純的指業務發展到某一階段，也並非市值到達怎樣的水平，而是這個企業即便離開任何一個人(包括且特指老闆)，都可以良好運轉。制度化、流程化、標准化是一家企業是否成熟的關鍵要素。】

對於成熟期的企業來說，人才發展、勝任力應該已經相對完善，員工的職業發展通道也相對明晰，有源源不斷的新鮮血液加入公司。此時，培訓的著力點非常多。

勝任力和人才盤點相配合，製作出關鍵人才的培養計劃，能夠以點帶面地拉升團隊作戰能力。

而職業發展通道與學習地圖結合，則能造成大面積的影響，使人的發展與業務發展結合起來。

此時，培訓解決的是「組織發展」的問題。

四、變革期企業

企業發展到達一定時期，隨著競爭日益激烈，機會利潤不斷減少，新業務探索的壓力就會接踵而至。

不少企業在成熟期時就已經開始籌劃變革，也有一些企業是等到矛盾爆發時才開始借勢而變。

無論如何，變革期的企業對於「培訓」的依賴，更多的是在戰略層。

從戰略的共創研討共識，到目標與計劃的制定，再到關鍵任務的分解，最終下沉至部門層的績效考核等等，都是「培訓」介入的抓手。

此時，培訓解決的是「戰略變革」的問題。

很多柔性組織，從創始開始就是一個不斷變革的組織形式，很多這樣的企業總是說自己沒有規劃，因為隨時都可能發生變化。

但我認為，越是不斷變革的組織，越應當有著明確的戰略方向，只有這樣，才能形散而神不散。

⑹ 如何進行培訓需求分析

培訓需求的來源：

1、績效分析：從周期的績效分析，績效差距中分析培訓需求，彌補不足

2、崗位勝任力評價：從崗位勝任力角度，找出勝任力短板，進行針對性的培訓提高

3、企業或部門需要：

a、從企業或部門需要的角度宣傳文化或者理念，或者整體應注意的某些問題

b、新員工培訓

c、崗位技能培訓

d、後備人才培訓

4、新業務、新變化等等，比如新上一台設備，需要進行設備操作培訓；新開辟了歐美市場，需要對英語或其它外部的商務應用方面進行培訓等。

(6)人才培訓需求分析方法擴展閱讀：

1、制定培訓需求問卷，對中基層員工進行問卷調查

2、根據各部門培訓需求總結，與各部門負責人進行面對面溝通；了解各部門業務變化、對員工的要求、績效差距；急需解決的問題，培訓發展建議等

3、與中高層管理者溝通，了解上一年度績效差距、新一年工作重點、未來規劃、部門領導及員工期望、整體建議等

4、必要時，可以觀察生產人員、銷售人員等一線人員的狀態，與他們溝通主要工作難點等

培訓方式、形式和時間的選擇

1、總結分析以上信息，總結出哪種類型的培訓，哪種方法是有效的，並改進培訓方法

2、根據反饋信息，選擇培訓項目，認真安排培訓時間

3、將培訓重點放在培訓對企業、部門和員工能夠解決的重要問題上