什麼是變異創新設計方法

⑴ 開發性設計，變異性設計，適應性設計有何異同

1、開發性設計是沒有參照產品的設計，僅僅是根據抽象的設計原理要求，設計出在質量和性能方面滿足目的要求的產品。
2、變異性設計是在設計方案和功能結構不變的情況下，僅改變現有產品的規格尺寸使之適應於量的方面有所變更的需求。
3、適應性設計是在總的設計方案、原理基本保持不變的情況下，對現有產品進行局部更改，或用微電子技術代替原有的機械結構或為了進行微電子控制對機械結構進行局部適應性設計，以使產品在性能和質量上增加某些附加價值。 
所有機電一體化系統的設計都是為了獲得用來構成事物的有用信息。 

⑵ 創新方法主要有哪些

試錯法、六頂思考帽法、大腦風暴法、六西格瑪、TRIZ法。

一、試錯法

追求目標的通過不斷試驗和消除誤差，探索具有黑箱性質的系統的方法。這種方法在動物的行為中是不自覺地應用的，在人的行為中則是自覺的。試錯法是純粹經驗的學習方法。應用試錯法的主體通過間斷地或連續地改變黑箱系統的參量，試驗黑箱所作出的應答，以尋求達到目標的途徑。

主體行為的成敗是趨近目標的程度或達到中間目標的過程評價的。趨近目標的信息給主體，主體就會繼續採取成功的行為方式；偏離目標的信息反饋給主體，主體就會避免採取失敗的行為方式。通過這種不斷的嘗試和不斷的評價，主體就能逐漸達到所要追求的目標。

二、六頂思考帽法

六頂思考帽是英國學者愛德華·德·博諾博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。

運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

三、大腦風暴法

大腦風暴法是將少數人召集在一起以會議的形式，對某一個問題進行自由地思考和聯想，提出各自的設想和提案，所有參與者不準對其他人言論正確性或准確性進行任何評價的一種討論方法。能將團隊的智慧有效的結合利用起來，對於企業組織的決策具有重要意義，因而深受管理者的青睞。

四、六西格瑪法

六西格瑪是一種管理策略，是由工程師比爾▪史密斯於1986年提出的。這種策略主要強調制定極高的目標、收集數據以及分析結果，通過這些來減少產品和服務的缺陷。六西格瑪背後的原理就是如果檢測到項目中有多少缺陷，就可以找出如何系統地減少缺陷，使項目盡量完美的方法。

六西格瑪在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。

五、TRIZ法

TRIZ意譯為發明問題的解決理論。TRIZ理論成功地揭示了創造發明的內在規律和原理，著力於澄清和強調系統中存在的矛盾，其目標是完全解決矛盾，獲得最終的理想解。

不是採取折中或者妥協的做法，基於技術的發展演化規律研究整個設計與開發過程， 而不再是隨機的行為。實踐證明，運用TRIZ理論，可大大加快人們創造發明的進程而且能得到高質量的創新產品。

⑶ 機械創新設計的機械創新設計(高志著)

書 名: 機械創新設計
作者：高志
出版社： 清華大學出版社
出版時間： 2009年07月
ISBN: 9787302202158
開本： 16開
定價: 25元 1 緒論.
1.1 創新的含義
1.2 創新的意義
1.3 創新與設計
1.4 創造學與創新教育
1.5 設計理論與設計教育
1.6 本課程的教學內容和方法
2 機械創新設計的表達方法
2.1 表達在設計中的作用
2.2 黑箱表示法
2.3 功能草圖表示法
2.4 機械創新設計表達實例(一)——家用縫紉機
2.4.1 縫紉機的主要功能
2.4.2 縫紉機的輔助功能
2.5 機械創新設計表達實例(二)——針式列印機
2.5.1 列印機的主要功能
2.5.2 列印機的輔助功能
2.6 機械創新設計表達實例(三)——硬幣計數包卷機
2.6.1 硬幣計數包卷機的總功能
2.6.2 硬幣計數包卷機的主要功能
2.6.3 硬幣計數包卷機的輔助功能
3 機械創新設計的選題
3.1 提出問題比解決問題更重要
3.2 社會需求是創新的基本動力
3.3 科技進步對創新設計的作用
3.4 生產發展對創新設計的作用
3.5 根據遇到的「不方便」確定選題
3.6 根據遇到的「意外」確定選題
3.7 根據事物的關鍵弱點確定選題
4 功能原理創新設計
4.1 功能原理設計的意義與方法
4.2 工藝功能設計方法
4.3 綜合技術功能設計方法
4.4 功能組合設計方法
4.5 設計目錄方法
4.6 功能元素方法
4.7 發明問題解決理論
4.8 公理化設計方法
5 機構創新設計
5.1 簡單動作功能機構設計
5.1.1 簡單動作功能機構的特點和應用
5.1.2 機械零件自由度分析
5.2 機構組合創新設計方法
5.2.1 機構串聯組合方法
5.2.2 機構並聯組合方法
5.2.3 機構疊加組合方法
5.2.4 機構反饋組合方法
5.3 機構變異設計
5.3.1 機架變異
5.3.2 運動副尺寸變異
5.4 機構再生運動鏈方法
5.4.1 概述
5.4.2 確定原始機構及找出一般化運動鏈
5.4.3 運動鏈連桿類配
5.4.4 組合運動鏈和優化運動鏈
5.4.5 實例分析
6 結構創新設計
6.1 結構設計的意義
6.2 結構變異創新設計方法
6.2.1 工作表面的變異
6.2.2 軸轂連接結構的變異
6.2.3 聯軸器連接方式變異
6.3 結構組合創新設計方法
6.3.1 同類組合
6.3.2 異類組合
6.3.3 功能附加組合
6.3.4 材料組合..
6.4 引入新的結構要素
6.4.1 彈性(柔性)結構
6.4.2 快速連接結構
6.4.3 組合結構
6.4.4 智能結構
6.5 引入新的邏輯方法
6.5.1 自加強
6.5.2 自穩定
6.5.3 自補償
6.5.4 自平衡
6.5.5 自適應
6.5.6 載荷分擔
6.5.7 阿貝原則
6.5.8 合理配置精度
6.5.9 利用誤差傳遞規律
6.5.1 0誤差均化
6.5.1 1零件分割
6.6 引入新的設計理念
6.6.1 宜人化設計
6.6.2 綠色設計
6.6.3 方便裝配的設計
7 一般創新設計技法
7.1 頭腦風暴法
7.1.1 頭腦風暴法的4項基本原則
7.1.2 頭腦風暴法的實施過程
7.2 變異創新法
7.3 組合創新法
7.3.1 同類組合
7.3.2 異類組合
7.3.3 技術組合
7.3.4 信息組合
7.4 機遇利用法
7.5 技術移植法
7.5.1 技術移植法的應用條件
7.5.2 移植法的選擇
7.5.3 技術移植法的主要類型
7.6 逆向構思法
7.6.1 反向探求
7.6.2 順序.位置顛倒
7.6.3 巧用缺點
8 創造力開發
8.1 創造力的含義和特徵
8.2 創造力的基本屬性
8.2.1 創造力的普遍性
8.2.2 創造力的可開發性
8.3 創造力開發的內容.途徑和一般方法
8.4 影響創造力開發的基本因素
8.4.1 知識因素
8.4.2 能力因素
8.4.3 素質因素
8.4.4 社會因素
9 創新失誤分析
9.1 失誤的經驗是寶貴的財富
9.2 脫離社會需求導致創新失誤
9.3 違背科學原理導致創新失誤
9.4 「過期發明」導致創新失誤
9.5 「不合時宜」導致創新失誤
9.6 思維方式與創新失誤的關系
9.6.1 思維定勢
9.6.2 發散思維與收斂思維
9.6.3 類比推理與創新思維
附錄A沖突問題解決矩陣
參考文獻
……

⑷ 利用影子變異的設計方法

需要網站啊，貌似沒專門的網站，這應該屬於圖形創新，我們以前學過這門課

⑸ 190820【分形創新】模型實戰課

概念闡述

2個要點

創新：因為事物在不同的尺度下具有相似性，所以第一曲線中也包含很多微小的次級的S曲線。

選擇：其中某一個次級S曲線，在市場選擇的作用下會生長成為第二曲線。

用簡單的話來講，創新+選擇=第二曲線。

類比生物學就是：遺傳變異+自然選擇=新的物種。

形象表述

一花一世界：

佛教中經常講的這句話，意思是從任何一個局部切入進去，就看到整體的任何一個紅海，再切入進去，就可能進到藍海裡面。

三千弱水只取一瓢：

那麼多微小的創新，那麼多小的S曲線，那麼我們也不可能全去選擇。最終我們可能選擇一兩個all in，單一要素最大化，把它做大做強，最後成長為單獨的第二曲線

分形創新主要闡述了第一曲線和第二曲線之間的動態關系，是從第一曲線中生長出第二曲線的方法論。

第二曲線不是從天上掉下來的，也不是頭腦中固有的，也不是九宮格布局出來的，也不是多元化理論，是從第一曲線中的微小的創新中生長出來的。

4個基本要素

把概念的要點繼續細化一下，就是「遺傳+變異+選擇+隔離」，那麼最後形成第二曲線。

遺傳：

所謂的遺傳，就是企業要有基本不變的要素，例如使命，願景，價值觀，或者企業要有核心技術能力或者組織能力等等，總之遺傳是不變的。

儒家經常說的，「修身、齊家、治國、平天下」，其實這就是一種遺傳。因為裡面有相似性，就是儒家講的和諧、仁愛，這樣的理念在個人、家庭、組織、國家不同層面的體現，具有相似性、同構性。

變異：

所謂變異，就是要有自下而上的各種創新，要有各種要素組合，那麼變異這兒強調的是要變。我們去看得到的案例，從自己（羅振宇）講到別人講，從羅輯思維到得到，其實就是一種要素變異的這樣一個過程。

遺傳加變異，就是指的在大體穩定的情況下進行各種各樣的創新。

選擇：

所謂選擇，就是從備選的這個創新業務中至少選擇一個，這裡麵包含了主動選擇，也包含了市場的選擇。那麼我們重度投入資源，單一要素最大化，all in，然後使它成長 為第二曲線的全部。

選擇，這個是我們講位元組跳動。當時做這個短視頻的嘗試的時候，其實是做了很多的這個小的APP的，比如說有抖音，有西瓜，有火山。

它們在不同的時間段上、不同的調性上、不同的這個客戶屬性上都去試驗的，一開始火山的數據相對好一點。但是後來抖音的這個留存率呢相對會好一點。所以，在2018年春節前後，大家記得那段時間鋪天蓋地的抖音的廣告，重度投入 all in，結果抖音，真正成長為位元組跳動的第二曲線，而不是火山和西瓜。

隔離：

所謂隔離，就是指創新業務要在一定的隔離的環境之下，這裡麵包含對外隔離跟對內隔離。

對外隔離其實類似於錯位競爭,是跟外部企業之間的隔離；對內隔離就是內部的像MVP（最小可行性產品），獨立小機構

再看一個隔離的案例。亞馬遜在做kindle的時候，亞馬遜的總部本來是在西雅圖的，但是把kindle項目直接扔到矽谷，去做地理上的這種隔離。

應用場景-企業

在企業場景中，企業做分形創新，平常就要塑造一種開放的包容的文化，就是鼓勵創新，包容失敗這樣一種文化。因為次級S曲線的創生，創新，它本身就是冗餘的，就是飽和式的。

飽和式這個詞是什麼意思？我相信大家看過《流浪地球》以後，一定會有相應的感受。去救一個行星站，同時派了300個團隊，哪個先到哪個先救，這就是飽和式。

失敗是大概率事件，所以所有的失敗都是為了創新成功必須付出的代價。所以平常呢我們要在企業里塑造這樣一種氛圍，這樣一種環境，這樣一種土壤。

這裡面我給大家提出一個好的問題，分形創新的發力點到底是在哪？

在第一曲線中，一線、兩點、三階段，那麼到底在應該在哪個階段去發力？

我們認為應該在增長加速度下降的那個增長拐點去發力，在破局點之前，你要all in去破局；在極限點的時候發現已經晚了，就在增長速度，加速度要下降那個拐點是分形發力的最佳區域。

次級S曲線的3個來源

分形創新裡面的這個次級S曲線到底怎麼來？

第一曲線的子系統

第一曲線的邊緣需求

第一曲線的某個要素的變異組合

分別舉幾個案例。

子系統放大的案例：

淘寶在做電商的過程中，支付肯定是其中一個環節了。但是它把整個系統中的其中一個子系統全部放大，形成第二曲線叫「支付寶」。這是一個子系統放大的案例。其中還有物流，也是電商的一個子系統，那麼把它放大到全部，作為菜鳥物流，這也是子系統放大的一個例子。

邊緣需求的案例。

美團團購。在團購去到店的過程中，大家去吃個飯，可能有人就說，我正好加班了，能不能幫我送到辦公室？或者我在家裡有點事，能不能幫我送到家裡面？其實這是一個邊緣化的需求。美團就抓住這樣一個邊緣化的需求，把它放大成第二曲線的全部，從而從到店到到家，開創了一個新的曲線，這可以認為是一種邊緣需求的次級S曲線的來源。

要素變異組合的經典案例。

最近剛剛上市的，陳向東老師做的「跟誰學」平台。在2017年那一輪O2O的大潮中，「跟誰學」差點去死掉。過程中，他抓住了其中的一個要素，把在平台上發現的98個全國最會講課的老師拿到自己直營的這個「高途課堂」中，去做直播雙師，去講大課，他配輔導員。結果就用一年半的時間就實現規模化的營收，號稱是在線教育盈利上市第一股。

「跟誰學」整個公司做了四年，「高途課堂」其實只做了一年多就達到上市公司的級別，20億美金的市值。

6個操作步驟

一般是這樣的：

第一曲線某些要素的拆解，

然後進行組合創新，

內部以虛擬小組或者MVP的方式進行迭代，生長，

通過市場選擇發現這個超常規的增長，把它做成獨立機構，

再單一要素最大化，爭取盡快過破局點，

成長為獨立的第二曲線，

以好未來為案例來拆解一下整個操作步驟。

第一曲線某些要素的拆解，

在教培行業裡面有很多的這個要素，我們還是按照混沌經典的「供需連」這三個角度去拆解。

供給端：

從學科方面拆解。最大的是英語，第二大的是理科。最近幾年因為高考改革的原因，大語文非常火；最近因為消費升級的問題，素質類的又非常火，這是不同的供給。

從老師方面來拆解，也可以分成這幾類：名師，只要有名師在，學生就跟著走；好的教研加上普通一點的老師；AI老師，它背後還是非常厲害的教研，只不過是通過AI實現千人千面的這樣一個理念。

需求端：

一般分為大概這三類：BCG。

B：是很多培訓機構，全國應該有將近40萬家各種各樣的培訓機構。

C：直接面向學生，

G：教育的主陣地，全日制學校，公辦學校，教育局。

這三個市場都非常大。

連接端：

從師生比的角度：一對一，一對N，小班，大班，它們的邏輯都是不太一樣的。

連接的場景：有線下場景，有線上場景，

我們看一下好未來的第一曲線，就是「學而思培優」這一塊。那麼它的要素組合是個什麼樣的組合呢？

以數學為代表的理科，再加上教研，小班，線下，其實就是供需連里這幾個要素的組合，這就是學而思培優「第一曲線」的幾個要素。

好未來是整個教培行業相對有互聯網基因的，它們一開始就是通過網站等等群招生的方式，一直想著把自己學而思培優這幾個要素中的線下場景能夠換成線上場景，這是它們從創業開始一直想的事情。

它們為了實現這樣的夢想，其實很早就成立了叫網校。我們用分形創新的辦法進入網校的這個曲線裡面的次級S曲線，縮小尺度進去，放大尺度出來，扎進去看看，在「學而思網校」這個領域裡面，它又做了哪些創新？

一開始是做網校，做錄播，找最好的名師，最好的教研，把他最經典的一次講座錄下來，灌到那個CD盤里，理論上編輯成本是零的，只要賣不就行了，對吧？所以第一任是做錄播。

後來發現，好倒是好，在一定程度上也能盈利，但它是一個小而美的生意，做不大。因為錄播的完成率不行。

繼續嘗試。三四年前MOOC，就是大規模在線課程，非常火的，好，那試這個MOOC，大班在線直播，最後也是發現完成率不行。MOOC在整個大學生的完成率也就5%到6%。

大家想一想，作為中小學生，他們的學習積極性主動性遠不如大學生的情況之下，也是完成率極低，就這條路也是走不通。

大班直播不行，那這樣吧，試小班直播。就一個老師對20個學生直播，反正效果還可以。但是最後沒解決一個成本降低的問題，這個線下好像沒有太大的區別。

其中有一個叫海邊團隊，這是獨立於「學而思網校」的一個團隊。負責人李睿曾經講過，說2013年某一個風和日麗的下午，邦鑫把他跟另外一個負責人叫到他辦公室說，咱們能不能創造這樣一種模式，「它有網校的價格，它又有小班的氛圍，它還要有一對一的效果」。這個出了一個天大的難題。

獨立的海邊團隊就試試，試各種分形，先試出來一個「海邊雙師」模式。在它試出來以後，學而思網校就覺得這個模式不錯，全面復制和，利用它已有的這個優勢，所以內部相當於「學而思網校」把這個「海邊雙師」給吃掉，然後整個形成「學而思直播」，直播雙師網校的這樣一個全部的第二曲線。

後來張邦鑫講，「能不能把線上線下的優勢結合起來，也就是讓一個好老師可以在線上給一萬人上課，線下每個課堂給20個學生，再配一個輔導老師，給孩子做課前預習、課後答疑，這樣就重新解構了「學」和「習」 」，重新解構了「教」和「育」。

雙師模式真的是amazing beautiful，用善友教授話來講。其實我們現在混沌做的教授跟領教之間的關系也是一種雙師關系，這其實引領了整個教育培訓行業的這樣的發展。

我們看看「學而思網校」的這個雙師直播模式，它運用了教培行業中的哪些的要素的組合

首先在學科方面，它一開始嘗試的還是它最擅長的理科；

在老師方面，它就是名師加教研加普通老師結合起來了；

在「需求」方面，當然它一開始還是直接面向學生的，但是在師生比方面，它就是小班和大班去結合的；

場景方面，也是線上和線下結合的，大家看看是這么多要素的組合實現了一個直播雙師模式的這樣一個分形迭代創新。

在2018年的時候，雙師模式完全跑通了。跑通的標志是什麼？一個是叫完課率，一個是叫續費率。據稱，這兩個指標都達到了92%以上，已經等於或者超越了學而思的這個線下面授班。所以這個時候，好未來單一要素最大化。新開的學校全部取消面授班，都改為雙師班。學而思一直說，不靠口碑招來的學生不受人尊重，之前從來不打廣告。但是，從來不做廣告的學而思竟然從2018年開始大規模的進行網校的飽和式的廣告宣傳。

那個時候大家去看電梯裡面，大家去看網站上，公交，地鐵，學而思的網這個廣告飽和式的宣傳。結果營收呈現爆發式的增長，不到兩年的時間就達到30億左右的營收，占整個好未來的這個營收的17%，從而確立了第二曲線。

這裡面我也跟大家講一下，確立第二曲線當然十倍速增長是必須的，但最後達到一個什麼樣的結果呢？

我認為，從營收的角度來講，能達到第一曲線的10%到10倍之間的都有可能去確立它的第二曲線。

整個好未來的分形創新，它進行了這么多的微創新，這么多的各種要素的組合，最後就是網校這個環節生長成為全部的第二曲線，而且是利用網校裡面的次級S曲線「直播雙師」的模式，成長為第二曲線的全部。

在2019年財年的時候，好未來就主動控制線下的擴容速度。好未來的財年是從3月1號到3月1號的，目前2019年財年剛結束。集中精力發展線上業務，它主動去控制線下的發展速度的。

從招生速度來看，2019年財年Q1，Q2，Q3，Q4線上招生的增速分別是145%，223%，220%，146%，平均200%。

而與之相對應的，就是好未來第一曲線「學而思培優」線下招生的增長速度分別為34.4%，36.6%，8%，18%，平均也就是20%左右。

完美的十倍速增長，所以在2018年第一曲線的增長速度下降，第二曲線呢呈現十倍速增長，這是完美的第一曲線第二曲線的一次交接。

分形創新就在第一曲線的這個增長拐點發力。在2008年以前好未來的這個「學而思培優」業務都是50%以上的增長，那麼在2018年第一次出現下降，那麼第二曲線在這個時候又呈現爆發式的增長，所以它這個分形發力時機點選擇非常好。在2018年跑通以後才開始all in，大規模的廣告宣傳,單一要素最大化。

用這個步驟拆解的方式來回顧一下好未來的這個案例：

第一，要素的拆解，從不同的維度去進行了各種拆解，最後它是選擇了一個線上線下結合的「直播雙師」的這樣一種模式；

第二，組合創新、內部MVP。它其實有好幾個團隊同時在做，學而思網校也在做，獨立的海邊團隊在旁邊做；

第三，通過完課率以及續課率這樣的檢驗，實現了超常規的增長；

第四，內部學而思網校依靠多年的積累就吃掉了海邊這個團隊；

第五，單一要素最大化，最後過破局點，

第六，成長為獨立的第二曲線。

對於創新失敗的團隊來怎麼處理？

對於海邊團隊，可以說在內部給予了極高的評價和定位。海邊整個團隊裡面願意去學而思網校的，都直接進入學而思網校，成為相應的核心部門的負責人。不願意進入學而思網校的，再給你繼續創業的機會。比如說之前我提到的那位李睿，他現在又在嘗試這個「大海一對一直播」，嘗試MVP，他覺得這個可能也有希望。

怎麼處理失敗的團隊？你處理它的態度就決定了後面創新的團隊會怎麼去看你這樣一個當時處理的方法。處理的好，大家覺得特別好，前仆後繼的去創新。如果處理的不好，大家可能慢慢的就都不敢去創新了，那大家都願意蜷縮在第一曲線的主營業務裡面。所以這是一種良性循環和惡性循環，正反饋和負反饋的這樣一種機制。

在這裡面呢我還要給大家提出幾個問題：

假如你當時站在張邦鑫的角度，在自己的線下業務還蒸蒸日上的時候，你會不會以10%到30%的價格，幾乎是顛覆性的價格開放線上業務？

在自營業務蒸蒸日上的時候，你會不會把你的教研，你的雙師技術全部開放、賦能給同業的中小培訓機構？

在課外輔導行業還蒸蒸日上的時候，你會不會把你的技術、教研等開放給公立學校，讓公立學校完全使用你這一套？公立學校的學生都在裡面學了，你想還需要課外輔導這塊嗎？

你是張邦鑫，會不會這么做？

我們去猜測一下好未來的下一個第二曲線是什麼？

我這裡面猜測很有可能就是它的2B和2G業務。

在這個第一曲線、第二曲線的分形中，目前它的2B業務就是魔法學校這塊。它的2G業務就是智慧雲。其實它都在內部已經做MVP（最小可行性產品）跟獨立機構的嘗試了。這屬於在這個「需」的要素上進行變異組合。

通過魔法學校，通過B端業務，它進入這些下沉市場。好未來到目前為止，一共開的學習點並不多，都在經濟發發達的地方，它要通過這種賦能合作打擊這個下沉市場，「跟誰學」跟「高途」的上市其實主要利用的就是下沉市場。

那麼它這個的破局點？我認為就是要在40萬中小學培訓機構中，它有相當數量的應該已經達成了合作關系，而且你要讓大部分跟你合作的小B機構真正的賺到錢，那你這個增長飛輪就轉起來了，你就會過破局點，

另外，它的智慧雲是面向G端的對公業務，先進入的就是大城市裡的薄弱學校，或者先進入「老少邊窮」地方，正好實現國家的這個「教育均衡」和「普惠教育」的這樣一個理念。破局點，我認為就是在這40萬的中小學校裡面，得到領導的認可，而且能得到教育部門的這個持續的采購，這個時候它也會去過破局點。

好的思維模型不僅能夠解釋過去，還能預測未來，所以我們把這個預測放在這，案例會不斷的去更新，以後我們可以做一個對比檢測。

應用場景-個人

我們也講一講分形創新在個人成長中的應用場景，以我個人的案例作為一個小小的這個講解。

我自己出生在山西呂梁革命老區，一個叫石樓縣的貧困縣，全縣只有11萬人。

我人生很大的一次變化，或者一次分形，就是高中開學典禮的時候，我像大家一樣坐在這個第一排。當時我們主管教育的副縣長叫白平生，他在這個台上演講的時候提到了這么一句。他說，我們石樓縣自建國以來，沒有一個考上清華的，沒有一個考上北大的，沒有一個駐外使節等等等等。

我坐在台下，就把「考上清華」這件事當成是自己的一個任務似的，義不容辭，責無旁貸的那種感覺。後面三年的高中生活再加上一年的復讀生活，可以說都是為了考上清華這一個目標。

看似一句話，很不經意的就生長迭代出後面的這樣一個經歷。

我這個創業經歷也是這樣。我畢業以後屬於「畢業就創業」的案例。但是這創業其實有點偶然性。

在2005年的研究生快畢業的時候，我當時只是選擇了不去搞從政，不去搞科研，我肯定是要創業，但是創業哪個方向並沒定。一次偶然的機會，我在我們東操打網球的時候，碰到我一個學生會的師兄，他在那正好跑步。我們在學生會1999年就認識，但是中間有好幾年沒有聯系，完全是偶遇。

我問師兄，現在在做什麼呢？

師兄說，在做夏令營的這樣一個事。

我覺得，夏令營不錯，

一來二去的，他問我「要不就一起整？」，我就說「好，一起整」。

就這樣一個看似偶然的機會，我開始了創業。我們創業的項目叫「世紀明德」，就是做中小學生夏令營游學這一塊，我專注13年就干這件事。這感覺好像也是偶然，但是又是感覺生長出來的。

我們世紀明德創業了大概十年左右的時候，掛牌新三板，這個時候面臨到了，用咱們混亂的話說，叫「第一曲線和第二曲線之間的跨越非連續性」的問題，我有點迷惑。

2016年去北大去聽善友教授的這個年中大課。那個時候本來是偶然的一次機會，從不知道哪個渠道拿到一張票去聽，結果從此就被善友教授，被咱們混沌吸引，一直從聽課到成為混沌的這個創新領教，到今天來給大家講課。

這真的是之前是完全沒有規劃的，也不知道怎麼就會生長出來這樣一個事情，所以覺得很美妙，不斷迭代生長出來的。你要保持那樣一種開放的、open的，進化型的、分形的這樣一種心態，不斷去迎接變化，而不是一種固定性的變化，一切都固定。不是這樣，所以我們一定要保持那樣一種斜杠青年的開放心態。

課程總結

通過剛才我們思維模型的學習呢，我們到底學到了什麼？我覺得重要的這三點，

第一，分形創新的要點：

遺傳是不變的東西，

變異是改變的東西。

選擇：怎麼樣的主動選擇或者市場選擇。

隔離：MVP（最小可行性產品）或者獨立小機構給它自己成長的空間，在這種情況下，就很有可能成長為第二曲線。

第二，做分形創新，平常在企業里或者你個人成長中一種文化氛圍的塑造，一種土壤塑造，一種環境的塑造，以及分形真正在企業中的發力，實際的把握應該是什麼。

有可能是原有第一曲線的子系統，

也有可能是第一曲線的一個邊緣需求，

也可能是第一曲線一些要素的變異組合。

草莓時刻

各位可以回憶一下，你自己人生成長或者創業過程中的一個並不是精心設計的、但是迭代生長出來的第二曲線的經歷。

喬布斯在他著名的斯坦福演講中講到的一樣，好多事情你在當時並沒有察覺，但是你回顧歷史，就「連點成線」的那種感覺非常美妙，所以請大家可以認真的思考一下。

好，今天思維模型的講解就到這兒，謝謝大家。

⑹ 植物育種創造變異的方法

雜交育種：傳統的育種方法，使用親本材料進行雜交，對後代進行系統選擇 。還有復式雜交類型。
誘變育種：利用輻射、射線啊處理育種材料使之產生突變 。
多倍體育種：主要是秋水仙素處理 。
單倍體育種：常見花葯離體培養 。
分子育種：利用轉基因技術，在遺傳基因的分子水平上進行遺傳改良，種質創新。

⑺ TRIZ創新方法

TRIZ創新方法：

TRIZ創新方法是一套以人為導向的知識系統之系統化創新問題解決方法.它有別於傳統的腦力激盪,TRIZ創新方法強調發明或創新可依一定的程序與步驟進行,而非僅是隨機或天馬行空的腦力刺激而已.TRIZ創新方法的發展這是在TRIZ創新方法從業人員過去二十多年間取得的實際經驗基礎上得以實現的,TRIZ創新方法專家投入了$7,000,000多資金繼續進行方法學的研究,並在美國進行適應性調整.TRIZ創新方法 是對300萬個全世界專利的分析的結果並且技術和社會演變的歷史, 從大約發明的1000 個樣式和超過500 patterns/lines 技術, 市場和組織演變被提取了.這個廣泛的知識庫使用戶開發實際詳盡的套可能的解答想法對困難的問題以迅速方式.

⑻ 什麼是創新設計

創新設計是指充分發揮設計者的創造力,利用人類已有的相關科技成果進行創新構思,設計出具有科學性、創造性、新穎性及實用性的一種實踐活動。
創新是設計本質的要求，也是時代的要求。作為「為傳達而設計」的視覺傳達設計，如何正確充分地傳達信息是每一個設計者始終要面臨的中心問題。但是，在當今社會，僅僅把傳達信息的關鍵詞定位於正確和充分顯然是不夠的。必須要把視覺傳達設計的創新重視起來，從設計理念、視覺語言和技術表現方式的創新入手，正確充分地傳達信息。

⑼ 什麼是創新設計

創新設計
創新理念與設計實踐的結合。發揮創造性的思維，將科學、技術、文化、藝術、社會、經濟融匯在設計之中，設計出具有新穎性、創造性和實用性的新產品。創新設計可以從以下幾個側重點出發：
1、從消費者需求出發，以人為本，滿足消費者的需求。
2、從挖掘產品功能出發，賦予老產品以新的功能、新的用途。
3、從成本設計理念出發，採用新材料、新方法、新技術，降低產品成本、提高產品質量、提高產品競爭力。