利潤中心分析方法

1. 獲利能力分析的具體細節討論

通過這種分析幫助企業了解在不同市場方面企業的獲利能力以及變動趨向，從而幫助企業決策者對產品定價、客戶選擇，分銷渠道及銷售條款快速提供決策依據，這在競爭激烈的微利行業尤其重要,接下來會就系統實現進行更細節的討論
分析從外部市場角度分析利潤, 利潤中心則是從內部管理單元的角度來分析利潤. 劃分利潤中心有一定講究，通常的劃分利潤中心的方法有:
a.從成本中心(組)生成利潤中心,實際上利潤中心起到一個group成本中心的概念.
b.根據業務范圍或將集團下級單位劃分成利潤中心,這樣可以避免為下級單位建立多公司代碼,下級單位可以根據利潤中心出相關報表.
c.根據成品或地區劃分利潤中心,說到這里,扯一下業務范圍(事業部),比如一個大型電子集團分彩電事業部,通信事業部等,關於利潤中心和業務范圍，又有些民間說法:
i:利潤中心是後來設計用來取代業務范圍的。
ii:簡單理解，業務范圍是FI的概念,而利潤中心是CO的概念。
一是BA的配置放在FI mole,而利潤中心(CO-PCA)在CO mole。
二是BA實際上和FI的一般總帳Ledger 0共用一套表(FI行項目BSEG和總帳余額表GLT0都有業務范圍欄位),這意味業務范圍調整隻能通過FI Posting(當然也包括FICO統馭,關於FICO統馭前面篇幅也詳細介紹了其原理),如果業務范圍需要調整,顯然造成一大堆垃圾FI憑證不大合適,而我們知道利潤中心則完全採用另一套帳叫Ledger 8A。
iii.大點的企業可能同時使用業務范圍和利潤中心,除了兩邊需要配置外還遺留了一個數據統馭問題,所以在ERP新的版本中,傾向於不再使用業務范圍,而引入一個新的組織單元概念-Segment(報表段),Segment被設置在利潤中心主數據中,這樣大大簡化了配置和業務。
利潤分析總是通過銷售成本會計方法(Cost-of-sales accouting)計算利潤(換句話說,就是利潤分析總是從銷售模塊開始出發的),而利潤中心模塊則可以使用銷售成本法和期間會計法(Period Accouting)計算利潤.
銷售成本法類似中國損益表的概念,從銷售收入銷售成本出發通過多步方式得到凈利潤。

2. 什麼是利潤中心，費用中心，成本中心，投資中心

責任中心
責任中心可分為5個層次：利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心、投資中心。
利潤中心
什麼是利潤中心
利潤中心是指擁有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。從戰略和組織角度，利潤中心被稱為戰略經營單位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流動資金使用等經營上享有很高的獨立性和自主權，能夠編制獨立的利潤表，並以其盈虧金額來評估其經營績效。事業部。在公司內部，利潤中心視同一個獨立的經營個體，在原材料采購、產品開發、製造、銷售、
一般說來，利潤中心應將其產品大部分銷售給外部客戶，而且對於大部分原材料、商品和服務都有權選擇供應來源。在利潤中心，由於管理者沒有責任和權力決定該中心資產的投資水平，因而利潤就是其唯一的最佳業績計量標准。但同時這些利潤數字水平還需要補充大量短期業績的非財務指標。採用適當方法計量的利潤是判定該如中心管理者運用他們所取得的資源和其他投入要素創造價值能力的一個短期指標。在利潤中心，管理者具有幾乎全部的經營決策權，並可根據利潤指標對其作出評價。
利潤中心的類型
利潤中心的類型包括自然利潤中心和人為利潤中心兩種。
自然利潤中心具有全面的產品銷售權、價格制定權、材料采購權及生產決策權。
人為利潤中心也有部分的經營權，能自主決定本利潤中心的產品品種（含勞務）、產品產量、作業方法、人員調配、資金使用等。
一般地說，只要能夠制定出合理的內部轉移價格，就可以將企業大多數生產半成品或提供勞務的成本中心改造成人為利潤中心。
利潤中心的成本計算
在共同成本難以合理分攤或無需共同分攤的情況下，人為利潤中心通常只計算可控成本，而不分擔不可控成本；在共同成本易於合理分攤或者不存在共同成本分攤的情況下，自然利潤中心不僅計算可控成本，也應計算不可控成本。
利潤中心的考核指標
（1）當利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標是利潤中心邊際貢獻總額，該指標等於利潤中心銷售收入總額與可控成本總額（或變動成本總額）的差額。
（2）當利潤中心計算共同成本或不可控成本，並採取變動成本法計算成本時，其考核指標包括：
利潤中心邊際貢獻總額；
利潤中心負責人可控利潤總額；
利潤中心可控利潤總額。
利潤中心的運作機制
企業為追求未來的發展與營運績效，現行的功能性組織已無法適應。利潤中心制度之推行，在於變革組織結構以達成公司的策略規劃。
利潤中心與目標管理
企業採用利潤中心，事實上就是實施分權的制度。但為求適當的控制，總公司的最高主管仍需對各利潤中心承擔應負的責任：即由雙方經過咨商訂立各中心的目標，同時負於執行的權利，並對最後的成果負責。在目標執行過程中，設置一套完整的、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達成的差異，不但可以促進各中心採取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據。
因此，利潤中心的推行，必須結合目標管理制度，才不致空有組織構架，缺乏達成公司目標及評估各利潤中心績效的管理方式。
利潤中心與預算制度
為使總公司的目標能夠分化為各利潤中心的目標，並且能夠公正正確的評估各利潤中心的績效，目標的設定必須量化。此等數量化的績效目標，大致上可分為財務性及非財務性。凡屬財務性指標，如營業收入、資產報酬率、人均獲利能力等，均能由預算制度所產生的資料與數字作為目標設定的參考與依據。換言之，利潤中心的推行有賴預算制度提供財務及會計的資訊。
實際上，預算只是績效標准而非目標。若能根據預算建立目標，通過預算的控制協助目標達成，將使預算制度不只是「資料庫」，而是財務性目標設定的「下限值」。如此，利潤中心的績效指標將更具有挑戰性。
利潤中心與人事考核
在利潤中心制度建立後，各中心的主管必定急於得知各月份的經營成果，以了解差異原因，提供次月執行上的參酌或改進。但是執行每月的績效評估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤中心「急功近利」的做法，妨礙企業長期目標的達成。
因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應該是每個月追蹤，即由利潤中心按月填寫實績並與目標值比較，然後說明差異原因，必要時採取改善措施；推行利潤中心的督導單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合分析和檢討，提供管理當局參酌；上半年結束後進行試評，並酌發獎金，必要時得申請修改目標；年度結束後，依據累計十二個月的實際值，計算應得獎金，扣除上半年預發金額後補發差額。"
利潤中心的績效考評是以目標的達成狀況為評估對象，也就是「考事」；這與傳統上以員工的工作態度、能力與知識作為考核內容，也就是「考人」的方法有很大的不同。

收入中心(revenuecenter)
什麼是收入中心
收入中心是對收入負責的責任中心，其特點是所承擔的經濟責任只有收入，不對成本負責，因此，對收入中心只考核其收入實現情況。此類責任中心一般是創造收入的部門。
收入中心是指負有銷售收入和銷售費用責任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應的管理責任人。
收入中心的劃分原則
收入中心的管理責任人，對本單位的整體產品銷售活動負責。
管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等。
管理責任人以銷售收入和銷售費用為決策准則
收入中心的控制目標
控制目標是特定財務期間內的銷售收入、銷售回款和銷售費用指標，並據此評估達成效果。
確定收入中心的目的
確定收入中心的目的是為了組織營銷活動。典型的收入中心通常是從生產部門取得產成品並負責銷售和分配的部門，如公司所屬的銷售分公司或銷售部。若收入中心有制定價格的權力，則該中心的管理者就要對獲取的毛收益負責；若收入中心無制定價格的權力，則該中心的管理者只須對實際銷售量和銷售結構負責。為使收入中心不僅僅是追求銷售收入達到最大，更重要的是追求邊際貢獻達到最大，因而在考核收入中心業績的指標中，應包括某種產品邊際成本等概念。隨著分配、營銷和銷售活動中作業成本法的逐漸採用，銷售單位能夠把它們的銷售成本和對每個消費者提供服務的成本考慮進去，這樣企業就能夠用作業成本制度把履行營銷和銷售活動的收入中心變成利潤中心，從而可以對銷售部門的利潤貢獻加以評估。因而，將許多分散的經營單位僅僅作為收入中心的情況越來越少了。
對收入中心的控制
對收入中心的控制，主要包括三個方面：
（一）控制企業銷售目標的實現
1、核查各收入中心的分目標與企業整體的銷售目標是否協調一致。保證依據企業整體目標利潤所確定的銷售目標得到落實。
2、檢查各收入中心是否為實現其銷售分目標制定了確實可行的推銷措施。包括推銷策略、推銷手段、推銷方法、推銷技術、推銷力量，以及了解掌握市場行情等。
（二）控制銷售收入的資金回收
銷售過程是企業的成品資金向貨幣資金轉化的過程，對銷售款回收的控制要求主要有：
1、各收入中心對貨款的回收必須建有完善的控制制度，包括對銷售人員是否都訂有明確的收款責任制度，對已過付款期限的客戶是否訂有催款制度。
2、對銷貨款的回收列入各收入中心的考核范圍，將收入中心各推銷人員的個人利益與銷貨款的回收情況有效地結合起來考核。
3、收入中心與財務部門應建立有效的聯系制度，以及時了解掌握銷貨款的回收情況。
（三）控制壞帳的發生
對壞帳的控制要求主要有：
1、每項銷售業務都要簽訂有銷售合同，並在合同中對有關付款的條款作了明確的陳述。
2、在發生銷售業務時，特別是與一些不熟悉的客戶初次發生重要交易時，必須對客戶的信用情況、財務狀況、付款能力和經營情況等進行詳細的了解，以預測銷貨款的安全性和及時回收的可能性。
收入中心的考核
同收入中心的控制一樣，對收入中心的考核也包括三個方面的指標：
①銷售收入目標完成百分比。其計算公式為：
銷售收入目標完成百分比=實際實現銷售收入額目標銷售收入額×100%
②銷售款回收平均天數。其計算公式為：
銷售款回收平均天數=(銷售收入×回收天數)全部銷售收入額
③壞賬損失發生率。其計算公式為：
壞賬損失發生率=當期壞賬損失額當期全部銷售收入額或賒銷收入額×100%

費用中心（Expensecenter）
什麼是費用中心
費用中心是指僅對費用發生額負責的責任中心。是用貨幣量衡量投入或費用的責任中心，而產出卻不用貨幣量加以衡量。是以控制經營費用為主的責任中心。
費用中心可應用於管理部門、行政部門等顧問、人事之費用預算支出，其目的乃在於支出預算內提供最佳的服務。該中心最大的優點乃為既可控制費用又可提供最佳的服務質量，其缺失則為不易衡量績效。
費用中心的種類
費用中心又有兩種類型：固定費用和隨機費用。
固定費用是那些有必要理由的正常支出：比如工廠中的直接費、材料費、設備、零配件等。
隨機費用（也叫管理費），其合理的限度是管理者在一定的條件下作出的判斷。如果該費用中心的費用絕大部分是固定費用，那麼它是一個固定費用中心；如果絕大部分是管理費用，那麼它是管理費用中心。
費用中心的劃分原則
費用中心管理責任人對本單位涉及的有關期間費用負責
費用中心管理責任人具有決策權，其決策能夠影響本單位期間費用的主要因素，包括各項管理費用、財務費用的明細項。
管理責任人以管理費用、財務費用為決策准則。
費用中心的控制目標
控制目標是特定財務期間內的管理費用、財務費用各明細項指標，並據此評估達成效果。

成本中心（CostCenter）
什麼是成本中心
責任中心可分為5個層次：收入中心、費用中心、成本中心、投資中心。利潤中心、
成本中心是其責任者只對其成本負責的單位。是指只對成本或費用負責的責任中心。成本中心的范圍最廣，只要有成本費用發生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。大多是只負責產品生產的生產部門、勞務提供部門或給以一定費用指標的企業管理科室。
成本中心的類型
按分類方法不可分為
1、基本成本中心和復合成本中心。前者沒有下屬成本中心，如一個工段是一個成本中心，後者有若干個下屬成本中心。基本成本中心對其可控成本向上一級責任中心負責。
2、技術性成本中心和酌量性成本中心。
技術性成本是指發生的數額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成本，如產品生產過程中發生的直接材料、直接人工、間接製造費用等。技術性成本在投入量與產出量之間有著密切聯系，可以通過彈性預算予以控制。
酌量性成本是否發生以及發生數額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費用和某些間接成本項目，如研究開發費用、廣告宣傳費用、職工培訓費等。酌量性成本在投入量與產出量之間沒有直接關系，其控制應著重於預算總額的審批上。
成本中心的特點
成本中心具有隻考慮成本費用、只對可控成本承擔責任、只對責任成本進行考核和控制的特點。其中，可控成本具備三個條件，即可以預計、可以計量和可以控制。
成本中心的考核指標
成本中心的考核指標包括成本（費用）變動額和成本（費用）變動率兩項指標
成本（費用）變動額=實際責任成本（費用）-預算責任成本（費用）
成本（費用）變動率=成本（費用）變動額/預算責任成本（費用）×100%

投資中心（InvestmentCenter）
什麼是投資中心
投資中心是既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心。是指當下級管理者具有利潤中心所描述的全部職責，同時對於營運資本和實物資產也具有責任與權力，並以其所使用的有形資產和財務資產的水平作為業績計量標準的中心，如大型集團所屬的子公司、分公司、事業部等。投資中心是利潤中心的一般形式，其獲利能力與其所使用的創造利潤的資產相聯系。典型投資中心的業績計量標準是投資報酬率和經濟附加值。但試圖使投資報酬率指標擴大的管理者有可能會有拒絕那些投資報酬率低於部門目前投資報酬率，卻高於部門資本成本的投資機會的傾向。這個問題可以通過經濟附加值來克服。經濟附加值通過從部門凈收益中減除部門平均投資的資本成本而得到。
投資中心是最高層次的責任中心，它擁有最大的決策權，也承擔最大的責任。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心並不都是投資中心。利潤中心沒有投資決策權，而且在考核利潤時也不考慮所佔用的資產。
投資中心的考核指標
除考核利潤指標外，投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關系的指標，包括投資利潤率和剩餘收益。
1、投資利潤率
投資利潤率又稱投資收益率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率，可用於評價和考核由投資中心掌握、使用的全部凈資產的盈利能力。其計算公式為：
投資利潤率=利潤÷投資額×100%
或=資本周轉率×銷售成本率×成本費用利潤率
其中，投資額是指投資中心的總資產扣除對外負債後的余額，即投資中心的凈資產。
為了評價和考核由投資中心掌握、使用的全部資產的總體盈利能力，還可以使用總資產息稅前利潤率指標。其計算公式為：
總資產息稅前利潤率=息稅前利潤÷總資產×100%
投資利潤率指標的優點有：能反映投資中心的綜合盈利能力；具有橫向可比性；可以作為選擇投資機會的依據；可以正確引導投資中心的經營管理行為，使其長期化。該指標的最大局限性在於會造成投資中心與整個企業利益的不一致。
2、剩餘收益
剩餘收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額（或凈資產佔用額）按規定（或預期）的最低收益率計算的投資收益後的余額。其計算公式為：
剩餘收益=利潤-投資額（或凈資產佔用額）×規定或預期的最低投資收益率
或剩餘收益=息稅前利潤-總資產佔用額×規定或預期的總資產息稅前利潤率
剩餘收益指標能夠反映投入產出的關系，能避免本位主義，使個別投資中心的利益與整個企業的利益統一起來。

3. 在sap中利潤中心的意思是什麼

利潤中心是既能控製成本,又能控制收入的責任單位.
因此它不但要對成本收入負責,也要對收入與成本的差額即利潤負責.利潤中心有獨立的,經常性的收入來源,可以決定生產什麼產品,生產多少,生產資源在不同的產品之間如何分配,也可以決定產品銷售價格,制定銷售政策.與其他中心相比它有很大的自主經營權.

4. 財務經理應該如何做好經營分析

作為財務經理，需要每月參與經營分析會議或季度、半年度、年度經營分析會議。這對財務人來說，無疑是對財務分析專業知識及對公司管理情況了解及溝通、表達能力和相關專業技巧的一項考驗。

那麼，在召開會議前需要注意哪些事情呢？如何做好經營分析？

01、 關於財務分析普遍存在的困惑

1.目標不明

報表數據堆砌事實，不加提煉，報表內容缺乏針對性和時效性，高層看了不知道要決策什麼，也不知道該向下面要什麼樣的數據。

2.邏輯不清

數據很多，指標很多，報表也很多，但是那個指標是那個數據得來的？指標之間的關聯性不強，高層需要自己去琢磨，好比「霧里看花，水中望月」。

3.數據口徑

數據口徑不一致，財務和業務部門在管理會上爭吵不清，很有可能會有「第三套」數據。

4.效率低

大量財務和業務都在做數據統計，層層加工，數據卻不準確，無法追溯，效率很低，最好的決策時機常常錯過。

5.難以促進管理改善

每次數據有問題或者偏差，各個部門胡亂找借口，推卸責任，解釋的原因都不一樣。

6.無法持續積累

無法形成持續積累，報表年年改，指標月月變，好不容易有點感悟，下個月又要變了。

2、 財務分析、經營分析的區別？

報表是做給誰看的？

高層：財務分析（財務報表）與經營分析（經營管理分析或報告）

中層：經營分析（經營管理分析或報告）

報表類型？

管理報表

會計報表

稅務報表

統計報表

經營分析三個基本元素：

1. 指標和報表--以事實為基礎

2. 分析報告--分析和發現以事實為基礎的問題

3. 分析會議--從問題討論到行動計劃

管理=實時數據+分析預警+判斷決策

經營報表之功能：

監控與分析業績表現

溝通傳達分析結果

財務分析

績效管理

3、 如何構建企業的經營分析體系？

第一步： 基於企業戰略目標和業務流程，建立一套能夠衡量業務運營效率的指標體系和穩定的分析結構；

第二步 ：圍繞經營分析指標，構建標准化報表報告體系，建立指標-報表/報告-數據之間的邏輯關系；

第三步 ：將報表和會議相結合，明確不同的會議需要提供的報表數據和分析一體，通過會議有效發揮數據分析對管理改進的應用效力，積累企業管理知識和智慧；

第四步 ：利用信息化工具，提供實時的報表體系和多維度的分析方式，提高數據的加工效率，豐富報表的展現方式；

第五步 ：建立經營分析長效落實機制，制定經營分析階段的計劃目標、明確管理機制，逐漸形成用數字管理的企業文化。

1、建立經營分析(績效評估)指標體系

以客戶為導向建立經營分析指標體系

• 理解企業戰略：了解企業戰略，明確公司未來走向

• 理解行業商業模式：了解公司業務、培養業務敏感性

• 理解管理層的考核重點

• 理解企業面臨的機遇與挑戰

經營分析人員的高度決定了報告的深度

關鍵業績指標、績效考核指標、經營分析指標

西南航空-BSC-關鍵成功因素法

2、定義管理報告

定義報告需求

• 建立信息需求收集機制

• 評估信息獲取的可行性及成本效益性

建立報告體系

• 建立報告體系要點

• 確定報告周期

• 管理報告數據的採集

• 管理報告的報送

其它分析報表

• 可行性分析報告

• 商業計劃書

典型財務分析季報框架

典型的製造業企業報表框架：

• 經營環境分析

• 新訂單分析

• 收入分析

• 銷售成本和毛利分析

• 凈利潤分析

• 營運資本分析

• 運營分析

• 固定資產投資情況，大的建設項目進展以及投資超支或節余情況

• 產品質量情況

• 競爭對手的發展狀況（新產品，新服務，價格策略，新技術，新市場策略）

• 下一季度以及全年的業務展望，主要是收入和盈利情況

零售行業-財務報告數據體系

經營分析的基礎工作

比較數據的准備

• 企業內部歷年的信息

• 關聯公司信息

• 企業的產品和行業信息

• 競爭對手信息

• 市場信息

• 財務標桿

責任中心的配置

• 利潤中心

• 成本中心

• 項目中心

費用性質的劃分

產品BOM結構的建立

數據信息搜集的程序建立

基本經營分析方法一般包括

• 比較法

• 本期實際與前期實際的比較

• 本期實際與計劃的比較

• 本期實際與同行業或本企業平均或最佳水平的比較

比率法

• 結構比率法

• 相關比率法

因素分析法

• 差額分析法

• 連環替代法

4、 經營分析會上，財務人應如何匯報？

1、經營分析和會議體系相結合

2、公司經營分析會議體系

華為「一報一會」

一報：經營分析報告

一會：經營分析報告講解會

負責人：EMT成員XXX

范圍：全球各大片區、代表處

操作模式：財務、市場、運作支持一起完成報告，一把手宣講。

3、財務分析報告的三個層次

1、作檢查，找出異動指標

2、下診斷，揭示異動指標背後的業務原因

3、開葯方，針對問題給出可操作的解決措施

華為財務分析的框架

上期重大問題回顧

主要KPI完成情況

專項分析

•增長性分析

•盈利性分析

•流動性分析

本期預測

重要問題總結

特點是什麼呢？

圍繞三張報表進行，緊扣KPIl 分析貼近財務金三角

為管理服務，閉環作業

第一個閉環：上期重點問題解決

第二個閉環：主要財務KPI完成情況

第三個閉環：下季度及年度預測

最後：改進建議

如果改進建議能落實責任人，框出時間節點，分析報告就更牛了，相當於變成了實施綱領。

5、 經營分析如何從優秀走向卓越

1、 日積月累，持續不斷改進，監控、分析與支持商業表現

2、財務分析重在 有用 ，不要過分追求專業形式（必要的美化也是需要考慮嘀）。

3、財務分析要「 客戶導向 」，抓住主要需求，不要過分追求全面。

4、一份 遲到 的完美報告沒有任何用處。

5、財務分析報告應當 精簡 。在多數情況下，不要超過2頁。如果實在需要較長的篇幅，務必開門見山列出主要結論，讓人一目瞭然。

6、不要因為自己的需要而給業務部門造成過大的壓力，他們的主要責任不在給你提供數據，而是打拚市場。

7、財務分析不要停留在「就數字論數字」的層次，要更進一步，探求數字背後的原因。

8、財務分析要做到 「範式的報表，個性的解讀」 。

9、 不理解業務模式的財務人員撰寫不出高質量的財務分析報告。

10、財務分析的最終目的應當是 促成行動 。所以，最好在報告的結尾加上你的建議。

5. 一家公司的收益來自10個不同的部門，而另一家則集中於一個行業。這一信息時如何影響您的貸款決策的呢

根據兩家公司情況進行獲利能力分析，從以下幾個方面分析：銷售毛利率、銷售凈利率、資產收益率、股東權益收益率、主營業務利潤率等。
補充資料:
獲利能力分析的主要目的是從外部市場的角度分析企業行為對經營利潤的影響，允許從業務方面(客戶，客戶組，產品，產品組，內銷外銷等銷售類型等及其組合)和組織單元(比如銷售組織，分銷渠道，業務范圍，工廠等組合)對企業經營利潤進行詳細分析
利潤分析分類:通過這種分析幫助企業了解在不同市場方面企業的獲利能力以及變動趨向，從而幫助企業決策者對產品定價、客戶選擇，分銷渠道及銷售條款快速提供決策依據，這在競爭激烈的微利行業尤其重要，接下來會就系統實現進行更細節的討論分析從外部市場角度分析利潤， 利潤中心則是從內部管理單元的角度來分析利潤.
利潤中心模塊:在利潤中心模塊，可以根據產品，地區，管理職能單位(生產，銷售，財務等劃分利潤中心，)，另外，在SAP的利潤中心模塊中，如果按期間將資產負債表項目傳送到利潤中心， 從而對利潤中心的一些典型的投資收益率、現金流量和銷售利潤率等財務指標進行分析，因此此時利潤中心擴展成為投資中心，利潤中心模塊提供了客戶和產品的收入成本信息，對於小企業，這兩個基本的獲利分析維度如果足夠，本人不大建議其啟動獲利分析模塊，啟動一個模塊數量劇增占硬碟。
利潤分析總是通過銷售成本會計方法(Cost-of-sales accouting)計算利潤(換句話說，就是利潤分析總是從銷售模塊開始出發的)，而利潤中心模塊則可以使用銷售成本法和期間會計法(Period Accouting)計算利潤.

6. 責任中心的分類

責任中心可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心。 1、成本中心的含義
成本中心是指只對成本或費用負責的責任中心。成本中心的范圍最廣，只要有成本費用發生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。2、成本中心的類型
成本中心包括技術性成本中心和酌量性成本中心。技術性成本是指發生的數額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成本，如產品生產過程中發生的直接材料、直接人工、間接製造費用等。技術性成本在投入量與產出量之間有著密切聯系，可以通過彈性預算予以控制。
酌量性成本是否發生以及發生數額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費用和某些間接成本項目，如研究開發費用、廣告宣傳費用、職工培訓費等。酌量性成本在投入量與產出量之間沒有直接關系，其控制應著重於預算總額的審批上。
3、成本中心的特點
成本中心具有隻考慮成本費用、只對可控成本承擔責任、只對責任成本進行考核和控制的特點。其中，可控成本具備三個條件，即可以預計、可以計量和可以控制。
4、成本中心的考核指標
成本中心的考核指標包括成本（費用）變動額和成本（費用）變動率兩項指標
成本（費用）變動額=實際責任成本（費用）-預算責任成本（費用）
成本（費用）變動率=成本（費用）變動額/預算責任成本（費用）×100% 1、利潤中心的含義
利潤中心是指既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。
2、利潤中心的類型
利潤中心的類型包括自然利潤中心和人為利潤中心兩種。自然利潤中心具有全面的產品銷售權、價格制定權、材料采購權及生產決策權。人為利潤中心也有部分的經營權，能自主決定本利潤中心的產品品種（含勞務）、產品產量、作業方法、人員調配、資金使用等。一般地說，只要能夠制定出合理的內部轉移價格，就可以將企業大多數生產半成品或提供勞務的成本中心改造成人為利潤中心。3、利潤中心的成本計算
在共同成本難以合理分攤或無需共同分攤的情況下，人為利潤中心通常只計算可控成本，而不分擔不可控成本；在共同成本易於合理分攤或者不存在共同成本分攤的情況下，自然利潤中心不僅計算可控成本，也應計算不可控成本。
4、利潤中心的考核指標
（1）當利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標是利潤中心邊際貢獻總額，該指標等於利潤中心銷售收入總額與可控成本總額（或變動成本總額）的差額。
（2）當利潤中心計算共同成本或不可控成本，並採取變動成本法計算成本時，其考核指標包括：
利潤中心邊際貢獻總額；
利潤中心負責人可控利潤總額；
利潤中心可控利潤總額。 1、投資中心的含義
投資中心是指既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心。投資中心是最高層次的責任中心，它擁有最大的決策權，也承擔最大的責任。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心並不都是投資中心。利潤中心沒有投資決策權，而且在考核利潤時也不考慮所佔用的資產。
2、投資中心的考核指標
除考核利潤指標外，投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關系的指標，包括投資利潤率剩餘收益。
（1）投資利潤率
投資利潤率又稱投資收益率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率，可用於評價和考核由投資中心掌握、使用的全部凈資產的盈利能力。其計算公式為：
投資利潤率=利潤÷投資額×100%
或=資本周轉率×銷售成本率×成本費用利潤率
其中，投資額是指投資中心的總資產扣除對外負債後的余額，即投資中心的凈資產。
為了評價和考核由投資中心掌握、使用的全部資產的總體盈利能力，還可以使用總資產息稅前利潤率指標。其計算公式為：
總資產息稅前利潤率=息稅前利潤÷總資產×100%
投資利潤率指標的優點有：能反映投資中心的綜合盈利能力；具有橫向可比性；可以作為選擇投資機會的依據；可以正確引導投資中心的經營管理行為，使其長期化。該指標的最大局限性在於會造成投資中心與整個企業利益的不一致。
（2）剩餘收益
剩餘收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額（或凈資產佔用額）按規定（或預期）的最低收益率計算的投資收益後的余額。其計算公式為：
剩餘收益=利潤-投資額（或凈資產佔用額）×規定或預期的最低投資收益率
或剩餘收益=息稅前利潤-總資產佔用額×規定或預期的總資產息稅前利潤率
剩餘收益指標能夠反映投入產出的關系，能避免本位主義，使個別投資中心的利益與整個企業的利益統一起來。