商品分析方法論

『壹』 產品基本方法論

1、功能為先，體驗次之。

特別是做B端產品。做產品都需要聽用戶反饋，聽用戶想要什麼，分析為什麼想要這個功能，怎麼做這個功能。

要先把這個功能做出來，做一個滿足用戶需求的功能，該功能可以簡單，考慮之後對這個功能改版時的成本，是迭代，還是推翻重來？顯而易見，迭代是一個好選擇。所以在剛開始做的時候確定主要流程，制定簡單能夠滿足用戶需求的功能。

2、當遇到讓你猶豫的功能，暫時不做。

從需求分析層面考慮，當一個功能產品經理都要想著要還是不要做得時候，很明顯他的需求不是很強烈，這個時候產品可以將該功能放入需求池，或者調整該功能優先順序。處理好不會猶豫的功能之後再回頭處理猶豫的功能。

3、考慮背後的原因，為什麼做。

不論是做產品立項的時候，還是做功能、功能迭代的時候；

理解背後的原因為什麼做，產品立項時需要通過市場分析等其他原因也就是BRD內的內容；

功能、功能迭代考慮背後的原因也就是需要寫在PRD內的背景及功能定位；

這些內容產品必須熟知。

4、遇事規劃為先。

遇事規劃為先，不論是做產品還是做項目。遇事有規劃指產品後續的迭代計劃；項目中指規劃過程組，對項目可能發生的事進行提前規劃，規劃為綱。才能保證做事情胸有成竹，自信也就慢慢來了。

5、小步快跑，快速迭代。

互聯網大時代下，誰的產品先上，誰就能獲得更多用戶的背景下產生小步快跑，快速迭代思想，經過長期實踐，依然是產品從業者良好的方法論。

『貳』 產品需求分析的方法論（一）-Maslow's hierarchy of needs

蘇傑大大曾經說過產品就是一個需求的奮斗史，所以在產品開發中需求分析必不可少，最近學到一個運用廣泛的需求分析方法-馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）這也是現在很多需求分析方法的源頭。所以拿這樣一個經典理論開篇貌似是一個不錯的選擇。

馬斯洛需求層次理論(Maslow』s hierarchy of needs)，亦稱「基本需求層次理論」，是行為科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛於1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為： 生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。 另外兩種需要： 求知需要和審美需要。 這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認為這二者應居於尊重需求與自我實現需求之間。還討論了需要層次理論的價值與應用等。

馬斯洛同志認為，如果你企圖越過基本需求直接去滿足高層次需求，你便處於這個層次中的不穩定狀態。如果你正在等待癌症的醫療診斷結果出來（第2層），你是不可能在工作中有良好表現的（第3層）。

層次模型中，低層次需求是高層次需求的基礎。如果你的基礎不穩固，你會被拉回低層次需求先穩固基礎，以保證層次的穩定。如果不這樣，你就會被壓力和焦慮所困擾。

按照馬斯洛的說法，馬斯洛需求層次理論（以下簡稱理論）是分析行為科學的理論，適用於營銷、設計、心理，適用於人類行為的方方面面。但是世界上真的有放之四海而皆準的理論嗎，這個理論本身就一定正確嗎，不一定。

並不是所有人都贊同馬斯洛。很多人以其無法解釋人的無私行為、勇敢和慈善等，來非難這一理論。也沒有辦法解釋「絕食行為藝術」--那些人在生理需求幾乎沒有保障的情況下追求自我實現。

批評家們認為馬斯洛在構建自己的理論之前並未積累到足夠的經驗證據且觀察廣度不夠。 馬斯洛的理論並不適用於人的精神層面 ，此外有太多的事實與他的理論相悖。一開始它也許是個不錯的觀點，但也許離被完全接受還有很長的路。直覺上我們覺得它正確，但馬斯洛需求層次有一定局限性，總結如下：

盡管從直覺來看，馬斯洛的需求層次理論是正確的，但鮮有證據能佐證它層次順序的正確性。 實際上，有些證據與馬斯洛模型中的需求順序並不符合。比如，有的文化中社交需求是高於任何其他需求的。馬斯洛需求層次也解釋不通「絕食行為藝術」--一個人舍棄低層次需求而追求高層次需求。最後，除了在需求發生沖突的情況下，沒有證據表明人們一次只被激勵去滿足某一個特定需求。

智利經濟學家、環境學家，Manfred Arthur Max-Neef了，提出了一種新的基本人類需求理論，它在滿足基本的人類求生需求之上並沒有需求層級。他認為需求的滿足是伴隨著妥協的，是內相關的且被同步實現。

在這個系統中，一個人不必首先滿足安全需求就可以滿足創造這一需求。

那麼既然理論不一定正確，它對產品需求分析還有什麼作用呢？

任何一款產品若要深入人心，必要深諳人性。需要區分清楚人類表面需求及潛在需求。只有把握了人性深處的需求，才能讓產品植入用戶的靈魂深處，欲罷不能。

由此可見，要想做好一款好產品，必須對用戶需求和產品需求有及其深入的研究。所以該理論對我們還是有很大的借鑒意義的。

有人就將產品需求和馬斯洛需求層次做過一個切合分析：

從功能上分，產品提供的功能不外乎以下幾種：工具類、娛樂類、閱讀類、社交類等。

工具類 ：如為日常生活提供便捷方便，諸如美食、租房、公交、旅行等應用。

娛樂類 ：如音樂、視頻、拍照等日常休閑娛樂，這類應用除了滿足基本功能之外，又有不少做了個性化探索，來是的娛樂更加鮮活有趣。如魔漫相機，已經顯著超越了簡單的拍照，而是將照片已更加幽默有趣的方式呈現出來；

閱讀類 ：如各種媒體、科技博客、新聞客戶端、資訊聚合應用(如今日頭條，無覓閱讀等)

社交類 ：如QQ，微信，微博，陌陌，比鄰，Linkin ,婚戀交友，面向不同類型的社交。

生理需求 ：即時滿足人們生存和生活的日常基礎所需，如吃穿住用行等。

像基於美食的大眾點評，公交指南的網路公交，提供生活綜合服務的58同城，都在點點滴滴為我們的生活提供便捷。滿足生理需求的產品，平時都不溫不火，幾乎沒有什麼可以炒作的話題。

安全需求 ：這類需求如對健康的擔心、對貧困的恐懼、對無知的憂心，都是缺乏安全感的表現，在安全感匱乏的同時，則內心驅動會促使去滿足獲取安全感的需求。

如因為對貧困的恐懼，則產生理財相關的需求，希望快速的以錢生錢達到富足的目的。因之，各類投資理財軟體層出不窮。

社交需求 ：社交包括友情、愛情、親情等多個層次。或者可以分為熟人社交，陌生人社交等。當然兩者也可以相互轉化。 交流和溝通，是人類永恆的主題。

尊重需求 ：每個人都有被尊重的需求，都希望展現自己，獲得人們認可。信任和認可， 這也更多的體現在社交過程之中 。每一個人的尊重與被尊重都存在於在社交網路中交流互動之中。所以， 尊重需求可以深度暗合在社交需求之中。

自我實現需求： 這是最高層級的需求。這一層級，人們對自己的表現或者獲取的成績都已非常滿意。一定程度上，炫耀也可以理解為自我實現的外在表現，盡管，可能這個是很主觀的。滿足此需求的，如將美圖秀秀後的照片發到朋友圈或者展示一些可以提升逼格的東東都可以理解為自我實現需求的外在展示。

馬斯洛的上述需求層次與產品需求之間，存在如下規律：

越靠近底層需求越是剛需

一款應用產品，最核心的是其解決的需求是否是剛需。所謂剛需，乃是剛性需求，即：需求是硬性的，是必需的；其對應的是彈性需求，只是在某些場景下才需要，是可選擇的，是非必要的。

馬斯洛最低層此需求，是生理需求，如生活類的吃穿住用行，即為剛需。其上一層次的安全需求，安全感缺失，也都是普遍存在的。而越往上，則變得越來越不必要，如自我實現，變得可有可無，變得因人而異，變得有選擇性，不再是所有人的必須。

越靠近底層需求越工具化

幾乎越是底層的東西，越是平淡無奇，使用起來越是不溫不火。就像美食、租房、公交應用等。只有在需要的才打開使用，已成為一種工具。而其他基於新鮮感的需求，則在使用高峰時則萬人空巷；低谷時，則門可羅雀。最後的歸宿則可能是煙花散盡，不了了之。 故基於底層的工具類需求，粘性未必最高，但一定是生存最久的。

越靠近高層需求，則新鮮感驅動越明顯

往好了說，新鮮感驅動的東西，比較容易擴散和裂變。你可以在非常短的時間內，獲取巨大的用戶基數；往壞了說，這很難形成強有力的粘性，用戶的留存根本無法保證。很多就好比曇花，一現而亡。這類應用比比皆是。

基於新鮮感的需求形成的產品，未來如何將引來的用戶，能夠通過其他工具化的基礎需求將其留存，才是未來能否持續穩定的生存下去的關鍵。

總體而言，一個優秀的產品，一定是深諳人性，並且能夠持續穩定的產生用戶粘性的產品。

好的產品需是：小火慢燉，穩扎穩打，步步為營；步調太大，容易扯著蛋。

不管是滿足底層需求的工具類產品還是滿足自我實現炫耀需求的產品，最本質的都需要結合一定的社交屬性，形成強有力的用戶粘性。並且基於用戶需求的場景化，來滿足用戶核心本質的需求，才是王道。

盡管馬斯洛層次從直覺上看是對的，批評家們也指出其證據不足，特別是在「低層次需求必須要先於高層次需求被滿足」這一點上。同樣的結論也適用於設計需求層次，以致任何基於馬斯洛層次的層級理論。 他們在直覺上正確，但缺乏經驗證據。

這些層級理論並不是你遵循的鐵律。所有的設計中，研究透你的成功的判定標准然後確定設計目標。

你的用戶也許會更喜歡這樣一個網站：設計精美但它偶爾會抽風跳轉到一個無聊的網站，而不是一個完美可靠的網站。

在滿足高層次需求前必須完全滿足低層次需求這一說法也是沒有根據的，你只要明白哪些低層次需求是必須要考慮的就好。 一般，如果你的網頁載入不出內容，其他都是白搭。你在做進階改進時首先要搞定這個基本問題。

把設計層級看做一個指南。 多數情況下，滿足高層需求前先滿足底層需求是沒有問題的。如果你的網站不可用，在為用戶提供更多專業功能之前你最好還是先搞定不能用的問題吧。

1、馬斯洛需求層次理論是一個基於需求分析的行為科學，雖然缺乏經驗證據，但是對產品需求分析很有指導價值。

2、產品需求分析更為復雜，往往包含了幾個不同的需求層次，層次之間的高低關系也復雜交錯。產品定位、市場的需求和期望才是決定層級里有哪最需要改進的關鍵。即對馬斯洛需求層次的批評同樣適用於產品需求設計的層次。

3、要在眾多需求中抓住剛需，抓住需求中的痛點才能提高用戶粘度。

相關資源：

產品設計背後的馬斯洛需求層次

【人人譯客】緣需求而設計（正確認識馬斯洛需求層次）

資源來源於網路，如有涉及版權問題，請私戳

『叄』 如何進行競品分析

如何開展競品分析

一、以「人」為本的場景分析——你不懂我，憑什麼要求我懂你？
你若不懂得用戶需要什麼？憑什麼要求用戶懂你在傳遞什麼？

做不好的產品大部分源自於不懂用戶，不從用戶這個埠去下鑽。

用戶對你的產品沒有深度交集的原因一般有三個：

沒有get到用戶的利益/興趣點，吸引失敗；
交互過程中的體驗不友好，用戶中途產生了放棄；
用戶自身沒有需求驅動——沒有100分的產品，如果把前面兩點做到位了，相信體驗一定不會糟糕。
那麼，用戶可以通過這個產品為企業帶來什麼？

這里的重點就是場景：當用戶與產品發生交集的時候，交集成為了觸點；觸點串聯起來，就是我們說的場景。觸點比場景重要，因為搞不清觸點就串不出高價值的場景。

知道用戶需求/痛點，分析過觸點輸出了場景之後，便可以開展你的進一步的競品分析工作了。

二、重思路，求結論——六個不可取原則
競品分析的方法論並不是最重要的，我打算把方法論放到最後寫，思路先行。

拿起PPT就開始截圖的行為不可取。
競對的都是最好的認知不可取。
只截圖不分析的方式不可取。
只分析無結論的方式不可取。
只下結論沒有計劃的方式不可取。
有計劃沒重點的方案不可取。
三、競品分析需要有持續的業務/行業認知積累
這里尤其想說學習的重要性，主觀學習的重要性：

每天花10分鍾快閱各類資訊，必讀的有：行業動態、國內外資訊、新業態、國家政策；
每天花10-30分鍾去體驗/了解你的競對；
每天花30-60分鍾去看看消費者對你的吐槽；
每天問自己一遍，今天你是否比昨天進步了？
不要總是說你很忙，大家都很忙。再忙，也是有碎片時間的，這些碎片時間如果可以用來吸收一些碎片化的知識、認知，日積月累，也是相當可怕的。有些你看著眼前不重要的信息、資訊，在某一天某一個時候會真真切切為你帶來價值。

四、淺入深出的競品分析
主要的流程如下：（黃色標記部分為重點難點）

競品分析主要流程

下面，重點講下如何進行競品分析：

1. 確定調研目標
萬事開頭難，競品分析恰恰相反，是開頭容易，越開展越難。核心的目標其實就是為了自身產品提升去尋找機會點，競品分析是需求獲取的渠道之一。

挖掘機會這里重點講一下，就是有一個誤區需要糾正「競品都是好的」這中思維千萬不可以有，競品也有很多缺陷要你去挖掘發現，並且，競品的缺陷恰恰是你的機會點。

2. 選擇競品
這里的重點是：選什麼競品？為什麼選擇他？

關於選什麼競品？

——一般競品數量3-5個之間，本品+核心競對1-2個，還可以補充的是異業或者行業內做的比較優秀的產品。

為什麼選擇他？

——就是選擇標準的衡量，通常可以根據一些網路指數、行業排名、業務相似程度來確定競品。

3. 場景化競品
以用戶為中心的前提是清楚地知道用戶的需求。

從需求出發，以觸點為重點，以實現產品目標為導向，輸出競品分析的場景——場景簡單翻譯為「用戶動線」。

如果要對評價的產品做一份競品分析，你應該從什麼場景開始呢？

——圍繞用戶場景，帶入用戶視角，以看評價的場景為例，可以很輕鬆通過用戶觸點抽出用戶看評價時最關注的信息：有評價&有高質量的評價；圍繞這2個核心關注點，再去看本品/競品做的如何。這樣看起來，問題洞察是不是一點也不難。

評價產品的用戶場景

再繼續舉個例子：下圖是場景化競品中關於用戶動線的一個分析，一個頻道頁面中帶入用戶場景，可見該頻道動線比較復雜，用戶在使用中容易搞不清自己在哪裡。頁面層級過深不能快速分發流量，帶來流失的高風險（圖片模糊處理，主要想表達結構）。

場景化用戶分析的動線

繪制上面這樣的動線圖其實一點不難，卻可以快速實現對比。

4. 輸出結論
前面做了很多事情，但我常常形容為草稿紙。競品分析的過程是學習跟自查的過程，通過這樣系統的學習及思考，必須要輸出結論的。

然而在輸出結論的時候，你必須藉助更多的信息來論證你的結論或者你的猜測：數據、用戶需求、經營目標等。

所以，如果把競品分析理解為「截圖貼圖」，說明還處在入門級產品經理階段，充其量算試用期。

5. 宣講報告
其實這里對宣講人要求特別高，因為做競品分析的人是沉浸式的。他自己非常清楚各種模塊怎麼怎麼做的，但如果拿著PPT就長篇大論起來，聽的人會非常累。

宣講核心：

陳述清晰的競品目標，思路，結構；
差異點/你的結論/你結論的原因依據；
你的方案與計劃。
五、基於競品分析的延伸
產品都有極強的生命周期管理，從產品規劃到上線運營的全流程，需要持續對行業動態、產品體驗、價值去分析。從無到有，從有到優，從優到卓越的過程並非一蹴而就，是提升裂變的一個過程，驗證成敗的關鍵即是用戶體量和優質用戶量了。

該方法主要是從產品體驗的角度來講競品分析，實際工作中視覺設計、交互設計、市場營銷、產品運營等角色，運用此方法分析競品體驗，在競品的選擇及分析決策中關注的點會有差異，大的分析思路是一致的。

『肆』 產品設計方法論是什麼

產品方法論我發現這么幾點。戰略是所有戰術的基礎和大家一起學習。

1. 基於生態的戰略設定。

戰略是所有戰術的基礎，因此，基於戰略的產品設定，是所有動作里最核心及最早要做的。戰略不清淅或戰略里的生態環節缺失，會帶來產品方向及核心價值的不清淅，會極大浪費和增加產品、運營成本，或者說是產品根本沒有往下走的可能性；

2. 差異化的核心價值。

不求更好，但求不同。如果需要在「更好」、「不同」里選擇時，我會選擇「不同」。「不同」代表著我們產品所能為用戶提供的某種剛需，是其他同類產品所不能提供的，即使前端體驗、流程不夠好，用戶仍然會堅持使用它。

早期的騰訊QQ社區戰略里就很好的體現了這一點，2000年左右的時期，市場上直接競爭的IM產品約11家左右，一半以上屬上市公司或大資金背景支持下的，在溝通效率的解決上，其實大家都差不多。但騰訊QQ的差異處理在於，將「有效關系「放在前面，讓早期用戶使用IM的動機在於獲得聊天用戶（關系鏈）。

當時的產品方式是以IM為紐帶的聊天室及BBS社區，解決了IM中兩個大問題：

一、我的陌生好友從哪來；二、除了實時溝通，我們還可以怎麼表現自已。

毫不客氣的說，在2001年以前，QQ的核心用戶都是被QQ聊天室與BBS社區形成的人文關系病毒式延伸，形成了一個基於有關系的立體化社區後，產品的核心價值已和另11家完全不一樣了。

3.運營機制預埋。

任何一款產品的快速成長，都離不開長期運營策略的支持。為什麼說是長期的運營策略呢？因為短期、多變的策略其實對產品是傷害來的，絕大部分產品是死在這個環節上面的。只有單一、集中的長期策略才能有效支持用戶習慣和認知的養成。

因此，相應的運營策略與原則，必須在早期就預埋。

『伍』 方法論有哪些

馬哲的六大方法論：辯證唯物論、認識論、聯系觀、發展觀、矛盾觀、價值論。

1、辯證唯物論：

辯證唯物論是關於世界的物質性學說、關於物質和意識的辯證關系學說 , 它採用辯證法的觀點研究世界的本質，所要說明的是世界的本質「是什麼」和世界的組成「有什麼」的問題。



2、認識論：

認識的本質，是主體在實踐基礎上或通過實踐對客體的能動的、創造性的反映。認識是主體和客體相互作用的過程和結果。

3、聯系觀：

聯系觀，即聯系的觀點，是唯物辯證法的一個總特徵。所謂聯系就是事物之間以及事物內部諸要素之間的相互影響、相互制約和相互作用的關系。唯物辯證法認為世界上一切事物都不是孤立存在的，而是和周圍其他事物相互聯系著的，整個世界就是一個普遍聯系著的有機整體。唯物辯證法認為聯系具有普遍性、客觀性、多樣性、條件性、可變性。 因此，唯物辯證法主張用聯系的觀點看問題，反對形而上學孤立的觀點。

4、發展觀：

發展的觀點是唯物辯證法的一個總特徵。唯物辯證法認為無論是自然界、人類社會還是人的思維都是在不斷地運動、變化和發展的，事物的發展具有普遍性和客觀性。發展的實質就是事物的前進、上升，是新事物代替舊事物。

因此，我們必須堅持發展的觀點看問題，即發展觀。在社會歷史領域，發展觀是一定時期經濟與社會發展的需求在思想觀念層面的聚焦和反映，是一個國家在發展進程中對發展及怎樣發展的總的和系統的看法。確立什麼樣的發展觀，是世界各國面臨的共同課題，它也是伴隨各國經濟社會的演變進程而不斷完善的。

5、矛盾觀：

對立統一規律揭示了事物發展的源泉和動力，是唯物辯證法的實質和核心。矛盾的含義。矛盾是事物發展的動力。矛盾的同一性和斗爭性及其在事物發展過程中的作用。事物發展的內因和外因。矛盾的普遍性和特殊性及其相互關系。

主要矛盾和非主要矛盾、矛盾的主要方面和非主要方面。堅持「兩點論」和「重點論」的統一。
矛盾分析方法是唯物辯證法的根本方法。具體問題具體分析是馬克思主義的活的靈魂。

6、價值論：

商品具有二重性，即價值和使用價值，使用價值是商品的自然屬性，具有不可比較性。價值是一般人類勞動的凝結，是商品的社會屬性，它構成商品交換的基礎。商品的使用價值和價值等范疇，是馬克思用來說明商品的自然屬性和社會屬性的概念，深刻地揭示了商品的本質。

『陸』 《產品方法論》-梁寧.產品思維

清明節期間，有幸聽了得到《 梁寧  · 產品思維 30 講》，對於沒有系統培訓過產品思維的，非常有幫助，梁寧把產品方法論講得很透徹，從同理心觸發、如何抓住機會、打造系統能力、用戶體驗、如何創新，從微觀到中觀再到宏觀，一一講解，慢慢體會，感覺慢慢的都是干貨。

其， 主要講產品的全局觀，對於大多人大多時候，面對的不是一個完整的產品，你可能只負責其中一個搜索框，或負責挖掘生成數據而已，這時更多時候是負責產品局部功能，可能這裡面的方法論很多暫時用戶上，但如果你需要走得更深更遠，終究是會排上用場的。不管是局部還是全局，都需要用同理心去判斷產品，用用戶體驗地圖，服務藍圖是校驗產品是否在正規上。。。

產品思維，需要我們根據觀察和判斷，建立系統能力，向用戶交付確定性。

運用交互的能力，在連接和迭代中，深化與用戶的關系。

這也構成了《梁寧 · 產品思維30講》的 5 個課程模塊——

（1）、同理心：看懂情緒，找到天分

（2）、 機會 判斷：從一個「點」，看到一個「體」

（3）、系統能力：組建系統，製造確定和依賴

（4）、 用戶體驗 ：讓產品擁有效率、進行演化

（5）、創新模式：找到創新模式，發現新大陸

愉悅 即 滿足，爽是崩了很久，突然滿足。

不爽 即 不滿足，憤怒：感覺自己邊界被侵犯

恐懼 是 痛點 ，不滿足 不等於 恐懼

滿足是度量產品與人 、人與人關系的刻度

「做產品，是通過產品建立關系。服務用戶，本質是讓用戶滿足」－－生氣，煩躁，痛苦，厭倦，悲傷，茫然，這些不爽的感覺，都是某個點沒有被滿足

做產品要麼做一個讓人愉悅到爆爽的產品，要麼做一個可以幫人抵禦恐懼的產品。

做好產品，最重要的是理解用戶和自己，以下有5個層次幫助我們分析一個產品

首先，用專業化視角對人和產品做出判斷，思考在哪個層面下功夫。

然後，回到內心，看到自己的天分、看到用戶的情緒，了解他們的潛意識和集體人格，不要觸發防禦意識。

這是我們做好一個產品的起點。

1、點線面體的戰略選擇

怎樣做好機會判斷？

（1）、從你能做到的、能穩定提供的那個「點」開始；

－－通過痛點、癢點、爽點進行切入。 痛點的背後一定有恐懼； 有需求，還能被及時滿足，這就是用戶的爽點； 網紅系列產品擊中的是癢點——讓用戶成為理想的自己。

（2）、要看到這條「線」，而不要糾結於當下的「點」；

（3）、當「面」打仗時，「面」上的「點」是有紅利的；

（4）、CEO 應該去找到外部勢能，為組織賦能。

總結一下，做好一個產品，要對這些機會做出判斷——

附：

第一套用戶畫像：第一隻羊 / 頭羊 / 狼

第一隻羊是種子用戶，讓他得到及時滿足，才能引入更多的羊；

頭羊是意見領袖（論壇版主、微博大V、淘寶店主……），當頭羊自發管理羊群時，產品就建立了自組織；

狼是利潤的貢獻者，如果你向B段收費，那狼就是B端。

第二套用戶畫像：大明 / 笨笨 / 小閑

大明對於自身需求非常了解，核心需求是價格或硬貨，忠誠度低；

笨笨有需求方向，但不明確。可能會逛 10 家店看了 200 條裙子，最後買了一頂帽子……一旦決定了要買的產品，大概率會變成「大明」；

小閑沒有消費需求，單純為了打發時間。

兩套畫像互為補充，你想服務哪種羊，就要按大明、笨笨、小閑，三種不同羊的需求，來設計你的產品。

4、場景：在特定空間 / 時間，觸發用戶情緒

「場」是時間和空間，用戶可以在一個空間里停留和消費；「景」是情景和互動。

在這個空間時間里，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，並裹挾用戶的意見，這就是場景。

很多時候，你以為用戶是在消費產品，其實是在消費場景。

吃午飯有哪些場景？

你自己帶便當，一邊看網劇一邊吃，這是一個場景；幾個同事一起叫便當，在會議室里邊吃邊聊，這是一個場景；幾個同事一起出去吃，然後AA制結賬，這是一個場景；中午請客戶吃飯，這是一個場景；中午情侶約會也是一個場景。

在萬物互聯的未來，到處都是屏幕，到處都是網路連接的入口。

但入口不是場景，只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。

產品的核心價值，在於向用戶交付確定性，建立依賴。

保障確定性的核心要素是效率，一次次迭代和選擇，將會成就你的產品和人生。

完成一個產品，需要建設「系統能力」。

就像想擁有好身材，就必須得有控制飲食和保持運動的系統能力……

1、 整體流程 和 確定性 －－ATM機為例，需要七個崗位：戰略、運營、現金、密碼、硬體、客服、技術。

2、小米的 效率 革命

3、微信 迭代 的刻意與驚喜

4、 領導力 ：帶領團隊穿越生死

1、用戶體驗層次

2、繪制用戶體驗地圖

     1、人物角色

     2、描述用戶目標和預期

     3、服務觸點：用戶從接觸你的服務，到實現他的目標之間，會跟你的產品，有哪些接觸

     4、用戶使用路徑：使用路徑與服務觸點關系：用戶在宜家逛是使用路徑，在宜家向工作人員咨詢是服務觸點。

     5、用戶情緒曲線：場景是要觸發情緒的，在整個過程中，用戶的情緒是如何變化的？

3、服務藍圖   核心要素：峰值、終值

     服務藍圖要做到：一眼、一條路、三個點

     一眼：用戶第一時間看到自己目標

     一條路：清晰的路徑

     三個點：峰值、終值、忍耐底線

4、上癮機制：用戶激勵系統

建立激勵機制，就是一旦完成預定動作，給他滿足；並且讓他清楚，完成預定動作，就能得到滿足。

在游戲里，資源是虛擬的，激勵是極為確定的事。

5、起好名字，建立產品口碑

網路貼吧、網路知道的締造者俞軍說，產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。

互聯網是增量的競爭，沒有創新的產品根本不應該被做出來。

同級別競爭大體量占優，創新是小企業的唯一活路。

1、用交叉視角，跨界創新

未來已來，只是分布的不均勻。

創新不是高不可攀或者神秘浪漫，不是必須超越環境，橫空出世。

我們需要的某種能力要素，它可能已經產生並成熟了，只是它正在另外的某個領域被使用著，你需要捕捉靈感的瞬間。

嬰兒恆溫箱的發明和迭代

嬰兒恆溫箱的靈感，來自於斯蒂芬醫生去逛動物園，看到的小雞孵化器。

為了讓發展中國傢具備維護嬰兒恆溫箱的能力，普賴斯蒂洛團隊，用汽車配件做出了新的嬰兒恆溫箱。

創新重要的是面對痛苦，起心動念，也許它們正在某個動物園、某個車庫里，等著你的眼睛看到它們。

2、新要素與新物種

新產品一定要有新要素，否則不具備競爭力。

也許用戶的前端體驗，依然是那個產品和服務，合理運用其他領域的新要素，變革內在的商業邏輯，可以誕生出新物種。

亞朵酒店在流量和轉化率方面的新要素嘗試

（1）、引入合夥人房東，實現快速落地和前期投資；

（2）、設計眾籌，讓消費者變成帶路粉；

（3）、引入IP屬性，與「吳曉波頻道」合作，成為社群酒店；

（4）、場景電商，銷售酒店用品。

3、三級火箭：互聯網的降維打擊

三級火箭是互聯網圈的常用概念：

第一級，獲取頭部流量；

第二級，沉澱某類用戶的商業場景；

第三級，完成商業閉環。

玩轉三級火箭的幾個要素——

第一，第一級火箭一定要高頻，只有高頻才能推動低頻；

第二，通過第一級火箭獲得大量用戶之後，要快速展開一個能夠沉澱用戶的商業場景，這也是共享單車企業面臨的難題；

第三，操盤三級火箭的人，一定是個勢能積累到一定程度的狠人。

三級火箭，不是偶然干成的，而是一開始就想著顛覆現有的行業，幹掉現有的企業。

如果不是狠人、不是積蓄已久、沒有掌握高頻應用場景，不能承受指責……三級火箭還是沒法輕易玩。

火箭為什麼要有三級？

火箭要想突破大氣層，必須引入分級設計。

如果衛星重一噸，火箭分成二級的話，要耗費 149 噸燃料進行推動；

分成三級，需要 77 噸，四級需要 69 噸。

分級越多，風險越大，三級火箭是成本和可控性平衡後的選擇。

4、顛覆式創新：成敗價值網

顛覆式創新是屠龍術，是產生新帝國的機會。

隨著社會能力的升級，新的需求被釋放催生新的價值網。

顛覆式創新最重要的標准就是，是否開啟了一個新的價值網？是不是到了「新大陸」？

諾基亞對手機的定義是通信產品，iPhone 對手機的定義是互聯網手機，是移動互聯網的終端。

看上去是一樣的產品，但代表了完全不同的兩張價值網。

諾基亞曾經是手機霸主，雖然在它傳統的價值網里依然可以生存，但它在新的價值網里是邊緣企業。

傳統老企業沒有辦法快速對新價值網做出反應，我們看到的新價值網，就是我們的機會。

所謂管理得好的公司，往往與現有價值網緊密對接。

響應現有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人。所有的弦都綳得高效、流暢，沒有冗餘和浪費，管理無比完美。

一旦傳統企業形成像基因一樣的「組織心智」，就很難迅速對接新的價值網。

人生邏輯大於商業邏輯/ 結束語

課程臨近尾聲，梁寧從另外的維度，對產品能力做出了精彩的詮釋。

1、怎樣成為頂級高手

我們容易學到的是套路，但靠套路成不了高手；

讓我們成為高手、促使我們做決策的，是那些微觀體感；

要想自己為結果負責，開門立戶創業，必須有長在自己身上的微觀體感；

產品好手必須同時擁有微觀體感和套路；但要想成為頂級高手，還必須要有宏觀能力。

2、找到人生的確定和依賴

商業是以利潤為中心，人生是以意義為中心，商業並非人生的全部。

人死前盤點自己的一生，其實沒有人看這一生賺了多少利潤。

做自己真實能做到的，做你有內心確定感的事，人生邏輯大於商業邏輯。

最後，以課程中的這段話與你共勉——

願你偉大時代，置身局內。

看到時代的浪潮，

不再抱怨波濤滾滾的凶險，

而是能看到，大海的本身就是資源。