分析方法是用來找問題的嗎

A. 操作分析方法是什麼有哪些內容

操作分析的方法是通過對操作進行觀察和分析，找到有問題的操作，然後計算時間，通過vioovi的ECRS工時分析軟體能快速的完成操作分析⌄軟體帶有的功能很實用，用它完成操作分析的效率很高。

B. 根因分析法是什麼

根因分析是一項結構化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因並加以解決， 而不是僅僅關注問題的表徵。

所謂根本原因，就是導致我們所關注的問題發生的最基本的原因。因為引起問題的原因通常有很多，物理條件、人為因素、系統行為、或者流程因素等等，通過科學分析，有可能發現不止一個根源性原因。

分析要領：

1、提問為什麼會發生當前情況， 並對可能的答案進行記錄。

根本原因分析法的目的就是要努力找出問題的作用因素，並對所有的原因進行分析。這種方法通過反復問一個為什麼，能夠把問題逐漸引向深入，直到你發現根本原因。

2、找到根本原因後，就要 評估改變根本原因的最佳方法，從而從根本上解決問題。

這是另一個獨立的過程，一般被稱之為 改正和預防。當我們在尋找根本原因的時候，必須要記住對每一個已找出的原因也要進行評估，給出改正的辦法，因為這樣做也將有助於整體改善和提高。

以上內容參考：網路-根本原因分析

C. 5why分析法

5why分析法又稱為「五問」或「五個為什麼」，5why首創自豐田公司的前社長大野耐一，源於一次新聞發布會，有人問：「豐田公司的汽車質量怎麼會這么好？」他回答說：「我碰到問題至少要問5個為什麼。」大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。有一次，大野耐一在生產線上發現機器總是停轉，雖然修過多次，但仍不見好轉。

於是，大野耐一與工人進行了以下問答：

一問：為什麼機器停了？

答：因為超過了負荷，保險絲就斷了。

二問：為什麼超負荷呢？

答：因為軸承的潤滑不夠。

三問：為什麼潤滑不夠？

答：因為潤滑泵吸不上油來。

四問：為什麼吸不上油來？

答：因為油泵軸磨損、松動了。

五問：為什麼磨損了呢？

答：因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。

經過連續五次不停的問「為什麼」，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵上安裝過濾器。

大野耐一反復地就一個問題，問「為什麼」，直到回答令他滿意，被他問到的人也心裡明白為止——這就是著名的「五個為什麼」的起源。所以，5why也被稱為：豐田5問法。

5why分析法是一種從表象問題尋找根本原因的逆向推理分析法，也是解決實際問題過程中的一部分 。享譽全球管理界的管理學大師亨利·明茨伯格曾如此描述：「連問五次為什麼，並非什麼妙法，不過一再追問為什麼就可以深入系統，找到問題的根本原因，許多相關的問題就迎刃而解。」換言之，5why分析法將問題原因的探索多層次化，且有所側重，通過不斷地提問為什麼前一個事件會發生，直到回答「沒有好的理由」、問題的根源歸結為人的行為或直到一個新的故障模式被發現時才停止分析。

5why分析法看似簡單，其實背後是事物發生嚴密的因果鏈。尼采說過，世界上最危險的關系就是因果關系。可見因果關系的重要性，只有找到嚴密的因果邏輯鏈，才能真正的解決問題。而5why分析法就是尋找因果的絕佳工具。

5why並不是一定要問五個為什麼，有的問題問2個就夠了，有的可能需要問10個，根據大量的實踐經驗，問五次為什麼最容易清晰地辨別出根原因，這也是將此方法定義為5why分析法的原因。

5why分析方法起初是作為查找根本原因的工具出現的，後經發展演化和概念拓展，並不斷的與其他工具進行相互融合，已經形成一個問題解決的方法論。

一個被正確且全面定義的問題就是已被解決了一半的問題，因此，清楚明了地定義已出現的問題對5why分析是十分重要的。

1923年，美國福特公司的一台大型電機發生了故障。為了查清原因，排除故障，公司將電機工程師協會的專家們請來「會診」，但一連數月，毫無收獲。後來，他們請來移居美國的德國科學家斯坦敏茨。斯坦敏茨在電機旁搭了座帳篷住下來，忙碌了兩天兩夜。最後，他在電機旁用粉筆畫了一道線，吩咐說：「打開電機，把此處的線圈減少16匝，故障就可排除。」

工程師們照辦了，電機果然運轉正常。斯坦敏茨向福特公司索要1萬美金的酬金。有人說：「用粉筆畫一條線值1萬美金？簡直是敲竹杠！」

斯坦敏茨莞爾一笑，隨即在付款單上寫下這樣一句話：「用粉筆畫一條線，1美金。知道在那裡畫線，9999美金。」所以找對問題是解決問題的關鍵。

要想找到問題首先要識別問題，在事件發生的最初階段，我們會掌握一些基礎信息，而沒有獲得詳細事實。為了得到更深入的理解，需要去闡明問題，分解問題。

1、識別問題：准確地認識問題，是解決問題的前提。我們失敗的原因多半是因為嘗試用正確的方法解決錯誤的問題。要想真正的識別問題，我們要遵循「三現原則」。

現實：親自去了解現實情況，分析原因；
現場：親自到現場；
現物：親自看實物、接觸實物。

必須要身處現場，親自動手，真正去發現事物所呈現出來的現實，並且依據固有的技術理論去探究事件的應有狀態，去發現問題。

2、闡明問題：准確的描述問題是解決問題的關鍵，闡明問題需要描述為：在哪裡？發生了什麼事情？

例如：在第一車間西門走廊30米處，發生有一名工人摔倒後手部受傷。

3、分解問題：有些問題可能比較大，需要把問題分解成小問題，可以採用問題樹工具。

問題樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，並逐步向下擴展。

分解問題要符合MECE（相互獨立、完全窮盡）法則，MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的縮寫，是麥肯錫思維過程的一條基本准則。

「相互獨立」意味著問題的細分是在同一維度上明確區分、不可重疊的，「完全窮盡」則意味著全面、周密。所有部分完全窮盡，考慮問題全面，不能遺漏。考慮問題和分析問題的時候，只有做到不重疊、不遺漏，才能找到真的問題。

分析過程雖然是簡單的連續問「為什麼」，但分析中要把握兩條思路：事件發生的原因和管理體系（規范）沒有做到預防的原因，也就是不僅要要想著解決問題，還要想著預防問題的再次發生。否則，在之後問「為什麼」的時候就可能會偏離最初的出發點。

第一個為什麼：識別和確認異常事件的直接原因，如果原因明顯，驗證它。如果原因不明顯，考慮潛在的原因和檢查類事故，以事實為基礎確認直接原因。

問：問題為什麼發生？

我能看到問題的直接原因嗎？

如果不能，我猜想潛在的原因是什麼？

我怎麼核實最可能的潛在的原因？

我怎麼確認直接的原因？

第二個為什麼：對直接原因繼續進行追問，建立一個通向根本原因的原因／效果關系鏈。

問：處理直接原因會防止再發生嗎？

如果不能，我能發現下一級原因嗎？

如果不能，我懷疑什麼是下一級原因呢？

我怎麼才能核實和確認下一級有原因呢？

處理這一級原因會防止再發生嗎？

第三個為什麼：可以發現一些潛在的根原因開始浮出水面，此時仍要遵循正常的思維邏輯，不能急於得出結論。

第四個為什麼：需要秉持客觀的態度，摒棄一切先入為主的想法，對獲得的分析方向（一般為1～2個）進行進一步的探索。

第五個為什麼：在絕大多數情況下，我們會得出一個體系性的原因，而在其他一些情況中，我們需要繼續一個或數個為什麼來找出根原因。

總體來說，5why分析法中的前兩個為什麼聚焦在事件發生的層面，後三個則需要我們對問題有更深層次的理解。由此可見，原因調查中，將表面原因向潛在原因過渡的第三個為什麼是影響分析成敗的關鍵因素。

例如在車間裡面有人摔倒了，我們使用5why進行分析。

在分析問題的要注意以下幾點

1、 方向性 ：分析問題要朝著正確的方向拓展，方向不對努力白費。例如，有人摔倒時因為著急趕工，著急趕工是因為公司業務繁忙，公司業務繁忙是因為公司訂單太多，所以公司訂單太多是有人摔倒的真因。這種推理和分析就沒有任何意義，最好沒有訂單，不來上班，就不會摔倒了。所以問題的分析要朝著正確的客觀的方向邁進。

調查原因時要重點分析可控的原因，避免將分析帶入無止盡的死胡同。從組織內部找原因，分析的焦點在事件本身上，而不是分析集中在個人行為上或對人心理層面的原因進行追溯，牽涉到了人的心裏面，往往到最後找不到解決問題的方案。

同時，尊重即成的事實，秉持客觀的態度，把為什麼的矛頭，指向設備面、管理的制度面等等。在進行推論的時候要理性、客觀，千萬要避免借口類的答案。

例如：為什麼設備沒有維修？因為設備全負荷運作。

為什麼？因為產量多。

為什麼？因為接了很多訂單。

為什麼？因為要賺錢。

同時要避免圍繞問題本身，避免責任推卸的發生。

例如：手機電池發生爆炸了。為什麼會發生？因為製造部工藝管理不嚴格。為什麼？因為管理人員不夠。為什麼？因為工資太低沒人干。為什麼？因為老闆小氣……

這種找借口和和推卸責任的問題是不可能讓我們找到真正原因的，一定要尊重現有的客觀事實，對事不對人，千萬不要發展成質問，去激怒別人，導致情緒對抗，這樣都不利於解決問題。大家要敞開心扉，創造一個開放的交流環境，才能朝著正確的方向邁進。

2、 及時性 ：及時對出現的事件或問題進行分析非常重要，即在發生事件的第一時間介入到問題的解決當中。實踐操作中往往很多問題都是間隔的時間太久找不到真正的原因。如果我們不及時去分析問題，可能很多證據已經全部消失了，在沒有證據的狀態下，是很難找到真因呢。

3、 全面性 ：分析問題要符合MECE法則

在分析問題的時候，要考慮周全，不能單維度思考問題，因為我們每個人都是在「盲人摸象」，都從自己的角度認知這個世界，每個人看到的都是局部，所以針對重大問題要成立問題解決小組，所有參與者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，相互陳述、提問和追問，自由地交換想法，除了可以提供多方式多專業多角度的見解外，還可通過不斷的交流溝通產生更多的想法，使分析更加深入全面。同時要使用魚骨圖、六頂思考帽、黃金思維圈、金字塔原理、思維導圖等各種思維工具去引導思考和整理想法。

例如：豐田公司在出現質量問題的時候會從三個層面去提問，系統解決問題。

①為什麼問題會發生？（失效鏈／技術層面）
②為什麼問題沒有被檢測到？（檢驗／試驗／抽檢）
③為什麼體系允許（過程／流程／職責／資源）

製造型企業在分析問題也可以結合運用 5M1E 分析法進行分析

人（Man/Manpower）：操作者對質量的認識、技術熟練程度、身體狀況等；
機器（Machine）：機器設備、工夾具的精度和維護保養狀況等；
材料（Material）：材料的成分、物理性能和化學性能等；
方法（Method）：包括加工工藝、工裝選擇、操作規程等；
測量（Measurement）：測量時採取的方法是否標准、正確；
環境（Environment）：工作地的溫度、濕度、照明和清潔條件等；

分析問題要從廣度和深度兩個維度去思考，才能保證分析的充分性。分析不充分的話，會導致根據原因做出的措施、對策，通常只能是對應（異常處置），而非對策（防止再次發生）。

4、 邏輯性 ：分析問題要符合邏輯，符合演繹推理，所以在分析問題的時候，一定要掌握專業的知識和原理。例如：工廠設備出現問題，一定要掌握設備的運行原理，根據原理和理論去推導問題產生的原因，每一個步驟都符合嚴密的邏輯結構，不能跳躍。每個為什麼的問題和答案間必須有必然的關系，不能牽強的死拉硬扯。可以採用的邏輯思維的工具包括：第一性原理、三段論、金字塔原理、歸納和演繹等。

當5why分析完成後，即調查分析找到了防止重復問題出現的對策時，便需要採取明確的措施來解決問題，至少要採取短期臨時的措施來糾正問題。為了跟蹤改善措施的落實以及確認改善措施的實施效果，可制定詳細的落實改善對策的計劃表，包括負責人、最後完成期限、檢查的量化指標等。針對執行後，還要驗證方案的有效性，便於後期制定預防措施，對分析的結果進行確認。

案例：美國華盛頓廣場的傑弗遜紀念館大廈，1943年建立，之後因年久失修，表面斑駁陳舊，政府非常擔心，派專家調查原因。

1why：為什麼大廈表面斑駁陳舊？

最先認為的原因是酸雨，進一步實驗發現酸雨的作用沒有如此明顯（不是根本原因）。

專家發現，沖洗牆壁所用的清潔劑對建築物有腐蝕作用，該大廈牆壁每年被沖洗的次數大大多於其他建築，腐蝕自然更加嚴重。

2why為什麼經常清洗呢？

因為大廈被大量的燕糞弄得很臟。

3why：為什麼會有那麼多的燕糞呢？

因為燕子喜歡聚集到這里。

4why：為什麼燕子喜歡聚集到這里？

是因為建築物上有它喜歡吃的蜘蛛。

5why：為什麼會有蜘蛛？

蜘蛛愛在這里安巢，是因為牆上有大量它愛吃的飛蟲。

6why：為什麼牆上飛蟲繁殖得這樣快？

因為傍晚時燈光下，吸引了很多飛蟲。

解決問題的結論是：傍晚拉上窗簾。

除了拉上窗簾，我們還可以：

使用沒有腐蝕性的清潔劑、捕殺燕子、噴殺蟲劑殺死蜘蛛和飛蟲，都可視為有效的改進措施。但是燈光是最根本的原因，拉上窗簾是最有效和最經濟的改進措施，傑弗遜大廈至今完好無損。

5why分析法看似簡單，在實際運用過程中卻不能隨意進行，若不向著解決問題的方向發展，我們就會發現分析陷入兩難的境地：要麼「卡殼」導致分析中斷，要麼走上無盡的分析這條歧路，使分析變成無頭案。所以我們要遵循一些基本的原則。

1、5why的總指導方針

①用創新性思維思考，可以天真、可以異想天開的去分析；

②要絕對的客觀，確認所描述的狀態為事實，而非推斷、猜測，可以的話，使用數據進行說明；

③不要認為答案是顯而易見的；

④如果你自己不完全熟悉過程，就組建一個相關部門組成的小組來完成分析。

2、5why的10原則：

1、「現象」及「為什麼」的主語只有1個，使用「哪裡發生了什麼」的簡潔的句子來表達。
2、在分析完所有的「為什麼」之後，反過來閱讀分析結果，確認論點是否合乎道理，是否出現思維跳躍。
3、必須持有這樣的觀點，即這項「為什麼」如果不發生的話，前一項「為什麼」是否真的不會發生。另外，必須列舉出所有並列關系的因素。
4、在找到與防止再發生對策相關的因素之前，必須一直往下進行「為什麼」分析。
5、要特別注意避開牽強的「為什麼」，否則將會偏離分析方向。
6、避開對人心理方面的主觀原因進行追究。
7、要用詞精確，避免使用「不好」、「不夠」、「不到位」等類似的詞語。
8、在同一個原因里不能同時描述原因和結果。
9、對於作為標準的東西以及事物也應使用「為什麼」進行推究。
10、認真地驗證現場以及實物，應把焦點放在致使該現象產生的內容上，並依據發生的原理（或者是不會導致該現象產生的原理）來進行分析。

5why分析法是一種找到問題真因的診斷性技術，被用來識別說明因果的關系鏈，通過不斷提問為什麼，最終找出真正的第一因。用中國古代成語來說就是「打破砂鍋問到底」，他體現的是鍥而不舍，不斷探索、追本溯源的精神。在平時的工作和生活中，我們去克服自己的主觀臆斷，碰到問題，多問幾個為什麼，持續的追問自己，沿著因果關系鏈條，撥開層層迷霧，相信你一定能夠找出問題的真相。

D. 分析問題的分析方法有哪些

分析問題的分析方法有哪些

分析問題的分析方法有哪些，相信大家對閱讀這件事情並不反感吧，相信有很多人都會喜歡越多各種各樣的書籍或資料，那麼分析問題的分析方法有哪些大家都知道嗎？不知道的小夥伴們一起來看看吧。

分析問題的分析方法有哪些1

6頂思考帽法

白色思考帽、綠色思考帽、黃色思考帽、黑色思考帽、紅色思考帽、藍色思考帽

英國學者愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發

「6頂思考帽」提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。

在工作中運用6頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。但人不能同時戴2頂帽子，所以採用這種方法可以讓你好幾種情緒中進行平行思考。

人的思維是通過提問來引導的，一個人是積極還是消極，取決於他給自己提的問題。同樣的下雨天，消極的人在統計因為下雨，給自己帶來的損失，積極的人在問自己下雨我可以做哪些有意義的事情。

SWOT分析法

四個英文單詞的縮寫，Strengths Weaknesses Opportunities Threats

最早由美國舊金山大學管理學教授提出，由哈佛大學商學院的安德魯斯教授1971年在《公司戰略概念》中最終確立。

用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。對於優勢和弱勢是內部環境的分析，機會和威脅是對於外部環境的分析。

這個模型可以用於多種方面，任何和商品，貿易，競爭有關系的都適用，而人也是一種商品。在工作中，這個模型同樣可以幫助你理清現狀，分析問題。

麥肯錫7步分析法

善於解決問題的能力通常是縝密而系統化思維的產物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式並不會扼殺靈感及創造力，反而會助長靈感及創造力的產生。咨詢公司解決問題的方法，不僅對於解決企業問題非常有效，對於解決任何需要深入思考的復雜問題都值得借鑒。

隨便舉幾個例子，為什麼政府要遏制房價上漲？怎樣獲得升職？成立市場部應該如何規劃？這些問題，都可以通過麥肯錫七步成詩法進行分析，得出較科學的結論。

思維導圖

Mindmap，由東尼·博贊（Tony Buzan）先生創立。

回復「思維導圖」，即可查看《史上最好的思維導圖中文教程》。

它是一種將放射性思考具體化的方法。

我們知道放射性思考是人類大腦的自然思考方式，每一種進入大腦的資料，不論是感覺、記憶或是想法——包括文字、數字、符碼、香氣、食物、線條、顏色、意象、節奏、音符等，都可以成為一個思考中心，並由此中心向外發散出成千上萬的關節點，每一個關節點代表與中心主題的一個連結，而每一個連結又可以成為另一個中心主題，再向外發散出成千上萬的關節點，呈現出放射性立體結構，而這些關節的連結可以視為您的記憶，也就是您的個人資料庫。

金字塔原理

源於巴巴拉·明托著的《金字塔原理》一書，為麥肯錫經典教材。培養職場人思考、表達和解決問題的邏輯，非常非常好用！

金字塔原理是一種重點突出、邏輯清晰、主次分明的邏輯思路、表達方式和規范動作。

金字塔的基本結構是：中心思想明確，結論先行，以上統下，歸類分組，邏輯遞進。先重要後次要，先全局後細節，先結論後原因，先結果後過程。

金字塔訓練表達者：關注、挖掘受眾的意圖、需求、利益點、關注點、興趣點和興奮點，想清內容說什麼、怎麼說，掌握表達的標准結構、規范動作。

金字塔幫助達到溝通目的：重點突出，思路清晰，主次分明，讓受眾有興趣、能理解、能接受、記得住。

搭建金字塔的具體做法是：自上而下表達，自下而上思考，縱向疑問回答／總結概括，橫向歸類分組／演繹歸納，序言講故事，標題提煉思想精華。

5w2h分析法

5W：

WHAT+WHY+WHEN+WHERE+WHO

2H：

HOW+HOW MUCH

提出者：

美國陸軍兵器修理部

它廣泛用於企業管理和技術活動，對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。提出疑問於發現問題和解決問題是極其重要的。

創造力高的人，都具有善於提問題的能力，眾所周知。提出一個好的問題，就意味著問題解決了一半。提問題的技巧高，可以發揮人的想像力。連續以幾個「為什麼」來自問，以追求其根本原因。

很多問題都是系統性的，是牽一發而動全身，真正影響大局的不是表面的問題，這種方式可以找到問題根源。選定的項目、工序或操作，都可以從這幾個方面去思考。

魚骨圖分析法

Fishbone analysis method

由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖

又名因果分析法，是一種發現問題「根本原因」的分析方法，現代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨分析等幾類先進技術分析。

問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風暴找出這些因素，並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，因其形狀如魚骨，所以叫魚骨圖。

分析問題的分析方法有哪些2

1、對比分析法

也叫比較分析法，是通過實際數與基數的對比來提示實際數與基數之間的'差異，藉以了解經濟活動的成績和問題的一種分析方法。在科學探究活動中，常常用到對比分析法，這種分析法與等效替代法相似。對比法， 戲劇常用的一種主要藝術手法。一般有三種對比:人物對比、場面對比、細節對比。

2、因素分析法

又稱經驗分析法，是一種定性分析方法。該方法主要指根據價值工程對象選擇應考慮的各種因素，憑借分析人員的知識和經驗集體研究確定選擇對象。該方法簡單易行，要求價值工程人員對產品熟悉，經驗豐富，在研究對象彼此相差較大或時間緊迫的情況下比較適用，缺點是無定量分析、主觀影響大。

因素分析法是利用統計指數體系分析現象總變動中各個因素影響程度的一種統計分析方法，包括連環替代法、差額分析法、指標分解法等。 因素分析法是現代統計學中一種重要而實用的方法，它是多元統計分析的一個分支。使用這種方法能夠使研究者把一組反映事物性質、狀態、特點等的變數簡化為少數幾個能夠反映出事物內在聯系的、固有的、決定事物本質特徵的因素。

因素分析法的最大功用，就是運用數學方法對可觀測的事物在發展中所表現出的外部特徵和聯系進行由表及裡、由此及彼、去粗取精、去偽存真的處理，從而得出客觀事物普遍本質的概括。其次，使用因素分析法可以使復雜的研究課題大為簡化，並保持其基本的信息量。

3、相關分析法

揭示某一礦區鑽孔自然彎曲趨勢的另一方法是進行相關分析，又稱回歸分析，即利用數理統計原理,求出反映鑽孔自然彎曲趨勢的回歸方程。通常設孔深為自變數，頂角和方位角為因變數，建立相關關系式這兩個相關關系式就代表鑽孔頂角和鑽孔方位角隨孔深而變化的規律。

4、差額計演算法

確定引起某個經濟指標變動的各個因素的影響程度的一種計算方法。與"連續替代法"內容相同。在幾個相互聯系的因素共同影響著某一個經濟指標的情況下，可應用這一方法計算各個因素對該經濟指標發生變動的影響程度。在衡量某一因素對於一個經濟指標的影響時，假定只有這一因素變動，而其餘因素不變。確定各個因素替代順序，然後按照這一順序進行替代計算。這種方法是假定各個因素依照一定的順序發生變動而進行替代計算的， 因此分析出來的結果具有一定程度的假定性。

5、比例法

比例法亦稱「間接計演算法」。它是利用過去兩個相關經濟指標之間長期形成的穩定比率來推算確定計劃期有關指標的一種方法。

E. 分析問題的方法都有那些

SWOT分析法

它是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。對於優勢和弱勢是內部環境的分析，機會和威脅是對於外部環境的分析。這個模型可以用於多種方面，任何和商品，貿易，競爭有關系的都適用，而人也是一種商品。這個模型可以幫助你理清現狀。

F. 分析問題的方法是什麼

1、頂思考帽法

白色思考帽、綠色思考帽、黃色思考帽、黑色思考帽、紅色思考帽、藍色思考帽，英國學者愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發

「6頂思考帽」提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。

在工作中運用6頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。但人不能同時戴2頂帽子，所以採用這種方法可以讓你好幾種情緒中進行平行思考。

2、SWOT分析法

四個英文單詞的縮寫，Strengths Weaknesses Opportunities Threats，最早由美國舊金山大學管理學教授提出，由哈佛大學商學院的安德魯斯教授1971年在《公司戰略概念》中最終確立。

3、三麥肯錫7步分析法

善於解決問題的能力通常是縝密而系統化思維的產物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式並不會扼殺靈感及創造力，反而會助長靈感及創造力的產生。咨詢公司解決問題的方法，不僅對於解決企業問題非常有效，對於解決任何需要深入思考的復雜問題都值得借鑒。

4、四思維導圖

放射性思考是人類大腦的自然思考方式，每一種進入大腦的資料，不論是感覺、記憶或是想法——包括文字、數字、符碼、香氣、食物、線條、顏色、意象、節奏、音符等。

都可以成為一個思考中心，並由此中心向外發散出成千上萬的關節點，每一個關節點代表與中心主題的一個聯結，而每一個聯結又可以成為另一個中心主題，再向外發散出成千上萬的關節點。

5、五金字塔原理

源於巴巴拉·明托著的《金字塔原理》一書，為麥肯錫經典教材。培養職場人思考、表達和解決問題的邏輯，非常非常好用！金字塔原理是一種重點突出、邏輯清晰、主次分明的邏輯思路、表達方式和規范動作。

金字塔的基本結構是：中心思想明確，結論先行，以上統下，歸類分組，邏輯遞進。先重要後次要，先全局後細節，先結論後原因，先結果後過程。

6、5w2h分析法

5W：WHAT+WHY+WHEN+WHERE+WHO

2H：HOW+HOW MUCH

提出者：美國陸軍兵器修理部

它廣泛用於企業管理和技術活動，對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。提出疑問於發現問題和解決問題是極其重要的。

創造力高的人，都具有善於提問題的能力，眾所周知。提出一個好的問題，就意味著問題解決了一半。提問題的技巧高，可以發揮人的想像力。連續以幾個「為什麼」來自問，以追求其根本原因。

7、魚骨圖分析法

Fishbone analysis method，由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。

又名因果分析法，是一種發現問題「根本原因」的分析方法，現代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分為問題性、原因型及對策型魚骨分析等幾類先進技術分析。

G. 哪些是問題分析的方法

問題分析的方法有SWOT分析法、5w2h分析法、魚骨圖分析法、6頂思考帽法、金字塔原理法等。SWOT分析法：用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅。5w2h分析法：對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。魚骨圖分析法：又名因果分析法，是一種發現問題「根本原因」的分析方法。

問題分析的方法有SWOT分析法、5w2h分析法、魚骨圖分析法、6頂思考帽法、金字塔原理法等。

1、SWOT分析法：用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅。

2、5w2h分析法：對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。

3、魚骨圖分析法：又名因果分析法，是一種發現問題「根本原因」的分析方法。

4、6頂思考帽法：它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。

5、金字塔原理法：是一種重點突出、邏輯清晰、主次分明的邏輯思路、表達方式和規范動作。

H. 論述用系統分析解決實際問題

系統分析方法是指把要解決的問題作為一個系統，對系統要素進行綜合分析，找出解決問題的可行方案的咨詢方法。蘭德公司認為，系統分析是一種研究方略，它能在不確定的情況下，確定問題的本質和起因，明確咨詢目標，找出各種可行方案，並通過一定標准對這些方案進行比較，幫助決策者在復雜的問題和環境中作出科學抉擇。

系統分析方法來源於系統科學。系統科學是20世紀40年代以後迅速發展起來的一個橫跨各個學科的新的科學部門，它從系統的著眼點或角度去考察和研究整個客觀世界，為人類認識和改造世界提供了科學的理論和方法。它的產生和發展標標志著人類的科學思維由主要以「實物為中心」逐漸過渡到以「系統為中心」，是科學思維的一個劃時代突破。

系統分析是咨詢研究的最基本的方法，我們可以把一個復雜的咨詢項目看成為系統工程，通過系統目標分析、系統要素分析、系統環境分析、系統資源分析和系統管理分析，可以准確地診斷問題，深刻地揭示問題起因，有效地提出解決方案和滿足客戶的需求。
系統分析方法的步驟
系統分析方法的具體步驟包括：限定問題、確定目標、調查研究收集數據、提出備選方案和評價標准、備選方案評估和提出最可行方案。

1、 限定問題

所謂問題，是現實情況與計劃目標或理想狀態之間的差距。系統分析的核心內容有兩個：其一是進行「診斷」，即找出問題是及其原因；其二是「開處方」，即提出解決問題的最可行方案。所謂限定問題，就是要明確問題的本質或特性、問題存在范圍和影響程度、問題產生的時間和環境、問題的症狀和原因等。限定問題是系統分析中關鍵的一步，因為如果「診斷」出錯，以後開的「處方」就不可能對症下葯。在限定問題時，要注意區別症狀和問題，探討問題原因不能先入為主，同時要判別哪些是局部問題，哪些是整體問題，問題的最後確定應該在調查研究之後。

2、確定目標

系統分析目標應該根據客戶的要求和對需要解決問題的理解加以確定，如有可能應盡量通過指標表示，以便進行定量分析。對不能定量描述的目標也應該盡量用文字說明清楚，以便進行定性分析和評價系統分析的成效。

3、調查研究，收集數據

調查研究和收集數據應該圍繞問題起因進行，一方面要驗證有限定問題階段形成的假設，另一方面要探討產生問題的根本原因，為下一步提出解決問題的備選方案做准備。

調查研究常用的有四種方式，即閱讀文件資料、訪談、觀察和調查。

收集的數據和信息包括事實（facts）、見解(opinions)和態度(attitudes)。要對數據和信息去偽存真，交叉核實，保證真實性和准確性。

4、提出備選方案和評價標准

通過深入調查研究，使真正有待解決的問題得以最終確定，使產生問題的主要原因得到明確，在此基礎上就可以有針對性地提出解決問題的備選方案。備選方案是解決問題和達到咨詢目標可供選擇的建議或設計，應提出兩種以上的備選方案，以便提供進一步評估和篩選。為了對備選方案進行評估，要根據問題的性質和客戶具備的條件。提出約束條件或評價標准，供下一步應用。

5、備選方案評估

根據上述約束條件或評價標准，對解決問題備選方案進行評估，評估應該是綜合性的，不僅要考慮技術因素，也要考慮社會經濟等因素，評估小組應該有一定代表性，除咨詢項目組成員外，也要吸收客戶組織的代表參加。根據評估結果確定最可行方案。

6、提交最可行方案

最可行方案並不一定是最佳方案，它是在約束條件之內，根據評價標准篩選出的最現實可行的方案。如果客戶滿意，則系統分析達到目標。如果客戶不滿意，則要與客戶協商調整約束條件或評價標准，甚至重新限定的問題，開始新一輪系統分析，直到客戶滿意為止。

I. 分析方法有哪些

1、系統分析法：市場是一個多要素、多層次組合的系統，既有營銷要素的結合，又有營銷過程的聯系，還有營銷環境的影響。運用系統分析的方法進行市場分析，可以使研究者從企業整體上考慮營業經營發展戰略，用聯系的、全面的和發展的觀點來研究市場的各種現象，既看到供的方面，又看到求的方面，並預見到他們的發展趨勢，從而做出正確的營銷決策。

2、比較分析法：比較分析法是把兩個或兩類事物的市場資料相比較，從而確定它們之間相同點和不同點的邏輯方法。對一個事物是不能孤立地去認識的，只有把它與其他事物聯系起來加以考察，通過比較分析，才能在眾多的屬性中找出本質的屬性。

3、結構分析法：在市場分析中，通過市場調查資料，分析某現象的結構及其各組成部分的功能，進而認識這一現象本質的方法，稱為結構分析法。市場分析的方法是這樣子的，可以供你參考。

J. 哪些是問題分析的方法

1、5w2h分析法

它廣泛用於企業管理和技術活動，對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。提出疑問於發現問題和解決問題是極其重要的。創造力高的人，都具有善於提問題的能力，眾所周知。提出一個好的問題，就意味著問題解決了一半。

提問題的技巧高，可以發揮人的想像力。連續以幾個「為什麼」來自問，以追求其根本原因。很多問題都是系統性的，是牽一發而動全身，真正影響大局的不是表面的問題，這種方式可以找到問題根源。選定的項目、工序或操作，都可以從這幾個方面去思考。

2、SWOT分析法

四個英文單詞的縮寫，Strengths Weaknesses Opportunities Threats，最早由美國舊金山大學管理學教授提出，由哈佛大學商學院的安德魯斯教授1971年在《公司戰略概念》中最終確立。

3、三麥肯錫7步分析法

善於解決問題的能力通常是縝密而系統化思維的產物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式並不會扼殺靈感及創造力，反而會助長靈感及創造力的產生。咨詢公司解決問題的方法，不僅對於解決企業問題非常有效，對於解決任何需要深入思考的復雜問題都值得借鑒。

4、四思維導圖

放射性思考是人類大腦的自然思考方式，每一種進入大腦的資料，不論是感覺、記憶或是想法——包括文字、數字、符碼、香氣、食物、線條、顏色、意象、節奏、音符等。

都可以成為一個思考中心，並由此中心向外發散出成千上萬的關節點，每一個關節點代表與中心主題的一個聯結，而每一個聯結又可以成為另一個中心主題，再向外發散出成千上萬的關節點。

5、五金字塔原理

源於巴巴拉·明托著的《金字塔原理》一書，為麥肯錫經典教材。培養職場人思考、表達和解決問題的邏輯，非常非常好用！金字塔原理是一種重點突出、邏輯清晰、主次分明的邏輯思路、表達方式和規范動作。

金字塔的基本結構是：中心思想明確，結論先行，以上統下，歸類分組，邏輯遞進。先重要後次要，先全局後細節，先結論後原因，先結果後過程。