企業對標自我分析方法有哪些

1. 自我分析的方法有哪些除了SWOT分析法外. 可不可以詳細說明一下

自我分析沒有啥固定的方式,其核心無非是圍繞企業內部的資源、能力和外部環境進行的一個對比.做管理需要知道核心,任何工具對你來說都是輔助.不要被工具左右
這裡面：資源、能力包括很多要素,外部環境也同樣（包括樓上說的標桿）

2. 企業如何做對標怎麼實施和運行

轉載以下資料供參考

對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。

對標管理步驟

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。
第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決於對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。
如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。
其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是年度行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然後就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作夥伴。
第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。
比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。
通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。「別人能行，為什麼我們不行？」這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司後，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標准。
第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標准來監測實施的有效性。另外，由於表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以「找到並實施最好的方法」的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

3. 企業如何進行對標管理

對標管理，由美國施樂公司於1979年首創，均將其視為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起並稱為20世紀90年代三大管理方法。下面是我整理的企業如何進行對標管理，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

「對標」管理起源於上世紀70年代的美國，最初是人們利用「對標」尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準方法。「對標」管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法，現已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。「對標」就是對比標桿找差距。推行「對標」管理，就是要把企業的目標緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

對標管理的基本思路可以概括為十個字，即「建標、立標、對標、達標、創標」。

「對標」管理的分類

「對標」管理通常分為4種，第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的運行標准。第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的的產品和市場。第三種，行業或功能對標。就是公司與處於同一行業但不在一個市場的公司對標。第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標。即類屬或程序對標。

實施「對標」管理的步驟

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。

第二步，建立對標團隊，對標結構取決於對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。

第三步，收集必要的數據，首先要收集與本公司有關的信息進行自我分析。其次，找到適合自己的模仿對象，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作夥伴。

第四步，分析業績差距數據，在理解對表對象最佳方法的基礎上，衡量自己與別人業績的差距。

第五步，持續進行對標管理，企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標准來監測實施的有效性，另外，由於表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以「找到並實施最好的方法」的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

「對標」管理的關鍵

對標管理的關鍵在於選擇和確定被學習和借鑒的對象和標准，要在經營管理實踐方面「優中選優」，要求達到最優模式和標准，也就是盯住世界先進水平，只有盯住世界先進水平，才能把企業發展的壓力和動力，傳遞到企業中每一層級的員工和管理人員身上，從而提高企業的整體凝聚力和競爭力。

實施「對標」管理對企業的作用

對企業而言，通過對標管理以把企業生產過程、管理流程、管理方法和基礎建設等工作，從上而下的進行梳理和規范，使企業做到有完善的指標體系，科學的考核辦法，平衡的分配模式，能夠客觀地評價工作，實施合理有效的辦法進行管理控制，通過對標管理，企業可將管理精細化，持續改善企業生產經營模式，使企業具備核心競爭力。

「對標」管理中應注意的問題

企業進行「對標」管理時應分清主次、分步驟進行。

對標的目的是使企業的方方面面工作全面爭創一流，但這並不意味著方方面面都要進行對標。企業經營模式、文化、管理理念等有其特殊性，設定對標指標，要在全面把握提升企業競爭力要素的基礎上，注意區分主次，重點突出，只有這樣，對標工作才能抓住關鍵，有板有眼、逐步提高。

建立健全「對標」體系是一項長期系統性的工程，不是一蹴而就的事情。

我國企業的基礎管理水平與發達國家企業的管理水平還有相當大的差距,對標管理尤其如此，要縮小這些差距,光靠一兩次培訓、一兩次動員大會,靠運動式的沖刺是難以實現的。對標管理用世界級成功企業的先進管理理念和方法引導中國企業不斷改進、追尋卓越，但真要成為卓越的企業,需要企業在實踐中融會貫通、不斷創新、持續改進。對標以博大精深的內涵指明了企業「做什麼」的方向，兼容了目標管理、預算管理、平衡計分卡、知識管理等多種現代管理工具,以強大的`功能導引並幫助優秀的企業走向卓越。

(3)企業對標自我分析方法有哪些擴展閱讀： 對標管理在作業區成本管理中的運用

一、作業區成本管理現狀

當前是油田戰略發展的關鍵階段，要充分發揮財務管理在企業生產運行中的核心作用，必須解放思想，將成本指標管理的控制點前移，促進經營向生產延伸，從成本發生源頭提高工作的針對性和有效性，積極應對各種風險與挑戰。客觀審視作業區實際，為實現作業區科學發展、和諧發展，對財務管理工作提出了新的更高要求，主要體現在：一方面，生產經營形勢的發展變化，制約著作業區的成本控制。作業區投產運行近50年，部分地面設施設備超期使用，高負荷運行，使得這些設施設備的腐蝕老化問題日益突出。目前,作業區有各類容器300多台，使用20年以上的佔43.8%。各類油氣水管線2000餘千米，使用20年以上的佔24%。尤其是南八聯合站採暖系統，自1985年投產以來，僅更換過部分腐蝕嚴重的管線，目前整套管網、站內閥門老化腐蝕嚴重，嚴重影響冬季安全生產，急需更新。不僅增加了日常生產管理難度,同時也是制約作業區成本控制的一個不可忽視的問題。另一方面，周邊環境因素的深刻影響，加大了成本控制難度。作業區地理環境復雜，周圍村屯散戶較多，盜油、盜電、盜水、盜土、盜氣、偷盜井站配件以及破壞油田設施現象十分猖獗，是油田生產設施遭受破壞重災區。由於外力破壞、盜油、竊電等原因，造成變壓器燒毀,電纜破壞，油水井設備被盜，使控制維修成本難度加大。

二、對標管理在作業區成本管理中的重要性

（一）對標管理的內涵及范疇

對標管理起源於20世紀70年代的美國公司，是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。所謂「對標」就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。作業區對標管理是指作業區之間的橫向對標工作，也可延伸到隊與隊、班組與班組之間的縱向對標工作。作業區為提高精細管理水平，對照推進單位經濟發展的要求，對照各單位的先進經驗，對本單位的控制費用在深化、細化、具體化的基礎上進行對比分析，確定標桿，通過完善相關規章制度和加強內部管理，達到標桿或超越標桿的實踐活動。

（二）對標管理的作用

近年來，作業區面對著剛性成本支出逐年增加，可控成本日益緊張的局勢，需要攻堅克難，深化生產經營分析，挖掘成本控制潛力，加強關鍵要素控制，向內部管理要效益，創新管理，實施全方位立體化的對標管理體系。以「科學對標、細化管理、深入查找、比學趕超、持續提升」為主題，本著全員參與、標桿推廣、協調組織、長效管理的原則，全面推進對標管理工作。通過標桿單位的確立及其先進管理經驗的推廣，對比差距找准經營管理中的短板，查缺補漏，制定符合實際生產情況的行之有效的調控措施，精細化管理，有利於作業區經營管理的全面提升。對標管理的基礎指標確定，有助於修訂完善預算指標基礎數據，對於預算的編制、執行、分析及調整提供可靠數據來源。全面推進對標管理，建立從組織機構、制度、流程、評價、考核的完整對標體系，將對標評價有效融入企業的業績考核，能夠有效激勵員工的積極主動性。

三、對標管理在作業區成本管理中的應用

（一）建立作業區對標管理的組織機構

將對標管理分為四個層面進行控制：

（1）決策層。成立對標管理領導小組，按照「逐級負責、分級包保」的原則和分管職責范圍進行責任包保，具體負責本業務對標管理的組織、領導、協調和監督考核工作。

（2）執行層。包括機關管理人員、地工隊相關管理人員、基層隊隊長，根據成本運行規律和生產過程中的實際情況，完成對各單項費用的指標分解工作，通過對標分析查找不足，制定整改措施，並對具體執行情況進行全過程、全方位的把握。

（3）操作層。將管理指標分解到崗位和個人，嚴格執行對標管理工作的規章制度。

（4）監督層。由作業區領導及財務、物資、紀檢等人員組成，主要負責對標管理工作的監督和檢查。

（二）完善管理體系，科學制定對標基準值

作業區從高效開發、精細管理、節能挖潛方面入手，完善《第一作業區對標管理實施細則》，按不同崗位確定對標標准，分設生產管理、安全管理、油田開發、經營管理、修舊創效、黨群工作和環境衛生等七個對標基準面，各對標基準面又根據單位性質細分為採油系統、集輸系統和保障系統，確定了效益類和管理類共21個小項對標指標，根據各基層站、隊的生產規模按定額配比及各項設備使用年限，綜合相關非管理因素，設立各項指標的對標基準值。建立橫向對標四條線，即與往年最好成績對標，與其他作業區對標，基層隊之間對標，班組之間對標四條線。形成了以作業區全面預算成本分解指標為標桿，按分解指標完成的比例高低，公平、公正開展對標的良好氛圍。縱向對標建立管理指標四級分解制，即作業區領導向機關單項管理人員分解、機關向基層小隊分解、基層小隊向班組分解、班組向崗位人員分解。通過嚴格掌控生產過程各級材料消耗關鍵點，使成本控制的主體落實到生產一線的每一名員工，形成了層層傳遞壓力、層層分解指標的「一條龍」對標管理體系。

（三）實施動態對標，強化過程式控制制

作業區緊緊抓住影響成本的關鍵指標和因素，堅持關鍵費用重點對標，噸油操作成本、單井、站耗材、檢泵率、噸液耗電、噸液耗氣、注聚單耗等對標指標提高比例分值，加大考核力度。建立「月度對標、季度跟蹤、年終評價」的動態對標控制體系。每月召開一次對標管理分析會，分析升降原因，研究對策，落實措施。季度及時跟蹤評估改進措施，檢驗工作成果，循序漸進地完善對標管理機制。年度按照同類可比、同類先進的原則，進行分類分析、綜合評價和獎勵考核，保證了成本對標管理的順利進行。

四、作業區對標管理的具體辦法及成效

（一）制度管理定標桿

井站材料類別多，涉及面廣，為全面對比成本支出點，分析原因，查找不足，整改提高，作業區針對消耗部位、機采井用料、機泵配件等六個類別進行對標管理。對標管理過程中，作業區清醒認識到導致井站材料費用增加的原因主要是機采井用料、機泵配件、電料、後場建設等四個方面。堅持「三保一控」的原則，即保安全生產、保平穩運行、保三牌隊建設，控制其他非生產支出。保安全生產。主要針對影響安全生產的汽車配件、電力問題（如破頭電纜、控制箱）等進行了維護和更換。保平穩運行。主要針對影響生產運行的機采井用料、機泵配件和南八聯脫水器吊掛進行了投入。保三牌隊建設。為創建油田公司三牌隊，加強三基工作增加了投入，解決了基層隊的自行車庫和料棚。

（二）技術升級比標桿

作業區重點把握了耗電量大的注水系統、集輸系統，通過技術手段與管理指標相結合的方式，科學組織對標。通過對比標桿，學習標桿，在4座注水站應用JPLUS—2000型高效節能潤滑油添加劑，年累計節電量將達到77.5萬千瓦時。在兩座注水站兩台注水機組應用前置喂液泵技術，對比單耗下降0.8千瓦時/立方米，日節電6336千瓦時。對新南八注水站3台注水泵應用注水泵減級技術，降低注水泵能耗，日節電量3600千瓦時，年累計節電131.4萬千瓦時。通過使用膠皮聯軸器代替鐵質聯軸器，降低了噪音、振動，減少對機泵的機械沖擊，延長了電機泵的使用壽命，年節約電量4.38萬千瓦時。優化運行降低能耗。通過夏季常溫輸送、冬季降溫輸送的辦法，中轉站摻水泵年度運行減少6台次，年節電35.2萬千瓦時。優先運行性能好的注水泵，減少單耗，對於單耗比較高的注水泵採取備用的措施，共優化運行注水泵3台次，年節電33.67萬千瓦時。優化注水泵運行參數，監測相關數據，繪制出單台機組性能曲線圖，摸索機泵性能最佳工況點，從而達到節電目的。以新南八注水崗2#注水泵（型號為DF220-160×11）為例，注水單耗下降0.4千瓦時/立方米，日節電4852千瓦時。

（三）管理創效超標桿

作業區嚴格按照用水計劃，科學編制，合理運行，按表計量、按月考核，實現節水控水目標。控制聚驅清水使用量，在保證生產前提下將南二東開發區85口注聚井改為使用使用污水稀釋母液，使聚驅清水用量下降到248.43萬噸。控製冷卻水消耗量，堅持按環境的溫度分配月度指標，冬季冷卻水只補不換，夏季必須運行冷卻塔，並部分更換冷卻水，減少冷卻水消耗5120噸。控制生活用水使用，堅持按隊里員工的人數進行分配，規范管理。治理跑冒滴漏，對地下管網按隊分片、定期巡檢，避免因管理不當造成浪費。治理偷盜清水，實施屬地管理，誰使用誰管理，杜絕盜水現象的發生。通過上述措施，實現年度節余清水6萬噸。

（四）自主創新超標桿

作業區兩座水驅站在夏季實施低溫集輸，實施150口井，年度節約天然氣55萬立方米。冬季開展降溫輸送，對於作業區所有的11座中轉站的摻水出站溫度實施「一站一制」管理，單井回油溫度實施「一井一制」方法進行管理，針對不同情況採取不同溫度，從而降低天然氣消耗，節約天然氣20萬立方米。以「有據、有序、有效、有責」為原則，實施「以查促質，保質限量」的管理方法，優化熱洗周期，提高生產管理運行效率，平均熱洗周期延長18天。試行全天連續洗井方法，減少熱洗泵啟泵次數，控制無效提溫時間，降低熱洗爐熱能消耗，年度節約天然氣消耗32萬立方米。通過以上三項管理辦法累計節氣107萬立方米。

（五）精細管理超標桿

近年來，注水井細分工作量逐年增加，由2008年的每年18口增加到現在的58口。作業區合理安排調整工作量，今年，對維護性作業注水井直接進行細分調整共16口井，避免了由於二次作業造成的成本支出，節約費用40萬元。油井措施少實施55口井，少增油2.2噸，通過精細調整加強管理，作業區注水量減少78.37萬方，產液量減少52.86萬噸，對比規劃超產2000噸，連續11年實現原油超產，累積超產原油21.9萬噸。各項開發指標在全廠對標中排在前列。作業區實施了「四清三到位四把關」分級管理法，明確各級監督崗位內容與責任。通過加大保修期內檢泵井監督力度，挽回經濟損失100萬元。強化小修井現場監督力度，節省了作業成本15萬元。

（六）作業區對標管理存在的不足及構想

通過深入開展作業區對標管理，控制了成本上升勢頭，進一步找准存在問題，鞏固優勢、彌補短板，深化生產經營分析，加強關鍵要素控制，推進效益綜合挖潛，變動成本控製成效顯著，開發成本上升勢頭也有效緩解。

（1）對標管理指標的精細度及全面性有待提高。目前作業區對標管理工作仍處於初期階段，需要不斷地摸索經驗，逐步調整對標管理指標的合理性、准確度、精細度及全面性，將對標管理貫徹落實到整個生產經營范疇內，充分利用對標指標分析，找出同級管理差距，獎前懲後，把對標管理工作深入生產、深入基層。

（2）對標管理指標的橫向對比數據准確性有待提高。目前作業區對標管理工作主要以作業區縱向的生產及成本指標為重點，在橫向數據的取得中不能保證數據的合理性，現階段橫向數據的取得基本來源於各單位上報的報表數據，未能真實反映生產經營的真實狀況，同時由於實際發生與結算間的時間差難免出現預估費用的不準確性，而且各作業區間綜合考慮相關非管理因素時尺度無法統一，需要橫向對比作業區間對標指標時多與業務人員溝通，真正做到「走出去、請進來」，總結先進的管理經驗，提煉出適合自己的管理措施，從而在根本上實現對標管理的意義。作業區要堅持「服務基層需求、完善管理標准、持續改進升級」三項原則，緊密圍繞「油田開發、生產管理、安全環保」三項重點工作，將「干在平時、注重維護」的理念貫穿生產管理全過程，以促進高效運行為手段，以提升對標管理工作標准為目標，進一步提升全員責任意識、標准意識，加強各單位的特色管理、精細管理，為實現作業區有序、平穩、安全、和諧發展打牢堅實的管理基礎。

對標管理對提升企業管理的作用

一、對於對標管理的基本認識

對於企業的發展來說，對標管理作為一種新型的企業管理方式，它主要就是通過和業內最優秀的企業標准進行比較，進而尋求其中的差距和存在的問題進行管理和改進的過程。這樣一來，企業也就能夠朝著正確的方向不斷的改進和發展，在這個過程中企業要尋求有效的標桿，結合企業自身的發展狀況進行分析，從而在管理方式和管理手段上予以改進，提升自己的管理水平。可以說，這種管理方式對於企業的管理來說具有重要意義和重要的影響。對此，筆者就針對相關的問題展開了分析。

對於企業的發展來說，重要的就是要明確管理的目標，進而更加有針對性的開展各項管理工作，促進企業經濟效益的提升和不斷發展。而在近年來企業管理的過程中就出現了「對標管理」的理念，所謂「對標管理」也就是說在企業的管理活動中要確立先進的或者是行業內的一個標桿，進而尋找其中的差距的問題，這樣一來就把企業的發展和行業內的佼佼者聯系起來，作為總的發展方向。當然，除了進行相關的外部比較之外，在企業的內部也可以推行對標管理，確立企業內部的具體標桿，從而實現科學化地管理，向著更好的標准出發。在企業的管理中，有了相對明確的管理目標，這樣一來也就有了相應的參照物，可以在相應的管理環節上進行規劃，制定相應的發展策略。

當然，對於對標管理來說，它絕對不是一個簡單的比較或者是一個宏觀的對比分析，重要的就是把這些差距細化成相應的管理要求和指標，只有這樣企業的管理才會真正落到實處，獲得切實的管理效果。對此，也就產生了兩種管理理念，一種是「對標管理」，另外一種就是「對照管理」，對於這兩種管理理念來說，它都是通過對比分析研究，結合企業發展的現狀進行的管理，對於對標管理來說，他就會把已經制定出來的相應規章制度，和員工的具體情況進行一一比較，是參照著管理表進行的，同時做好相應的記錄和分析。而對於對照管理來說，他就更進一步的對管理提出了要求，是在進行管理的過程中，通過比較和對照，在工作預期目標和現實目標之間的對照，尋求其中出現的偏差，發現問題並解決問題。從而確定其對照和比較的是否合理科學。對標管理經過了較長時期的發展，也在不斷的完善和延伸，從以往的目標差距對比也逐漸的演變為尋求最有效的或者是最佳的管理方案，通過這些最優化的標准來對企業進行管理。在這個過程中也逐漸的發展為以下幾種管理方式：

第一、推行內部的對標管理。企業的管理重點是做好內部各個部門以及各項事業的管理，而對於內部管理來說，有很多的管理部門也都具有較為相似的地方，所以企業可以進行內部標準的優化和設定，通過最有效也是最科學的管理方法實現良好的內部管理。

第二，開展有效的競爭，實現管理。行業內的競爭是企業發展過程中所普遍存在的，在這個過程中我們就要對相關的競爭對手進行分析，這是發展和企業管理的一個重要標桿，通過和競爭對手的比較，從而明確自身存在的缺陷或者是有哪些競爭優勢，這樣的分析和比較對於管理效率的提升具有重要作用。

第三，行業或功能對標管理。進行對標管理必須有科學的對標信息，對於同行業來說，尋找有效的信息存在著一定的困難，這就需要我們對於同一行業但是分屬不同市場的競爭對手進行分析，從而獲得相應的對標信息。

二、對標管理對於企業管理的重要作用和影響分析

前面我們已經對對標管理進行了相關的分析和闡述，那麼在企業中推行對標管理的模式具有什麼樣的作用呢?通過這種管理方式，可以幫助企業帶來哪些管理上的提升呢?對比，筆者進行了相關的分析，其中發現並總結了以下幾點：

(一)通過科學有效的對標管理，幫助企業確定相關的戰略規劃和具體的目標計劃。對標管理作為一種對比分析的管理模式，它可以通過對行業內的成功標准分析，從而為企業未來戰略的制定和具體發展目標的規劃作出指導，可以在企業進行戰略規劃和具體管理中作為有效依據，使得企業的管理更加具有針對性和可比性。

(二)明確管理目標，有效的激發員工的積極性。對標管理是一種宏觀和具體的分析比較，在這種比較中，我們既可以認識到相關的差距，與此同時也可以在具體的管理活動中明確管理的目標和發展的方向，進而通過具體目標的設定，對員工進行教育，使得他們朝著正確的方向和科學的標准進發，取得提升並進行自我完善。

(三)為企業的管理提供可比性或者是重要的參考數據。進行對標管理必然的要收集大量的數據，以此來進行分析，不僅是對外部企業的信息收集和分析，同時也有本公司的相關信息，通過這些收集的信息數據，一來可以明確行業內的發展管理狀況，同時也更加明確了自己所處的地位和相應的狀態，這樣一來也就為整個企業的管理提供了科學的數據信息，來科學的管理。

(四)提供了更加有針對性的管理思路和方法。對標管理除了一種對比尋找差距的作用之外，他還為企業的發展提供了一種管理思路和發展觀，也就是說對標管理的理念是具有廣泛的意義的，它不僅可以在企業與企業之間進行有效應用，在企業管理的過程中也可以進行應用。

(五)優化管理過程，提高管理效率。對標管理可以為企業的管理提出建議，通過模型分析和數據比較，進而制定出相應的管理政策，在人員結構的安排上、在工作流程的設計上以及管理考核監督上都可以通過對比尋求改進和調整，從而實現最優化的管理，提高管理工作的效率。

總之，對於企業的發展來說，它不是孤立存在並進行的，他和外界是一個統一密切的整體，所以開展有效的對標管理對於企業明確發展的差距，尋求發展的方式和管理策略都具有重要的意義和積極的作用。在這個過程中，我們推行對標管理也要注意更加細化和分析，而不是簡單的比較和宏觀的概括分析，重要的是把這些差距轉化為實際的管理目標，從而實現管理效率和管理水平的提升，促進企業的發展。

4. 求企業對標管理辦法

崗位對標管理辦法
為全力打造本質安全型礦井，提高安全生產管理水平，確保點線面管理制度、隱患排查市場化機制能夠更好的有效運用，從而規范「人」的行為准則，能夠強化各崗位責任的落實和現場管理，消除煤礦隱患死角，形成閉合的安全聯保責任制。根據縣局文件要求，我礦積極准備，初步制定出了崗位對標管理辦法，決定在全礦范圍內開展崗位對標管理工作，現提出崗位對標管理辦法如下：
一、崗位對標管理組織及職責
1、成立崗位對標管理領導組
組 長：劉 平
副組長：樊劍宏
成 員：各系統分管領導、各科隊負責人
下設崗位對標管理辦公室，副組長全面主持對標工作。
2、崗位對標管理領導組職責
（1）全面領導崗位對標管理工作。確定崗位對標管理工作思路和工作原則，負責制定工作目標、指標體系、管理辦法、考核，決定開展崗位對標管理中的有關重大事項。
（2）定期召開工作例會，特殊情況召集臨時會議，聽取崗位對標管理辦公室工作匯報，指導、協調重大事項。
（3）審核崗位對標管理辦公室提出考核方面的建議。
3、崗位對標管理辦公室職責
（1）負責制定全礦崗位對標管理辦法、制度、措施等，分解工作目標、指標體系，落實責任。
（2）負責崗位對標管理辦法的實施，加強過程式控制制、監督、檢查和指導。
（3）負責崗位對標管理辦法的分析、總結。
（4）負責制定崗位對標管理辦法細則。
（5）定期召開崗位對標管理負責人會議，指導、督促、檢查負責人的工作。
4、崗位對標管理中各專業設立負責人，負責在本專業內開展工作，認真落實崗位對標管理辦法、制度、措施等，負責本專業內崗位對標管理的檢查、指導工作。
5、每月要把考核資料匯總建檔管理，每月總結。
6、崗位對標管理是一項系統工程，必須要做到層層負責、層層把關。
二、崗位對標管理內容
1、本著減少管理層次、加大管理力度的要求，按照「點線面管理辦法」，從面、線、點明確責任，下達責任分工表，做到各級職責清晰，指標層層分解、層層落實。
2、應當掌握的崗位作業標准、安全技術標准、崗位操作規程和任務，以及應當履行的崗位安全職責。
3、科學、合理、明確地告訴作業者應先干什麼，後干什麼，怎麼干，干到什麼程度及注意什麼，操作程序必須到位，安全要點必須記清。
4、崗位對標管理辦公室要根據對標工作開展情況及時進行監督檢查，檢查內容包括各崗位的班前准備、接班程序、作業程序、交班程序、操作標准及安全要求。
5、各專業崗位對標負責人要不定期或定期的檢查指標的完成情況和過程，確保真實性、准確性。
三、崗位對標管理工作程序
1、制定崗位對標管理計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。
2、建立崗位對標標准，出台符合本礦實際的對標標准，其次就是對全礦范圍的人員進行培訓、交流。
3、制定崗位對標工作管理、檢查、考核辦法，明確指標分工。
4、對標工作總結，每旬、每月都必須衡量自己與別人的差距，看到不足之處，制定措施。
四、崗位對標工作方式
根據本單位的實際情況，結合對標工作的實質性意義，把崗位對標管理辦公室和安全質量標准辦公室合為一體，確定了三名質檢員，分三個班次，對井下各崗位不間斷的從班前准備、接班程序、作業程序、交班程序、操作標准及安全要求進行動態檢查、監督、指導，質檢員每班必須及時匯總當班崗位對標工作情況，存在的問題要及時匯報崗位對標管理辦公室。辦公室要根據質檢員提供的情況對崗位人員進行考核，對於存在的問題，根據井下實際情況，及時制定措施。
五、崗位對標管理培訓教育制度
1、制定培訓教育計劃
結合2011年培訓教育大綱要求，編制出崗位對標管理培訓教育大綱，制定出各部門、各工種的培訓實施計劃和進程表，分工種、分層次的進行全面培訓。
2、培訓教育形式
崗位對標管理培訓教育形式包括課堂教學、地面實物操練，同時配合一系列比賽活動，增強員工的學習興趣，形成了「比、學、趕、超」的學習氛圍。
3、培訓教育效果的評估
為提高培訓效果，必須進行培訓教育效果評估，採用操作查看、集體提問、課間和課後抽查等方式進行。評估效果要直接和員工的薪酬掛鉤。評估分三級：
（1）一級評估：針對員工對課程及學習過程的滿意度進行評估。所有課程都必須進行。在培訓結束後3天內把心得休會報安指中心。
（2）二級評估：針對員工完成課程後的學習成效通過組織考核或實地操作等進行評估，結果匯總後報安指中心。
（3）三級評估：針對員工回到工作崗位後，其行為或工作績效是否因培訓面有預期中的改變進行評估。
（4）安指中心根據對員工的培訓教育進行全面評估，員工不參與、配合培訓效果評估或考核成績不合格處罰100-300元；員工培訓教育後上崗工作，沒有按培訓內容嚴格執行的，視情節嚴重處罰200-500元。
六、崗位對標管理連帶制度
為了使廣大幹部職工提高崗位對標管理的認識，使崗位對標管理工作更加深入的運用到實際當中，結合點線面管理辦法，崗位對標管理必須有連帶，連帶的范圍有：崗位工、班組長、科隊長、包線領導、包面領導。
七、崗位對標管理考核具體辦法
為保證崗位對標管理工作能夠有效運用，使每位員工上標准崗、干標准活，特製定了此辦法：
1、考核辦法
（1）月總分在90分以上按績效工資的100%發放。
（2）月總分在80分以上按績效工資的90%發放。
（3）月總分在70分以上按績效工資的80%發放。
（4）月總分在60分以上按績效工資的70%發放。
（5）月總分在60分以下全部扣除績效工資。
（6）連續兩次在60以下且每次考核分數沒有進步的情況，
必須進行脫產學習培訓，直至考試合格後方可上崗。
2、評分辦法
（1）每個班次質檢員要對井上下每個崗位進行考核，崗位對標管理辦公室每月2日前根據每班考核結果進行匯總。
（2）班得分＝100-當班崗位所扣小項之和
月得分＝班得分總和÷出勤天數
3、考核細則
（1）班前准備（10分）
通用標准中所規定的項目，每違反一項扣2分，扣完為止。
（2）交接班（20）
未進行交接班扣5分；未履行交接班手續扣5分；
交接班交接不到位扣5分；未電話匯報扣5分；扣完為止
（3）作業前准備（10）
作業前准備中所規定的項目，每違反一項扣1分，扣完為止。
（4）作業中（60）
作業中所規定的項止，每違反一項扣2分，扣完為止。
八、每個月和每個季度將根據每月考核結果，推薦得分最高的3個人，評選出優秀員工，並給予適當現金的獎勵。
九、每月召開一次對標管理研討會，涉及重點、難點、盲區或有爭議的問題，經崗位對標領導組討論，根據實際情況重新調整。各單位、各崗位要把崗位對標管理列入重要議事日程，確保各項工作層層分解，落實到位。加大宣傳，選樹典型。採取多種形式，大力宣傳崗位對標管理的重要意義。各級領導要帶好頭，起好步，強化管理，堵塞漏洞，從而實現我礦安全管理精細化、質量管理精細化、現場管理精細化。
十、本辦法在實際實施中涉及補充的相關內容，經領導組同意後，在補充規定中予以完善。
十一、本考核辦法從2011年九月起執行。
附：崗位作業標准化標准

5. 對標管理的步驟

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。
第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決於對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。
如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。
其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是年度行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然後就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作夥伴。
第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。
比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。
通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。「別人能行，為什麼我們不行？」這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司後，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標准。
第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標准來監測實施的有效性。另外，由於表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以「找到並實施最好的方法」的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

6. 企業對標管理有哪幾種類型

很多大公司內不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的運行標准，這是最簡單的對標管理，其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。第二種，競爭性對標（Against external direct proct competitor）。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不願透露最佳案例的信息。第三種，行業或功能對標（Against external functional practices of instry leadership）。

公司與處於同一行業但不在一個市場的公司對標。比如澳大利亞電信可以就票據程序與英國電信對標。這種對標的好處是，很容易找到願意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標（Against generic process）。

有些公司即使行業不同，業務功能或程序卻是相同的。相比而言，這種方法實施最困難。至於公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。我國現階段將對標分為五種類型較實用 現在一般將對標劃分為企業內部對標(Internal Benchmarking)、競爭對標(Competitive Benchmarking)和功能/通用對標(Functional / Generic Benchmarking)等（見上圖），其中內部對標、同行業非同市場對標比較容易推行，對國內龍頭或強勢企業來講，國際綜合對標尤為重要，比如中石油、寶鋼、中移動等企業。Ⅱ 按對標的重點分類可以分為戰略對標、產品對標、過程對標、管理對標。

7. 企業該從哪些方面來分析自己競爭對手

轉載以下資料供參考

如何分析競爭對手
當今企業處在一個超競爭的環境中，新的競爭對手不斷的進入，行業內整合不斷的加劇。在這樣一個瞬息萬變的市場環境中，誰能掌握市場的先機，誰能及時把握競爭對手的動態，誰就在競爭中掌握了主動。所以對競爭對手進行分析就顯得尤其重要。
在這里首先要說明兩個概念。
第一， 競爭參與者與競爭對手。每一個企業都在某一個行業環境里生存，在這個行業中，有許多的競爭參與者，但不是每一個競爭參與者都是你的競爭對手。那麼什麼樣的企業才能稱其為競爭對手呢？只有那些有能力與該企業抗衡的競爭參與者，才能稱其為競爭對手。所以在分析競爭對手的時候要有的放矢，不能面面俱到。
第二， 競爭分析和競爭對手分析。競爭對手分析只是競爭分析的一部分。競爭分析除了競爭對手分析之外，還包括行業的競爭環境分析、波特五力分析中的供應商的分析、經銷商的分析、潛在進入者的分析以及替代產品分析。
本文專門就如何分析競爭對手進行探討。
一、 競爭對手分析的框架
面對一大堆的財務數據、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息，如何對競爭對手進行分析是擺在企業的情報工作者面前的一個重要課題。
筆者認為建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進行分類，這樣就可以避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的信息。這里介紹三種競爭對手分析的框架。
1．基於平衡計分卡的競爭對手分析框架
平衡計分卡從四個方面來考察企業的業績，學習與創新、內部業務流程、客戶與市場、財務。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業的績效，那麼同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。
用平衡計分卡對競爭對手進行分析的指標，企業可以根據自己所在的行業的關鍵成功因素來選擇指標，然後對競爭對手進行分析。並且在指標權重的選擇也需要企業自己來掌握。
需要分析的信息有些是可以公開獲得的，比如市場信息和財務信息。有些信息則比較難以獲得，比如企業的內部業務流程的信息。內部業務流程方面的分析最好的方法就是採用標桿管理的方法來進行。標桿管理 (Benchmarking)，也叫做基準管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創，後經美國生產力與質量中心系統化和規范化。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業中有近90%的企業在日常管理中應用了標桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標桿管理的基本思想是以最強的競爭企業或那些在行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計並付諸實施等一系列規范化的程序，將本企業的實際情況與這些基準進行定量化的比較和評價，在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準，進行了標桿管理。這是我國企業第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理。挪威國家石油公司成立於1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標桿管理為企業分析競爭對手的內部業務流程，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。
2．波特的競爭對手分析模型
在波特的《競爭戰略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。 通過對未來目標的分析，可以看出是什麼驅使競爭對手在向前發展。在企業常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責任、對環境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個事業單位的目標，甚至於各職能部門的相應的目標。
現行戰略的分析，表明競爭對手目前正在做什麼，和將來能做什麼。列出競爭對手所採取的戰略，對其盡心分析，以便本企業做出有效及時的回應。
競爭實力的分析，可以找出本企業與競爭對手的差距，找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。
分析競爭對手對自身和產業的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰略定位，以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發展的契機，從而使本企業在競爭中處於有利的地位。
3．中國經營報開發的競爭力監測系統
中國經營報開發的企業競爭力監測系統也為競爭對手分析提供了一個比較完善的分析框架。在這套企業的競爭力監測系統中，設立了兩組指標體系，一組是分析性指標體系，一組是顯示性指標體系。顯示性指標體系是企業競爭力強弱的表現，分析性指標體系是企業競爭力強弱的原因。企業可以根據自身行業的特點，參照競爭力監測體系，建立本企業的競爭對手分析的指標體系。有關競爭力監測指標體系的論述，在《中國經營報》以及金碚老師主編的《中國企業競爭力報告—競爭力的性質和源泉》一書中作了詳細地論述，本文就不再贅述。
二、 競爭對手分析的主要的內容
以上介紹的是競爭對手分析的框架，它為企業提供了一個思考的方法，下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。
1．競爭對手的市場佔有率分析
市場佔有率通常用企業的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。
競爭對手市場佔有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業在市場上所處的位置。
分析市場佔有率不但要分析在行業中，競爭對手及本企業總體的市場佔有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的是佔有率的狀況。
分析總體的市場佔有率是為了明確本企業和競爭對手相比在企業中所處的位置是什麼？是市場的領導者、跟隨著還是市場的參與者。
分析細分市場的市場佔有率是為明確在哪個市場區域或是哪種產品是具有競爭力的，在那個區域或是那種產品在市場競爭中處於劣勢地位，從而為企業制定具體的競爭戰略提供依據。
2．競爭對手的財務狀況分析
競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。
競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常採用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業的利潤率指標，並與行業的平均利潤率比較，判斷本企業的盈利水平處在什麼樣的位置上。同時要對利潤率的構成進行分析。主要分析主營業務成本率、營業費用率、管理費用率以及財務費用率。看哪個指標是優於競爭對手的，哪個指標比競爭對手高。從而採取相應的措施提高本企業的盈利水平。
比如，本企業的營業費用率遠高於競爭對手的營業費用率。這里就要對營業費用率高的具體原因作出詳細地分析。營業費用包括：銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他（差旅費、辦公費等）。通過對這些具體項目的分析找出差距。並且採取相應的措施降低營業費用。
競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產銷量增長率、利潤增長率。同時對產銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關系。是利潤的增長率快於產銷量的增長率，還是產銷量的增長率快於利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快於產銷量增長率，說明企業有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業的產銷量增長，大部分並不是來自於自然的增長，而主要是通過收購兼並的方式實現。所以經常也會出現產銷量的增長率遠大於利潤的增長率的情況。所以在作企業的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼並因素的影響。
其他的財務狀況分析，如資產負債率的分析、成本分析，在很多財務管理書里都提到，這里就不再討論。
3．競爭對手的產能利用率分析
產能利用率是一個很重要的指標，尤其是對於製造企業來說，它直接關繫到企業生產成本的高低。產能利用率是指企業發揮生產能力的程度，很顯然，企業的產能利用率高，則單位產品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產能利用率情況進行分析。
分析的目的，是為了找出與競爭對手在產能利用率方面的差距，並分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業的業務流程，提高本企業的產能利用率，降低企業的生產成本。
4． 競爭對手的創新能力分析
目前企業所處的市場環境是一個超競爭的環境。所謂的超競爭環境是指企業的生存環境在不斷的變化著。在這樣的市場環境下，很難說什麼是企業的核心競爭力。企業只有不斷的學習和創新，才能適應不斷變化的市場環境。所以學習和創新成了企業的主要的核心競爭力。
對競爭對手學習和創新的分析，可以從如下的幾個指標來進行：
1）推出新產品的速度，這是檢驗企業科研能力的一個重要的指標。
2）科研經費占銷售收入的百分比，這體現出企業對技術創新的重視程度。
3）銷售渠道的創新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創新，更好的管控銷售渠道，企業才可能在整個的價值鏈中（包括供應商和經銷商）分得更多的利潤。
4）管理創新。在我國，企業的管理水平一直處於一種較低的層次上。隨著中國加入WTO，國外的資本更多地參與到了國內的市場競爭中。在這樣激烈競爭的市場環境下，企業只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。
通過對競爭對手學習與創新能力的分析，找出本企業在學習和創新方面存在的差距，提高本企業的學習和創新的能力。只有通過不斷的學習和創新，才能打造企業的差異化戰略，提高企業的競爭水平，以獲取高於行業平均利潤的超額利潤。
5．對競爭對手的領導人進行分析
領導者的風格往往決定了一個企業的企業文化和價值觀，是企業成功的關鍵因素之一。一個敢於冒險、勇於創新的領導者，會對企業做大刀闊斧的改革，會不斷的為企業尋求新的增長機會；一個性格穩重的領導者，會注重企業的內涵增長，注重挖掘企業的內部潛力。所以研究競爭對手的領導人，對於掌握企業的戰略動向和工作重點有很大的幫助。
對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經歷、培訓的經歷、過去的業績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領導人的個人素質，以及分析他的這種素質會給他所在的企業帶來什麼樣的變化和機會。當然這里還包括競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業的發展所帶來的影響。
三、 企業進行競爭對手分析應該注意的問題
企業要做好競爭對手分析的工作，為企業制定戰略提供充分的依據，除了掌握一些常用的分析方法以外，還要注意以下幾個方面的問題：
1．建立競爭情報系統，做好基礎數據的收集工作
要對競爭對手進行分析必須有一個基礎來作保障，這個基礎就是競爭情報的系統和競爭對手基礎資料庫。
競爭情報系統包括：競爭情報工作的組織保障、人員配備、以及相應的系統軟體支持、競爭情報個方面的內容。只有建立了競爭情報的系統，才會將競爭對手的監測和分析，變成一項日常的工作，才可能及時地掌握競爭對手的動態，為企業決策提供及時地信息。
同時競爭對手基礎資料庫的建設非常的重要。現代企業的決策，強調科學性和准確性，更強調基於事實和數據的決策。只有建立了完善的競爭對手的資料庫，對於競爭對手的分析才不會成為空中樓閣，才可能落到實處。
2．建立符合行業特點的競爭對手分析模型
不同的行業有不同的特點，比如有的行業關注投資回報率，有的行業更關注市場佔有率。同時行業所處的階段不同，關注的焦點也會不一樣。所以企業有必要建立符合自身行業特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄。
3．加強競爭對手分析的針對性
對競爭對手的分析，每一項都應該有其針對性。有的企業在對競爭對手進行分析的時候，往往把所能掌握的競爭對手的信息都羅列出來，但之後便沒有了下文。所以這里要明確對競爭對手分析的目的是什麼。按照戰略管理的觀點，對競爭對手進行分析是為了找出本企業與競爭對手相比存在的優勢和劣勢，以及競爭對手給本企業帶來的機遇和威脅，從而為企業制定戰略提供依據。所以對於競爭對手的信息也要有一個遴選的過程，要善於剔除無用的信息，避免工作的盲目性和無效率。

8. 自我分析的方法有哪些

自我剖析的方法有很多，
比較常用的有：自我測試法、計算機測試法和專家評定法。
由於分析的過程是一種復雜的、跨學科的技術，是為了系統地收集個體優勢、劣勢以及各種需求相關的信息，以幫助個體認清在職業發展的過程中，可以通過努力來克服的認知和情感的障礙，並把人格成熟水平和職業滿意度提升到期望的層次，以實現 職業規劃 的目標。

9. 企業如何開展對標工作

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。
第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決於對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。
如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。
其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是年度行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然後就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作夥伴。
第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。
比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。
通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。「別人能行，為什麼我們不行？」這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司後，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標准。
第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標准來監測實施的有效性。另外，由於表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以「找到並實施最好的方法」的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

10. 【轉載】自我分析法（SWOT）

自我分析法 （SWOT）對企業或者個人的優勢、劣勢、機會和威脅進行分析，SWOT分析的結果可以完全轉化為行動方案的。

S （strengths）是優勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的 有機組合 。

戰略管理流程中的戰略分析非常重要，如果一個企業的戰略是在一個錯誤的認知上建立的，制定出成功戰略的可能性也不大。

1、全面了解自身： SWOT分析法

SWOT分析法，通過SWOT分析，企業能夠精準快速地發現自身的優勢和短板。分析的最終目的，是把一個企業的內部情況與外部環境進行匹配，從而制定出更有針對性的戰略。

S企業自身的優勢，這些優勢可以來源於產品、服務、銷售渠道、 品牌效應 等因素；

W企業的劣勢，來源於內部資源缺乏、管理能力不足、技術不成熟等因素；

O企業面臨的外部機會，包括有潛力的新興科技、創新想法、有利的政策法規等等；

T外部環境給企業帶來的威脅，包括原材料價格增長、人口結構變動、 宏觀經濟 萎縮等等；

優劣勢分析關注的是企業自身可控的因素，而機會和威脅分析的是不可控的外部環境

S （strengths）是優勢

W （weaknesses）是劣勢

O （opportunities）是機會

T （threats）是威脅

2、SWOT分析法的常見誤區

對於問題的描述過於寬泛，在描述時應該注意限定性的描述

SWOT分析法的描述有時偏重主觀意見而忽視事實依據，利用來源可靠的客觀數據與信息，靈活運用對標和比較來界定優劣

SWOT作為一個靜態分析方法，其很大程度上受到時效性的限制，所以在運用的時候，需要及時關注行業動態並及時更新SWOT分析結果

3、TOWS分析矩陣

把SWOT分析結果轉化為行動方案，這個轉化工具TOWS分析方法將優勢、劣勢與機會、威脅進行兩兩組合，得到四種態勢。根據這四個態勢，給出相應的戰略對策。

SO戰略

企業可以憑借自己的優勢，最大化利用外部機會，採用進攻型的戰略

WO戰略

企業可以針對性地補足某一劣勢來抓住外部機會，採取扭轉型或是創新型的戰略

ST戰略

企業以自身優勢迎接挑戰，要主動利用自己的優勢來應對外部威脅，採取積極防禦型戰略

WT戰略

企業面臨的威脅，正是企業的劣勢所在，對於這種「屋漏偏逢連夜雨」的情況，企業就應該採取較為保守的防禦戰略，一邊彌補自身短板，一邊尋求外部威脅的解決方案