分析海爾企業管理方法

❶ 海爾是怎樣進行管理創新的

海爾是怎樣進行管理創新的？

「海爾前進的主導力量是在理念及理念實踐上不斷創新」。海爾的創新，使其成為全球最知名的中國企業之一。每當人們在紐約、東京鬧市上林立的廣告中，豁然看到海爾廣告，都會油然升起一股自豪之感。那麼在創新與品牌上，海爾是怎麼想？又是怎麼做的？有什麼理念與經驗是可以學的呢？

（一）海爾對創新、創牌的理解：

「海爾人的勞動就是創新。有了創新勞動，才有海爾品味、品格、品質、品德的海爾品牌」。這里說明了創新與品牌的關

「佛教禪宗有句話：凡牆都是門。只要肯創新，凡牆都是門。不創新，門也是牆」。

海爾創新的三原則是：「一是創新目的就是創造有價值定單；二是創新的本質是創造性破壞；三是創新的途徑是創造性模仿、借鑒、整合」。

「國際化大目標握在海爾人手中」。鍥而不舍，目標如一，千萬遍不厭其煩地重復正確，這就是海爾創新的真諦。

海爾創新的重點：

第一，是觀念創新，即首先要改變觀念。如「只有淡季思想，沒有淡季市場」。

第二，「其次是企業技術創新，從不求所有，但求所用開始，走向自主創新」。「從小處做起，在小處追求不同，在臨近市場需求點上下工夫」。

第三，「組織創新，著眼於活力」。「文化創新在於員工都參加自主經營體」。

第四，「市場創新，從打造世界名牌出發，執行《易經》三易：變易、不易、簡易」。總之，管理創新重於技術創新。海爾創新，重在打破陳規。15年前北京人遭受熱浪之苦，買得到空調，買不到安裝。海爾立即調動全國空調安裝工乘飛機匯集北京、搶裝空調的舉動，實現了「真誠到永遠」的諾言，征服了北京市民的心。

「創新不是創利，只有滿足客戶需求的創新才是高層次創新」。「用戶需求是市場的指南針。少了用戶需求，企業創新就找不到『北』」。

「企業要進行全方位、全過程的自主創新，真正成為自主創新主題，才不會受制於人，才會有良性的持續發展」。

「對海爾當前來說，核心技術就是可轉化的技術。一是把用戶渴望轉化為技術開發的創意；另一方面，就是通過整合一切資源轉化為用戶滿意的產品技術，並繼續把客戶的滿意與不滿意轉化成新的創意，這才使競爭力在良性循環中得到發展。資金與技術都圍繞這個良性循環轉」。

「來自終端客戶的渴望，是我們開發超前新產品的創意之源」。「今日之技術已不是獨立因素，許多創新來之於客戶需要的追求過程之中」。

「僅有好的產品，還不能成為品牌，有了好的公司才能成為品牌」。

（二）海爾對創新、創牌的做法：

1.在2005年第14屆中外管理官產學懇談會上，張瑞敏談到海爾創新的路子：「海爾已進入全球化品牌戰略階段，這就需要進行發展模式創新、管理模式創新和企業文化創新」。

2.「海爾人要把自己的夢想融入到海爾創世界名牌的夢想之中」。這指出了我們應追求的是每個人與企業戰略目標和方向的一致。

3.企業自主品牌有三要素：

「一是企業具有創名牌的精神，為了滿足客戶需求，不能有借口；

二是創名牌的資源是各方支持；

三是『人單合一』是創名牌發展模式的保證」。這是海爾創名牌不可缺失的條件。

4.「自主創新，在於企業擁有自主知識產權的自強精神，創世界名牌。背離這個目標，企業將迷失方向」。這是技術創新正確的道路。5.「在質量與服務基礎上用『成套服務』取得海爾品牌的戰略優勢」。由此，海爾從製造商向服務商在商業模式上做出變革。

6.「只有創造客戶需求的顛覆性自主創新，才能支持海爾全球化品牌的目標」。這里首先提出顛覆性自主創新的新概念。怎樣實現顛覆性自主創新？海爾人說：「只有創造出人無我有、人有我優的優勢資源，才能稱得上顛覆性自主創新。」

7.「只有每個海爾人增值了，海爾品牌才能增值。為海爾品牌增值的人，才是最有價值的海爾人」。這說到了創名牌的根本。

（三）海爾對創新的戰略目標我有幸參加了海爾集團2008年總結暨2009年戰略方針解讀動員大會。

大會主題是「為客戶創新」。張瑞敏在主題報告中明確了海爾創新思維的四大重點：

一是機制創新：建立充滿活力，讓每位員工幹部在創造市場價值的同時，體現個人價值的自主經營體的機制。

二是網路創新：打造滿足（虛擬櫃台、虛擬超市）需求的供應鏈。

三是商業模式創新：創建零庫存下即需即供模式。

四是戰略轉型：從過去以產品為中心的製造商，轉向具有第一競爭力的美好住房生活解決方案的提供商。

總結：就是通過以上的創新之路，才使海爾的知名度名揚世界。

❷ 海爾oec管理體現哪些管理思想

做個參考吧，希望對你有利。
海爾OEC的管理思想
海爾OEC思想OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思為全方位優化管理法，是海爾集團於1989年創造的企業管理法。提倡的「日事日畢，日清日高」、「事事都經營，人人都創新」、「管事憑效果，管人憑考核」、「即時糾偏、即時激勵」、「解決問題在現場」、「抓反復、反復抓」、「事前計劃，事中控制，事後檢查，事完評價」、「責任到人」等等核心思想，特別適合中國當前企業的管理狀況。

從根本上來說，OEC強調將公司的工作落實到每個人每一天的每一項工作上，並及時檢查調整。具體來說，就是每天的事都有人來管，做到：總帳不漏項、事事有人管、管事憑效果、管人憑考核。OEC管理的精髓在與將「日事日畢，日清日高」深化，做到企業信息化管理。這一方面要求企業有良好的目標分解機制，另一方面，要求對員工有良好的個人工作管理。

易度工作管理就結合了海爾OEC思想，有嚴謹的目標計劃任務分級機制，事事責任到人，明確要求和完成時間，讓任務的下達人和負責人清晰任務重要緊急度，並同時做到每日清理自己的任務，做到天天都有所提高。系統自動跟蹤執行過程，並給予提醒。另外，每個人每天的個人工作安排管理，易度也提供良好的支持。進入系統，每個人便可知道自己今天要做什麼，完成工作填寫記錄，定期報告給上級評價，最終可輔助員工的工作考核。

❸ 海爾OEC管理方法

海爾OEC管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即全面質量管理法。

海爾"OEC"管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。

1、首先確立目標；

2、日清是完成目標的基礎工作；

3、日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

海爾OEC強調將公司的工作落實到每個人每一天的每一項工作上，並及時檢查調整。具體來說，就是每天的事都有人來管，做到：總帳不漏項、事事有人管、管事憑效果、管人憑考核。

海爾OEC管理的精髓在與將「日事日畢，日清日高」深化，做到企業信息化管理。這一方面要求企業有良好的目標分解機制，另一方面，要求對員工有良好的個人工作管理。

(3)分析海爾企業管理方法擴展閱讀：

海爾OEC管理法始終貫穿著PDCA循環，通過設定目標、設計達到這些目標的具體措施和方法——付諸實施——檢查、糾正和改進計劃及修正目標，從而使日常工作中每件事都處於受控狀態，並達到持續提高的目的。

可以說，海爾OEC管理法就是將PDCA循環有效地落實到每個人、每件事和每一天的企業管理方法。我們說，一個人做好一件事並不難，難的是使每個人每天都能做好每一件事。這里有一個「持續」的概念，海爾OEC管理法正是解決如何做到持之以恆了這個問題。

海爾OEC管理方法基本原則

一是閉環原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環（即：計劃-實施-檢查-總結）的過程，達到螺旋式上升的目的；

二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業比、與同類企業比、與相關部門比、與其他員工比，認識到沒有比較就沒有發展的道理；

三是不斷優化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，以期提高全系統的水平。

❹ 海爾是如何運用其企業文化進行企業管理的

運用企業文化進行管理，需要進行如下的方式及步驟：

• 提煉利於戰略的企業文化理念體系

  企業文化核心理念體系包括使命、願景、核心價值觀，回答企業戰略中最高層次的理念問題，可以從以下角度來進行理念提煉，即願景為我們渴望成為什麼樣的企業、使命為我們的客戶是誰它們的需求什麼、價值觀為我們在追求目標時遵循何種准則。

  

• 祝愉快！

❺ 海爾集團企業管理模式

海爾集團企業管理模式是：OEC」管理模式：每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管

❻ 用管理學知識分析海爾企業如何走出去

海爾首先明確了企業自身的發展方向、目標，制定了詳細的發展戰略規劃和行動綱要，海爾的戰略規劃具有前瞻性、可持續性、可行性和創新性，為海爾長期發展打下了堅實的基礎同時研究發現，海爾良好的企業文化是企業獲得持續穩定發展的靈魂，研究還發現海爾已經建立起來了一個完整的適合海爾發展的人力資源機制，科學用人，嚴把產品的質量關。海爾在創業歷程中，繼承了中國傳統文化中的管理精髓，在學習國外優秀企業的管理經驗的基礎上，創造出了海爾獨特的管理模式。 海爾全面落實科學發展觀， 是中國民族工業的代表。
應用SWOT分析，分析內外部風險和機會，分析自身所持有的優勢和劣勢。認清、把握好世界經濟形勢，揚長避短。

❼ 海爾管理模式是什麼

「市場鏈」負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制(即「」、「索賠」和「跳閘」三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。

具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是

僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當於客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣「人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力」。這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。

這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。

「市場鏈」負債機制使企業組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的「三個零」目標。

80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。對於錯誤和責任，幹部與員工責任分別為 80／20，即幹部要對其下屬的錯誤負80％的責任，具體工作人員負20％的責任。 「誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任」。雖然管理人員是少數，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管；海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。

OEC管 理 法
「OEC」管理法，即英文「Overall、Every、Control and Clear」的縮寫。其內容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。「OEC」管理法也可表示為：「日事日畢、日清日高」即：每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。
海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式

目標系統是指產品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環節到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數量，表現情況一目瞭然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫「6S」的大腳印。它代表的內容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。每天班前、班後，班長站在「6S'』大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以後大家素質普遍提高，就改為優秀員工站在6S腳印上介紹經驗體會。

「OEC」管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需藉助於一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）並填寫記賬、檢查確認後給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完後再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鍾下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了16年，並且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！

OEC管理法中的「一核心」、「三原則」、「四階段」。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則——根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，提高全系統水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據用戶要求並以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之後，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。A階段——根據檢查的結果，採用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往後拖呢？！於是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂「日清卡」，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恆心，企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什麼原因？我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，後又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。 [Page]

我們再回頭分析，這種管理模式並不是每一個企業都能拿來就用的，很多企業反映「海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理」。其實，海爾實行OEC管理是以海爾的企業文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會「水土不服」。另有資深專家認為，之所以有的企業堅持不下來，是因為執行OEC太困難，太累。此管理法要和企業里的每個人發生關系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現的，關鍵是企業要首先戰勝自己。

斜坡球體定律
即為「海爾定律」，企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。公式：A=F（合）/ M 。這里，A——企業發展的加速度；M——企業的質量，即規模；日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。

分析：中國企業里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求，今天達到了明天就可能達不到，個人沒有「可持續性」，導致團隊沒有「可持續性」，一個企業也就沒了「可持續性」！比如要求某員工把桌子擦乾凈，今天他擦乾凈了，明天就差點，後天可能就不擦了。而在外國發達企業里，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不停地要求員工，海爾把這叫做「反復抓，抓反復」。「斜坡論」形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個「斜坡理論」就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

領導素質及人力資源賽馬機制。
競爭上崗選人才，「賽馬場上挑駿馬」，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有幹部處，他們的任務不是去發掘幹部，而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。他們的幹部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這里對企業領導人提出了非常高的要求，他們認為企業的領導者，其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對於一個大型企業來說，這種機制的建立要比老闆具有敏銳的發掘能力更為重要。

分析：將來企業成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有：1、善於把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發展的根本性問題；2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等於抓好了一批事；3、樹立「柔弱勝剛強」的思想。弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個「弱者」的位置，就有了目標，就可以永遠前進。

海爾總設計師——張瑞敏：一個喜歡哲學的企業家；一個讀了不少書的學者；一個傑出的人才（濃縮後的結論）。他說現在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業家，就不配做現代企業家。對於一個企業決策者來說，危機就是動力，什麼時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格，就意味著你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷，而做大事業的人是深邃的，他的事業也是無止境的。 [Page]

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰略是：高標准，精細化，零缺陷；確定的生產戰略是：唯一和第一；確定的質量戰略是：質量是企業永恆的主題；確定的銷售戰略是：售後服務是我們的天職；確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰略目標，組成了嚴密的海爾文化網路，體現了海爾的整體文化戰略布局。我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段。

SST市場鏈體系。
「SST」即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，並用計算機輔助管理，從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系採用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬於世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾「市場鏈」的提出，受啟發於哈佛波特教授的「價值鏈」理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，後者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，「能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了。」建立這種相互咬合的「市場鏈」的關鍵在於每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業必須上規模，而規模就是信譽，有了規模，如果再能機動靈活，這種企業無往而不勝。海爾「市場鏈」的建立，就是為企業獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括1、指標的合理性；2、數據的真實性；3、激勵的公正性；4、讓每一個員工參與；4、創立即時激勵機制。

「休克魚」理論。
吃「休克魚」是一種兼並模式。魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，但只是「休克」，其肌體並沒有腐爛，所以被兼並企業的硬體還好。海爾要吃符合這些條件的企業，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼並紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的並不是財務部門，而是企業文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念……順理成章就搞定了一個虧損企業。

分析：他們認為兼並能否成功，關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經營模式。在那裡用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼並別的企業將是一種災難。海爾在兼並企業時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業里，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業就有效運轉了。

❽ 海爾的管理理念是什麼

在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，「兼收並蓄、創新發展、自成一家」，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。

從「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，到「人單合一」的發展模式，再到卓越運營的商業模式，張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。

到2009年為止先後有美國的哈佛大學和南加州大學，瑞士洛桑國際管理學院，法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院共做了十六個案例，涉及企業兼並、財務管理、企業文化等方面，特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的「市場鏈」案例已被納入歐盟案例庫。信息化時代，海爾開始了信息化流程再造，著力打造卓越運營的商業模式，被管理界稱為是「海爾的信息化革命」。

觀點之一

有缺陷的產品就是廢品

觀點之二

「東方不亮西方亮。

觀點之三

東方亮了再亮西方

觀點之四

只有淡季的思想沒有淡季的的市場

❾ 海爾集團管理模式

1、OEC管理模式

海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

2、「市場鏈」負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制。

3、80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。

(9)分析海爾企業管理方法擴展閱讀

海爾股份有限公司

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。

公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。

海爾簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。