課題研究量化考核及獎勵方法

① 國家建材局建材行業軟科學研究課題成果獎勵辦法

第一章總則第一條為提高建材軟科學研究水平，調動科研人員的積極性、鼓勵研究成果的推廣應用，制定本辦法。第二條本辦法適用於承擔建材行業軟科學研究任務的有關部門或研究單位。第三條建材行業軟科學研究成果獎的評審，由國家建築材料工業局政策法規司負責組織，政策研究管理處負責申報項目的受理和形式審查，組織初審、終審、及報局科學技術委員會軟科學專業組審定以及辦理頒獎等有關事項。第二章獎勵等級和申報條件第四條建材行業軟科學研究成果獎，按其獲獎成果的研究水平、經濟效益、社會效益和對建材行業發展所起的作用大小分為四等：

獎勵等級 榮譽獎獎金
一等獎主要完成單位獎狀二千元
主要完成人個人證書
二等獎主要完成單位獎狀一千五百元
主要完成人個人證書
三等獎主要完成單位獎狀一千元
主要完成人個人證書
四等獎主要完成單位獎狀五百元
主要完成人個人證書
第五條鑒於軟科學研究成果獎勵屬於科技進步獎勵范疇，根據《中華人民共和國科學技術進步獎勵條例》第十條和財政部《關於免徵科學技術進步獎獎金稅的通知》第十條規定，獲獎成果的獎金由獲獎單位從各自的留成利潤或事業費中支付，獎金不計入單位的獎金總額不徵收獎金稅。第六條獲三等獎以上的成果經政策法規司推薦可進一步申報建材行業部級科學技術進步獎。第七條凡符合下列條件之一的軟科學研究成果，可以申報軟科學研究成果獎。
（一）在建材行業制定發展戰略、發展規劃、重大技術經濟政策等過程中被採納，研究方法有創新，並經實踐檢驗產生明顯效益的；
（二）在行業管理與企業管理中研究並提出了創造性的科學管理方法與手段，付諸實施並取得實際效果的；
（三）在行業發展重大決策的可行性論證，技術經濟分析中，運用現代科技管理方法與手段解決了實際問題的；
（四）在體制改革、科技立法等工作中研究提出新的方案，付諸實施並產生實際效益的；
（五）在軟科學研究理論或方法方面的創新，在推動決策科學化與管理現代化方面起到重大作用的；第八條凡申報軟科學成果獎的項目，必須同時滿足下列條件：
（一）經過鑒定（或驗收）的軟科學研究成果；
（二）鑒定以後應用於實踐一年以上；
（三）主要完成單位和主要研究人員均已協商一致；
（四）提供課題來源證明、鑒定證書或驗收證明、成果應用證明、研究報告和相關的背景材料（背景材料是指為論證研究報告中提出的觀點和結論而形成的調研報告、分析報告、數據測算報告等）。第三章獎勵的申報和審定第九條凡列入《建材行業軟科學研究計劃》的成果可由承擔研究單位直接申報；各省、自治區、直轄市和計劃單列市建材局（公司）及其他部門下達的建材行業軟科學研究課題，其成果申報時須經下達單位推薦。申報獎勵的成果均須填寫《建材行業軟科學研究成果獎申報書》。
凡已獲省、部級科學技術進步獎的成果或已經評審未授獎的成果（有實質性改進者除外），不得申報建材行業軟科學研究成果獎。第十條軟科學研究成果獎的獎勵對象是指：直接參加軟科學研究工作並做出貢獻的人員。政府部門和主管單位的管理人員確曾參加軟科學課題具體研究工作並切實做出了貢獻，亦可作為該項目的主要完成人之一參加申報獎勵，但在申報書內應附具詳細書面材料和旁證材料，如實說明其所做貢獻，並由申報單位出具證明，本人簽字，方可申報。第十一條主要完成單位和主要完成人依貢獻大小順序排列。其限額數為：

一等獎二等獎三等獎四等獎
主要完成人（人） 12 854
主要完成單位（個）8532
第十二條凡申報軟科學研究成果獎，每項成果須交納評審手續費30元。不交費的，不予受理。第十三條凡通過形式審查的成果可參加初評、終評和審定。其程序如下：
（一）政策法規司組織有關人員進行初評。初評主要從成果內容、研究方法、實施效果等方面進行綜合評價，並填寫《建材行業軟科學研究成果獎初評表》。
（二）每項申報成果由政策法規司確定三名主要審查人員（簡稱主審員），由主審員填寫《建材行業軟科學研究成果獎終評表》，同時對成果提出書面評審意見。在評審會上，主審員負責向局科學技術委員會軟科學專業組介紹該成果的主要研究內容，取得的實際效果，產生的社會經濟影響等。必要時，申報一等獎成果的主要完成人，需在評審會上對評審委員提出的有關問題進行答辯。
（三）評審會需有三分之二委員到會方為有效。評審時，採取無記名投票方式進行表決，一等獎項目須經到會評審委員的三分之二以上委員同意，二、三、四等獎項目須經到會評審委員半數以上同意，方可通過。

② 提升工程2.0化學教研組年度考核方案

摘要 1.教研組長應樹立全心全意為本組教師服務的思想和協助教師提

③ 量化研究方法有哪些

量化方法有四個層次，即「定類量化」、「定序量化」、「定距量化」和「定比量化」。

• 定類量化：其實就是把樣本分類。例如國籍、性別等等屬性，都屬於「定類量化」。在這個層次上，要做的就是分類，但並不考慮類和類之間的關系。例如統計時性別分男女。「定類量化」的特點是分類都是平等的，如相關的結果有區別，則是後續研究的事了。

• 定序量化：也比較常見，人員考核的「優良中差」、事故分類的「特別重大、重大、較大和一般」都屬於「定序量化」。「定序量化」是在「定類量化」的基礎上，再把分類按照某種屬性進行排序。如果不同的樣本屬於不同的分類，那麼在這個屬性的維度上根據分類就可以對樣本進行排序，但並不能據此得出更多的結論。

④ 如何書寫科研課題的績效考核指標

客觀評價課題組長的績效有助於課題計劃、課題管理和科技開發.針對績效評價問題,提出科研課題組長定量績效考評方法,即運用主客觀結合加權法進行績效考評指標賦權；基於Delphi法給出課題組長對應的考評指標狀態值,並對模糊性指標做量化處理；然後綜合計算得到績效值,最後利用多目標決策分析中的排序方法對被考評的課題組長進行排序.實例分析表明,該方法可有效用於科研課題組長的績效定量考評.

⑤ 績效考核量化的績效考核的方法

一、目標管理法
唐新燃先生所設計目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標准為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的。
唐新燃目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然後將總目標分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門直至每個員工的目標。
唐新燃目標管理重視結果，強調自主、自覺，但這並不等於領導可以放手不管，領導對目標實施過程的管理是不可缺少的。
在對實現目標的過程進行管理的過程中，領導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；領導要向下級通報進度，便於互相協調；領導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現時，適時地修改原定目標。
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、「532」績效考核模型
作者：唐新燃
績效考核是現代人力資源管理的一項重要內容。幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案，但是許多曾經比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業的發展。調查發現，的績效考核方案還停留在僅限於經紀人業績的考核上，很少將經紀人利益和團隊精神一起體現在績效考核方案中。
我們知道：1+1>2的協同效應來源於團隊成員的默契配合。在如今的新經濟時代．要想使快速發展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想像的。因此，如何建立一種既能充分調動經紀人的積極性，又能增強團隊(包括部門門店和公司區域團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。
使用532績效考核模型是在經紀人、門店、區域團隊的利益調節上更適合用「5」、「3」、「2」的比例進行分配。該模型實施前經過了約長時間的醞釀、補充和完善；在實施的進程中，該模型需要得到了包括公司總經理在內的所有員工的贊同和支持；532績效考核模型需要得到公司上下的積極配合才能實現預期效果。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要介紹。
1．公司概況。最初實施該模型的是1家經紀機構，具備了現代企業制度獨立經營，自負盈虧。該公司下設分行80餘家，正式員工500多人。整個團隊表面看上去還算穩定，上下級、平級之間沒有什麼大的沖突，「團隊精神」、「以人為本」這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談後發現，這個團隊並不像表面看上去那麼和諧，75%的門店認為當前的人員流失很大，但也想不出更好的辦法留住經紀人；60%的經紀人覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強並缺少延續性。
2．配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通後，人力資源部對原薪酬制度作了一些調整和明確。
新的薪酬制度包括六個子方案，它們之間既有聯系又相互獨立，但相互之間並不重疊，是一種遞進式的加法關系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用於該薪酬制度，只是試用期員工只適用於前兩種子方案，已正式錄用員工可適用於全部六種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標的門店或員工適用，而且對未完成計劃指標的門店或員工同樣適用，從而消除了個別門店或員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的後顧主憂，提高了競爭的公平性。
532績效考核模型中的「532」是指將經紀人銷售傭金提成假設為「10」，其中經紀人獲益部分為「5」，門店(經紀人所在門店或小組)獲益部分為「3」，區域團隊(整個公司或事業部)獲益部分為「2」；532績效考核模型就是按照經紀人「5」，門店「3」，區域團隊「2」的比例對經紀人、門店、區域團隊進行考核的一種利益捆綁方案。有傳統計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎上體現團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內容介紹如下：
1．主動爭取的客戶。指經紀人通過個人的主觀努力而爭取到的客戶並與之簽約。
第一，一般銷售532模型。指按照公司規定的價格底線進行銷售；一般銷售532指銷售1套房按經紀人「5」、門店「3」，區域團隊「2」的比例對事先規定的提成額進行分配。
例如，規定銷售1套房子的傭金提成為10元，那麼員工A(假設A在銷售一部)銷售了10套房子後的收益為：
經紀人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(套)=50(元)；
銷售一部的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/3(人)=10元；
整個區域團隊的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/20(人)=1元
這樣，A因銷售了10套房子的總收益應為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售房子而轉移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用於整個薪酬制度的其他子方案。
第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按門店為單位進行考核的。完成計劃的門店，以「5」、「3」、「2」的比例對經紀人、門店、區域團隊進行獎勵；未完成計劃的門店，無論經紀人業績多麼突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用於經紀人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務提成的資金無關。
例如，假設規定完成計劃後單位傭金獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300元；現在，銷售一部實際總銷售量為360元，其中A完成了150元，則A可獲得的獎勵為：75+36+3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額)，具體計算方法如下：
經紀人直接獎勵：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元)；
門店間接獎勵：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元；
區域團隊間接獎勵：1(元)×[2/(5+3+2)]×360(件)/20(人)=3.6元
若銷售一部當月的實際銷售量為290元，A雖然完成了150元，但因所在的銷售一部未能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。是否獲得計劃獎與經紀人業績不掛鉤。
第三，超價銷售532模型。指超過規定價格底線而進行的銷售。由於各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30%的比例參照「一般銷售532模型」執行。這里的30%比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，並且二手房的價格彈性較小時，不妨將比例提高。
2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和來訪咨詢的客戶。對於此類業務的績效考核辦法，按「主動爭取客戶」50%的比例實施。當然，這一比例也要因傭金和市場本身的情況作權衡。
四、532績效考核模型有以下特點。
1．避免了經紀人之間由於過度競爭而影響團隊的合作。在按經紀人自身績效付酬的績效工資制下，經紀人自身的勞動成果與其勞動報酬之間聯系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標的實現。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重經紀人價值前提下，兼顧了團隊利益。
2．努力與績效相聯接的操作性更強。由於所面臨的外部環境越來越復雜，先期針對門店制定的有些目標任務在門店全體員工的努力下未必就能實現。當門店預期自己的任務無法完成，而報酬的很大比例又與任務是否完成相關的時候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務與績效聯系得更緊。
3．更好地體現了公平性。封閉式提成制是目前不少經紀公司採用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對門店至公司忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設計的意圖之一。
532績效考核模型更多地體現的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時，必須綜合考慮經紀人所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的，那麼應多考慮經紀人的價值，不妨採用721的比例進行分配；如果該工作是低獨立性、高結構性的，那麼應多考慮團隊合作所體現的價值，不妨採用442或433，等等。
績效考核方法的特徵
縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特徵：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至「拍腦袋」，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；
（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
外資企業的員工績效考核方法
1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那麼員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為「在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當於關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)」，這是「績效為結果」的典型觀點。基於這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距並縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。
其它績效考核的方法
直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。
績效考核的步驟
第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫
第二步，設定績效考核表
第三步，對員工開展培訓。
對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：
企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景；
企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；
考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；
績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法；
第六步，外部專家導入。
與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。
第七步，考核
第七步，績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。
使用績效考核方法的注意事項
作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：
首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。
其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。
第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。
第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。
第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。
第六，雙向溝通，持續改善。
設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。
的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具；關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那麼精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標准來源。
企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。
選擇正確的績效考核方法
根據考評內容的不同，考評方法也可以採用多種形式。採用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的准確度。
比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的「重要工作」和「日常工作」部分，同事之間對「工作態度」部分進行互評。另外，還可以讓員工對「日常工作」和「工作態度」部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為後面進行的考評溝通提供有益的幫助。
為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的「重要工作」和「日常工作」經常進行非正式考評，並記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。
1、目標考評
對「重要任務」考評採取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的「重要任務說明」，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。
2、自評
自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了准備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利於更客觀的進行考評.
3、互評
互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合於主觀性評價，比如「工作態度」部分的考評。互評的優點在於：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，並且由多人同時評價，往往能更加准確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多於5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.
4、上級考評
在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合於考評「重要工作」和「日常工作」部分。
5、書面評價
由於每位員工都有不同的特點，而標准化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利於員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。

⑥ 獎勵績效考核分配方案

獎勵績效考核分配方案

為有力保證事情或工作開展的水平質量，通常需要提前准備好一份方案，方案是解決一個問題或者一項工程，一個課題的詳細過程。怎樣寫方案才更能起到其作用呢？下面是我為大家整理的獎勵績效考核分配方案，歡迎閱讀與收藏！

獎勵績效考核分配方案 篇1

一、指導思想。

以科學發展觀為指導，建立科學規范、便於操作的教師獎勵性績效工資分配製度，激勵教師愛崗敬業，主動作為，有效推進學校工作的全面協調和可持續發展。

二、分配原則。

1、堅持「激勵先進，促進發展」的原則。績效工資以工作績效考核結果為主要依據，多勞多得，優勞優酬，鼓勵先進，促進學校發展。

2、堅持公開、公平、公正的原則，做到全過程公開，接受教師的監督。

3、堅持「統籌兼顧，傾斜調節」的原則。獎勵性工資堅持向有突出貢獻的教師和班主任傾斜，照顧老年同志，堅持中小學統籌，相互調節，合並思考的原則，力求合情合理，科學規范。

三、分配辦法及實施步驟。

（一）計算特殊崗位津貼。

1、班主任津貼：

按人平80元每月的標准，分平行班和實驗班兩個梯隊分別比較，按照班主任量化積分進行排名，分出三個檔次，即90、80、70元每月的檔次總和調平。只計算5個月。此項由政教處操作。

2、領導崗位津貼：

按照副校級80元每月，主任70元每月，副主任50元每月的標准，同樣計算5個月，同樣按照各領導的工作表現分為三個檔次，每月上下浮動10元，由校長組織部分教師分三個級別評議。其中校長的績效工資由教育局考核。

（二）計算人平總數工資。

人平績效工資=（參與對象績效總和———班主任津貼總和—領導津貼總和）/參與人數（記為w）。

（三）分別計算不同類別人群的績效工資。

1、年滿58周歲以上教師的工資：此項系特殊人群，屬照顧對象，他們的績效工資不參與績效考核范圍，即得人平績效工資。

2、後勤人員績效工資：由於他們沒有參與教學工作或參與教學工作量較小，無法統一標准，故單獨考核，按後勤人員的人平績效總額包干，由校委會組織對後勤人員的平時工作表現打分，分出等次，其等次分別比照教學人員的高、中、低檔進行。

3、代課人員的績效工資，嚴格地說，代課人員不參與績效工資，但學校要考慮，由校委會集體研究決定作出一定的補償。但補償的金額不得高於歷年來的金額。

4、中心學校的人員的績效工資不納入此項管理。

5、除了上述以外的其他人員統稱為教學人員。

（四）教學人員的考核辦法。

1、教學常規：

按照人平績效工資的10%納入計算，實行扣款制。按照常規教學檢查的標准和要求，每次檢查不達標，缺備課每節次扣5元，每次作業扣10元，監考未監考每堂扣30元，閱卷未按要求完成的扣50元，扣款實行累計扣款，扣完為止。此項由教導處提供准確的依據。

2、考勤：

按照人平績效工資的20%納入計算。仍實行扣款制。分為三類：一是坐班考勤。每次坐班未簽到扣5元，累計扣完為止。二是會議考勤，每次曠會扣20元，遲到扣5元，事假扣5元，扣完為止。此兩項由政教處提供准確的依據。三是上課考勤，每次曠課扣30元，遲到每次扣10元，扣完為止。此項由教導處提供依據。

3、工作量：

按照人平績效工資的30%納入計算，先計算臨時性工作補貼，如臨時性代課，每節3元，由教導處統一造表，還有臨時性抽調其他大型工作補助，由校委會統一研究決定，再按照教學人員的平均工作量計算，工作量計算辦法按照學校的教學資金分配方案相同，但不計算早晚自習和輔導。本學期按照20周計算，每超出一點補3元，低於一點扣2元。不夠的錢用考勤、常規教學的扣款來補償。還不夠的學校另外拿出一部分。若有結余，平均補給所有的教學人員。

4、教學成績：

按照人平績效工資的40%納入計算，先計算特殊貢獻獎。此項由教導處統一造表。

（1）教師四優評比獲獎，只計算本學期的，論文獲獎、教案評選及新聞報道發表：省150元、市80元、縣50元，講課說課比賽獲獎的省級及以上的300元，市級150，縣級100元。教師獲得榮譽模範的市級及以上150元，縣級100元。

（2）輔導學生獲獎：只計算本學期的。以文件或證書為准。國家級每人次50元，省級40元，市級30元，縣一10元，縣二5元。縣三沒有。涉及到三科聯賽的綜合名次的可重復計算。

再計算教學成績，取期中考試和期末考試兩次成績，按照學校計算成績的積分制度進行。其中期中佔40%，期末佔60%，也可按照檔次進行，如第二名保本，第三名扣100，那麼第一名就獎100元。

獎勵績效考核分配方案 篇2

根據衛辦3號文件《區衛生系統獎勵性績效工資分配指導意見（試行）》的精神，為做好獎勵性績效工資分配工作，充分調動本中心工作人員積極性，經考核領導小組研究，特製定《區疾病預防控制中心工作人員獎勵性績效工資分配方案（試行）》並經全體職工審議通過。

一、指導思想

在上級核定的獎勵性績效工資總量內，以實行聘用制和崗位管理為重點，建立符合本單位分配激勵機制和約束機制，調動廣大職工的積極性，提高服務質量和辦事效率。

二、分配原則

貫徹按勞分配、效率優先、兼顧公平的分配原則；堅持「公開、公平、公正「原則；堅持「科學合理「原則處理好改革與穩定的關系，在實施中逐步完善分配方案。

三、分配對象

1、分配對象：為在編在崗的`正式職工（現為3人）。

2、不參加分配對象：為年度考核不合格人員。

3、當月取消獎勵性績效工資分配的對象：每月曠工累計超過三天的；病事假當月累計達到或超過十五天的。法定假期（含產、婚、喪、帶薪假），不計入事假天數。

四、分配額度及構成

本單位月獎勵性績效工資分配的額度為3人2240元（另:3人每月基礎性績效工資3360元進入基金冊按月發放）。獎勵性績效工資由職務（崗位）補貼、工作量（任務）補貼、業績獎勵三個部分構成。

五、分配及發放辦法

（一）職務（崗位）補貼分配辦法

職務（崗位）補貼的總額占獎勵性績效工資構成的15%，每月3人為336元，按月發放。

1、正股級崗位補貼140元；

2、副股級崗位補貼120元；

3、科員崗位補貼100元；

4、以上職務兼職的取高崗位的補貼+低崗位補貼的一半。

以上合計：300元余額36元

（二）工作量（任務）補貼分配辦法

工作量（任務）補貼的總額占獎勵性績效工資構成的75%，每月3人為1680元，按出勤情況、完成工作任務情況、加班情況等，按月發放。

1、出滿勤每人按200元發放，對「法定假期「和因公外出的不計缺勤。因病事假當月累計十五天以下，請假一天扣發30元，遲到三次扣發20元，曠工一天扣發當月滿勤補貼。

2、完成工作好，每人按300元發放，工作中出現差錯或失誤一次扣發50元，效能告誡一次扣發200元。

3、加班1天每人按50元發放。

（三）業績獎勵分配辦法

1、業績獎勵的總額占獎勵性績效工資構成的10%，3人224元12個月2688元，作為年終獎發放。

2、年終考核合格的約按700元發放，工作中被評為優秀的另獎500元。

獎勵性績效工資在每月或年終考核公示無意見後發放。

獎勵績效考核分配方案 篇3

根據《漳州市人事局、漳州市財政局關於印發漳州市市直其他事業單位績效工資實施辦法的通知》(漳人綜〔20xx〕196號)和《漳州市人事局、漳州市財政局關於印發市直其他事業單位調整績效工資標準的通知》(漳人綜〔20xx〕10號)的精神和要求，為了充分調動事業單位幹部工作積極性，發揮績效工資的激勵導向作用，結合我局實際，經局長辦公會研究，制定本方案。

一、實施范圍

本局直屬按國家規定執行事業單位崗位績效工資制度的其他事業單位的正式在編在崗工作人員。

在編不在崗的正式工作人員不參照本方案執行。

二、分配比例

事業單位績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。獎勵性績效工資總額為市人事局、財政局核定的獎勵績效工資總額。結合本系統實際，分為每月固定發放和年度一次性發放兩部分，分別占核定的獎勵性績效工資總額的80%和20%，按照「多勞多得、不勞不得、優績優酬」和「公平、公正、公開」的原則進行分配，與績效考核掛鉤，根據績效考核情況發放。

三、獎勵性績效工資的標准及檔次劃分辦法

(一)檔次劃分辦法。

參照有關規定，獎勵性績效工資由低至高分為以下五個檔次。

(二)發放額度。

根據市人事局、財政局有關文件要求，20xx年度獎勵性績效工資額度為月人均681元，執行時間為20xx年9月-11月。從20xx年12月1日起，獎勵性績效工資限額調整為月人均771元(遇市人事局通知有調整月人均基數，按此方案執行)。

四、獎勵性績效工資發放辦法

在核定的獎勵績效工資總額內，對照0.9至1.1的五個檔次，用加權平均法，測算出每個工作人員的月獎勵性績效工資額度後，再按照每月獎勵性績效工資和年度獎勵性績效工資兩部分，分別占核定的獎勵性績效工資總額的80%和20%，按照「多勞多得、不勞不得、優績優酬」和「公平、公正、公開」的原則進行分配，與績效考核掛鉤，根據績效考核情況發放。

年度獎勵性績效工資部分需年度考核合格後才予以發放，年度考核不合格人員不予發放年度獎勵性績效工資。年度考核優秀的工作人員在年度獎勵性績效工資部分基礎上另加200元。

五、績效考核

績效考核分為平時考核和年度考核兩部分。

平時考核重點考核完成日常工作任務、階段工作目標情況以及出勤情況。

年度考核以平時考核為基礎，在每年年末或者翌年年初進行。主要考核全年工作中的總體表現或突出成效等情況。年度考核的結果分為優秀、合格、基本合格和不合格四個等次。

考核工作請按照漳州市人事局《轉發省人事廳<關於印發福建省實行聘用制事業單位工作人員考核辦法(試行)的通知>的通知》(漳人綜〔xx〕164號)規定執行。

六、兌現辦法

獎勵性績效工資的兌現辦法分為每月兌現和年度兌現。

(一)每月獎勵性績效工資兌現辦法。

每月獎勵性績效工資=與個人職務<崗位、技術等級>相對應的檔次系數×681元×80%。(從20xx年12月1日起，獎勵性績效工資限額調整為月人均771元)。

當月病、事假、缺勤累計達到或超過11天的，停發當月獎勵性績效工資。因工作失職或違法亂紀，造成重大經濟損失或惡劣影響的;因工作失職在社會上造成嚴重不良影響的;工作中弄虛作假、致使工作目標完不成或造成嚴重後果的，停發當月獎勵性績效工資。

新聘用在編工作人員從聘用時間起開始執行每月獎勵性績效工資。退休人員或解聘人員從退休或解聘的下一個月起停發每月獎勵性績效工資。

以上扣除、停發、沒有領取的每月獎勵性績效工資全部納入單位年度獎勵性績效工資，用於列支年度考核中獲優秀人員發放當年度獎勵性績效工資。

(二)年度獎勵性績效工資兌現辦法。

年度獎勵性績效工資根據個人年度考核情況，合格(含合格)以上的領取與個人職務(崗位、技術等級)相對應的年度獎勵性績效工資〔年度獎勵性績效工資=(與個人職務<崗位、技術等級>相對應的月獎勵性績效工資額度-每月獎勵性績效工資)×12〕。合格(不含合格)以下的不發年度獎勵性績效工資。年度考核優秀的工作人員在年度獎勵性績效工資部分基礎上另加200元。因違法違紀受到處分的，停發全年獎勵性績效工資。

七、有關要求

1、本方案未明確相關事宜，按照漳州市人事局、漳州市財政局《關於印發漳州市市直其他事業單位績效工資實施辦法的通知》(漳人綜〔20xx〕196號)執行。

2、被省、市效能部門檢查到問題並通報批評的同志停發一年獎勵性績效工資。

八、執行時間

本方案自20xx年9月1日起執行。

⑦ 如何設計績效量化考核與薪酬體系

如何設計績效量化考核和薪酬體系 ，其實是二個比較大的課題。賦能咨詢公司子在這里簡單作答：
一、績效量化考核
1、首先確定企業經營的年度（或更長一點時間）各項大指標。
2、把企業經營目標分解到各部門
3、要求各部門把領到的工作目標再進行分解，形成月度或季度工作計劃，報公司審核，審核的目的是到關鍵工作目標是否安排到位，有沒有缺失的， 有沒有多餘的。其次是審查時間安排是否合適，工作標準是否符合公司要求，最後是審核各部門之間的工作是否協調一致。
4、確定各部門及各項工作的具體工作標准和權重。
5、每月對各部門月度或季度計劃完成情況進行評估，審查完成情況， 把權重進行評分，算出每個部門每月或季度的最後得分。
6、結合薪酬體系中的績效工資標准核算績效工資。並根據績效考核評估結果對部門或員工進行績效管理反饋，以便調整工作計劃，進行工作改進。
以上是關鍵績效考核辦法的大體內容和工作步驟，具體應該根據公司自身的情況進行具體的安排， 有些公司也會採用其他的績效考核辦法，但不管哪一種方式方法，目標是一致的，那就是通過績效考核，發現問題並持續改進，掌控企業經營目標的完成情況，促進企業經營目標的達成。

二、薪酬體系設計：原則上要滿足三個要求：外部均衡、部均衡、個體均衡。

⑧ 小學老師量化考核方案

金華市北苑小學教師量化考核評估方案2008版

（經三屆三次教職工大會通過後，於2008年9月正式實施）

第一部分 政治思想表現（黨支部考核）(共20分)

1、自覺地學習鄧小平理論，做到堅持四項基本原則，講學習、講政治、講正氣、記1分。

2、做到堅持社會主義道德，即愛祖國、愛人民、愛勞動、愛科學、愛社會主義，記1分。

3、做到擁護黨的十一屆三中全會以來的路線、方針、政策，在思想上行動上和黨中央保持一致，記1分。

4、堅決不搞不正之風，並能做到敢於抵制不正之風，記1分，如果發現有不正之風的行為扣2分。

5、堅持社會主義辦學方向，熱愛教師工作，勇於創新，大膽改革，在教育教學工作中取得較好成果的記2分。

6、能夠做到心胸寬闊，同志間不計較個人恩怨與得失記1分。如果因工作兩人發生矛盾，不積極提高認識，鬧個人恩怨，扣2分。做到同志間不背地亂說別人閑話，不做有損害團結的事，記1分，違者扣2分。做到同志間謙虛讓人，互相揚長避短記1分。如有鬧個人意見發生不文明行為的扣2分，並取消評先進資格。

7、做到政治上要求進步，積極主動靠近黨組織，政治熱情高昂，進取心強記1分。

8、自覺遵守黨紀和國法，堅決執行學校的各項規章制度的記1分。

9、敢於開展批評與自我批評，堅決同壞人壞事作斗爭，勇於糾正行業不正之風的記1分。

10、能熱愛學生，好中差一起抓，不挖苦、不體罰學生，加1分。

11、做到衣著整潔、舉止端莊、語言文明、禮貌待人，加1分。

12、服從組織安排，不討價還價，不居功自傲，加2分。

13、積極參加黨組織各項活動的或學校組織各項活動，記1分。能認真完成黨支部交給的各項任務，加1分。每缺一次扣0.1分

14、能自覺維護學校的利益，堅持「校興我榮、校衰我恥」的觀念，加2分。

15、積極主動為學校各項工作的開展獻計獻策，提出的建議被採納並收到良好效果的加1分，每多一條加0.5分。

16、家長或其他人員舉報，反映教育、教學、收費等方面有違規行為，一經查實，每次扣當事人3—5分，並通報批評，情節嚴重實行一票否決。

第二部分 政治思想教育（政教處考核）(共30分)

一、 班級及分管工作(10分)

1、 按崗位要求認直做好班級及分管工作，每月1分共記5分。(本項扣分5分止)

(1)未按時上交計劃扣0.5分，未按時上交總結扣0.5分，不交各扣1分。

(2)早操、集會全體教師必須到場，抽查未到場的每次扣0.1分。

2、每學期召開一次家長會，(每次不少於90分鍾，)記1分，不參加不記分。

3、每學期生均家訪一次(走訪不少於15人次)，加1分(走訪不到15人次，每少一人次扣0.2分，家訪材料不齊扣1分)。

4、校訪日按期舉行(1分)，未按期舉行的每次扣0.5分。

二、 職業道德(5分)

1、熱愛學生、關心學生學習、生活，特別是不歧視差生，做到一視同仁，記3分。

(1)體罰學生造成影響，家長投訴，調查屬實，每人次扣1分。

(2)歧視學生、罰站教室外，不讓學生上課，每人次扣0.5分。

2、熱愛本職工作，認真上好每一節課，記2分。

(1)課堂紀律渙散，扣任課教師1分。

(2)學生到專業教室上課，組織不夠到位，秩序混亂或在走廊上打鬧，每人次扣任課教師0.5分。

三、 值日、值周（5分）

按值日、值周、總值周安排，完成崗位要求的，每學期記2分。查崗未按要求完成任務，每次扣0.5分。（以領導總值周記錄為准）

1、值日教師職責：

(1)早上提前30分到崗。（2）帶領學生檢查班級勤學、紀律、文明、衛生，加強課間巡視。（3）督促學生放學後及時離校，後檢查教師、辦公室。（4）記好分數，寫好小結，並通過德育窗展示。

2、值周教師職責：

（1）每日提前30分到崗。（2）督促值日教師做好工作。（2）周五離校前總結評比出名次，寫好「一周回顧」，不影響下周總結。（4）總結一周工作。

3、值周領導職責：

(1)每日提前30分鍾到崗。(2)指導值周教師、值日教師做好值周、值日工作。(3)及時發現傾向性問題，並及時加以處理。(4)督查教師的日常教學工作。

四、活動（10分）

1、教師積極參加學校組織的有關活動，每學期記3分。無故遲到、早退，每次扣0.5分。無特殊情況不參加活動每次扣1分。

2、 積極組織學生積極參加學校的各項活動，記4分。

(1) 無故不組織學生參加學校安排的活動，每次扣責任教師1分。

(2) 態度消積影響學校有關活動的訓練，扣責任教師每次0.5分。

3、承擔學校指定的臨時任務（團體項目），參加上級組織（教育主管部門）的活動或競賽，組織者和責任人記分， 區級0.5分，市級及以上1分。此項可累計，但不超過2分。

第三大部分 教學方面（教務處考核）共70分

一、 常規教學(30分)

1、教學計劃和總結(1分)。按時完成並符合要求各記0.5分，未按時上交扣0.2分，不交的扣1分。

2、教案(5分)

要求：（1）課時教案有一定的規范性,要有教學內容，教學目標，重點，難點，教、學具准備。（2）課時教案不缺課節、上下相連；（3）與教學同步，盡可做到超前備課，不課後補教案；（4）有課後小結；（5）有板書設計；（6）教學目標明確、具體、有針對性。

考核：檢查教案三次。期初：四節課及授課計劃，符合要求的記1分。

期中：按教學進度完成備課量，並符合要求記2分。期末：完成應授節數的90%以上，記2分。不按時交教案（特殊情況除外）每次扣0.5分。不交教案不記分。

3、上課(5分)

要求：（1）教書育人；（2）遵守北苑小學課堂教學常規要求；（3）方法得當善於調動學生的學習積極性、主動性；（4）富有改革創新精神。

考核：（1）曠一節課扣2分；（2）上課遲到、早退、離崗每次扣0.2分；（3）經學校批準的法定假、病假不扣分；（4）公事外出，原則上以調課為主。事後必須補課，無法調課的須經教務處批准。（5）未按教學計劃過快或過慢抽查每次扣0.2分。

5、作業的布置與批改及校級課外興趣小組的培訓(4分)

要求：（1）按教學常規要求布置批改作業；(2)作業整理課做到不遲到，爭取提前5分鍾到班，不早退，不離崗，每月記1分。(3)校級課外興趣小組活動，每學期要有訓練計劃，按計劃開展培訓，每周不少於2次，每次不少於1.5小時。

考核：（1）未按常規布置作業，負擔過重、過輕扣0.5分.(2)作業批改不及時,學生差錯未及時糾正,抽查每次扣0.5分.(3)凡遲到、早退、離崗經查或依據學生記錄，每次均扣0.2分。(2)無訓練計劃的扣0.5分，未按計劃組織訓練的，每次扣0.2分，活動時間不足1.5小時的記一半分數。

6、教學質量；(15分)

要求：強化質量意識，減輕學生負擔，不斷提高教學質量。按崗位要求完成教學任務，學生反映良好的。

考核：(1)平時作業清楚、整齊、正確率高。

（2）語文、數學、科學、英語以學期考試為主要依據，除聽、說能力殘疾並經學校審核批准以外，一律記分在內，其他學科音、體、美等以平時課堂檢查、學生座談及期末抽考成績和參加上級組織的大型活動成績為依據。

（3）考試學科記分方法：以及格率、優秀率、平均分（以下簡稱「三率」）為依據，按三率總和的5%記入總分。

（4）考查學科記分方法：按教學常規要求完成教學任務並帶校級興趣小組每周開展訓練的記基礎分6分（沒有組織興趣小組或有小組但訓練時續時斷，訓練不正常的記5分）。考查學科加分：所帶興趣小組隊員參加上級教育主管部門舉行的各種比賽獲獎（團體或個人2人次及以上），全國一、二等獎、省級一等獎加8分，全國三等獎、省級二等獎加7分，省級三等獎、市級一等獎加6分，市級二、三等獎、區級一等獎加5分，區級二、三等獎加4分。

註：①非教育行政部門組織的競賽,組織級別降二級計算。

②此項不累計，就高原則，最高7分。如遇高一級不滿二人次，低一級有2人次的如：市級一等獎1人，區級二、三等獎3人的記6+4=10分的一半5分，如各級都達到記分人數的以最高一級記分）

二、業務學習(10分)

1、 聽課(3分)

各年級組、教研組、備課組協商確定可行的集體聽課計劃。

要求：(1) 主管領導、教研組長、首席教師要經常聽調研課，青年教師、新教師要主動聽「同題」課。(2)按聽課筆記欄目填寫。(3)聽課後要及時與上課教師反饋。

考核：學期末檢查，完成要求的記2.5分，少1課時扣0.2分。記錄不完整的，每節扣0.1分。每學期不少於15節。

2、業務學習、基本功訓練(2分)

要求：按要求積極參加上級師資培訓部門組織的教師繼續教育業務培訓和任教學科有關業務知識培訓。堅持基本功訓練。

考核：按要求上交培訓作業加2分，缺一次扣0.5分。

3、教研組活動(5分)

按要求參加教研組組織的教研活動記5分。遲到、早退每次扣0.5分，無故不參加的，每次扣1分。

三、查崗考勤(15分)

1、出勤：每月2分，一學期10分

要求：（1）力爭出滿勤；（2）有事請假；（3）不遲到、不早退、不離崗。

考核：（1）以刷卡為准，出滿勤每月記2分，一學期10分。（2）曠一天扣2分，事假1天扣0.5分，病假1天扣0.2分，曠課一節扣0.5分。（3）婚、孕、產、喪等法定假期，按國家規定天數不扣分。（4）超過法定假期要辦理部請假手續，並按事假要求考核），（5）遲到、早退及未簽到每次扣0.2分。公事外出未簽到的憑會議通知和調課單，經簽發單領導，或主管領導審核後核銷。

2、會議：(3分)

要求：准時參加學校組織的會議，並認真記錄。會議期間不大聲說話、不做與會議無關的事。

考核：查出勤點名登記，遲到、早退一次扣0.2分，曠一次會議扣0.5分。

3、獎勵2分。一學期無病假、事假、無遲到、早退、漏簽到，無會議缺席情況的獎勵2分。

四、獎懲部分：15分

1、 先進獎（此項可累計，但總分最高不超過5分）

（1）綜合先進（優秀教師、拔尖人才、春蠶獎、名師名校長、教壇新秀）

校 級
區 級
市 級
省 級
國家級

0.8
1.5
2.5
4.0
5.0

（2）單項先進（先進工作者、教科研積極分子、先進班主任、優秀輔導員等）

校 級
區 級
市 級
省 級
國家級

0.4
0.8
1.5
2.5
4.0

（3）優秀學生培養獎（優秀少先隊員、優秀小記者等）

校 級
區 級
市 級
省 級
國家級

0.2
0.4
0.8
1.0
1.5

2、 競賽獎：（此項可累計，但總分最高不超過10分）

(1)教師參賽（教師參加團體比賽每人均按以下記分）

文體、文化、科技比賽。(同一項目以高分計獎)

獎勵 國家 省 市 區 校

一等獎 2 1.5 1 0.8 0.4

二等獎 1.5 1 0.6 0.4 0.2

三等獎 1 0.8 0.4 0.2 0.1

教學比武、優質課比賽(同一項目以高分計獎， 說課比賽按優質課一半計分)

獎勵 國家 省 市 區 校

一等獎 3 2 1.5 1 0.5

二等獎 2 1.5 1 0.5 0.2

三等獎 1.5 1 0.5 0.2 0.1

(2)組織學生參賽(社會力量組織或非層次選拔的除外)

國家 省 市 區 校

一等獎 2 1.5 1 0.8 0.4

二等獎 1.5 1 0.6 0.4 0.2

三等獎 1 0.8 0.4 0.2 0.1

（3）運動會

校運動會：團體總分：第一名1分，第二名0.8分，第三名0.6分，第四名0.4分，副班減半記分。

區田徑運動會：以團體總分為計算依據，不記單項獎。達到甲級（總分1至6名）記3分；乙級（總分7至12名）記2分；丙級（總分13至18名）記1分。

註：①丙級即總分18名以外不記分，田徑項目以外的項目另外單獨記分；②參加日常訓練的體育教師同時按上面的標准等值記分；③區田徑運動會獲單項名次1到6名的隊員，有關班主任按學生參賽的等級標准等值記分。

（4）參加市直（包括市組織，參賽單位不足縣市數一半的）比賽獲獎按區級計算。比賽不計等次獎計名次的計獎如下：第一名相當一等獎，第二、三名相當二等獎；第四、五、六名相當相當三等獎，第六名以外不計獎。

（5）網上信息或文章發表：區級：每篇0.1分，市級每篇0.2分，省級及以上每篇0.3分。

註：①一次性輔導，連續參加競賽按高分計算。

②小記者文章（市級及以上），每篇加0.2分，小記大話每條記0.1分，一篇文章連續幾級發表的，記高獎不累計記獎，一篇報道幾人署名的記第一作者）

③非教育主管部門組織或非經層次選擇的比賽，經學校審核推薦的,組織級別降二級計算。

④航模通訊賽記分。獲獎學生的所任班主任記所得分的三分之一（如果平時訓練由班主任組織，其他教師未參加日常輔導的全記班主任），其餘三分之二記給參加輔導訓練的指導教師，未參加日常輔導訓練的科技教師。

第四大部分 教育教研（教科室考核）20分（此項可累計，但總分最高不超過20分）

一、教改實驗方案或實踐方案。（立項課題全國1分，省級0.8分，市級0.6分，區級0.4 分，校級0.2分，課題負責人及執筆人按此記分，參與校級重點課題的課題成員每人按同等級的一半。）

實驗方案要求：1、實驗教師 2、實驗班級 3、實驗課題 4、實驗教材 5、實驗時間 6、實驗目的 7、實驗要求 8、實驗班學生狀況（包括男、女生比例，智力概況，雙差生比例，學科基礎分）

實踐方案要求：1.課題的提出，2.課題依據，3研究目標、內容，4.研究方法、步驟，5.成果構成，6.保證措施，7.課題組成員，8、參考文獻。

二、實驗總結或實踐總結。（按獲獎等級計分，未獲獎的結題課題報告每項全國1分，省級0.8分，市級0.6分，區級0.4 分，校級0.2分，課題負責人及執筆人按此記分，參與課題研究的課題組成員每人按同等級的一半記分）。

實驗總結要求：1、與實驗方案相聯系；2、實驗過程；3、實驗效果；4、存在問題；5、解決的措施。

實踐總結要求：1.與實踐方案相聯系2.實踐過程3.實踐效果4.存在問題5.解決的措施。

二、 學科論文與經驗材料

1、在國家、省、市、區級（教育局、教研室、教科所及有關教育系統組織的）會議上交流的論文或經驗材料（提供會議安排或交流證書），全國1分，省級0.8分，市級0.6分，區級0.2 分，校級0.1分(其他組織減半記分)。

2、獲獎論文（教育局、教研室、教科所及有關教育系統組織的）（科研成果立項課題按按論文獲獎分的3倍計獎，成果非立項課題按論文計獎，學校重點課題參與人員按負責人的1/4記獎）(同一論文以高分計獎)

獎勵 國家 省 市 區 校

一等獎 2 1.5 1 0.8 0.4

二等獎 1.5 1 0.6 0.4 0.2

三等獎 1 0.8 0.4 0.2 0.1

註：（1）教育主管部門以外組織的或非層次選拔賽，組織級別降二級計算。

（2） 在國家、省、 正式雜志報刊上發表的論文及文章，字數在2000字左右（憑原件）按2分、1.5記分，1000字以下減半計算。

四、製作教具、課件

教師親自製做有實用價值的教具、課件，並在教學中作用，親自製做的教具，或輔導學生製作教、學具在省、市、區獲獎按論文獲獎方法計分。

五、公開課

1、教研組組織的校本教研課，講課人每次記0.2分。

2、承擔省、市、區、校公開課，按2、1、0.5、0.3記分（不包括三年以內新教師每學期一次的匯報課，學校領導指定的參加做課的主要指導教師，按開課教師的一半記分）。

六、教學研究

1、承擔集體備課主講任務並上交書面材料，每次記0.2分。

2、主持教育教學講座，主講人，每次記0.5分。

3、班主任班級經驗交流，主講每次0.2分。（有材料）

七、教學體會。

要求教師每月寫一篇教學體會（不少於1000字），月底按時交加0.2遲交扣0.1分，不交不記分。

註：1. 考核分與評優.職評.晉升.年度考核.掛鉤。

2. 不參加考核，須本人書面申請，送交校長審閱，遞交校委會批准.3. 有下列情況的，評優一票否決：(1)有嚴重的師德問題，並經查實(2)學生、家長反響(差)強烈者。（3）出現安全事故的責任人。（4）違規有償家教，不按規定向學校申請報告的。

⑨ 績效研究的內容及方法

隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生產力），它們並不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利於調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，並在總結績效評價不足的基礎上，於二十世紀七十年代後期提出了「績效管理」的概念。八十年代後半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。

1 績效的概念
Bates和Holton（1995）指出，「績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同」[1]。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內涵。
一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果，另一種觀點認為績效是行為。Bernadin等（1995）認為，「績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切」 [2]。Kane（1996）指出，績效是「一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在」 [3]。不難看出，「績效是結果」的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念有：職責（accountabilities），關鍵結果領域（key result areas），結果（results），責任、任務及事務（ties, tasks and activities），目的（objectives），目標（goals or targets），生產量（outputs），關鍵成功因素（critical success factors）等等。不同的績效結果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區分。
* 本研究得到了國家自然科學基金委管理科學部重點項目的資助，項目資助號：79930300。
現在，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生產量的觀點提出了挑戰，普遍接受績效的行為觀點，即「績效是行為」。這並不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，「績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為」 [4]。Campbell（1990）指出，「績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響」，他在1993年給績效下的定義是，「績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現並能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織僱人來做並需做好的事情。績效不是行為後果或結果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的」 [5]。Borman & Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，其中，任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為[6]。上述認為績效不是工作成績或目標的觀點的依據是：第一，許多工作結果並不一定是個體行為所致，可能會受與工作無關的其它影響因素影響（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，員工沒有平等的完成工作的機會，而且，員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關（Murphy,1989）[8]；第三，過份關注結果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。
我們認為，在績效管理的具體實踐中，應採用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面，行為是達到績效結果的條件之一。這一觀點在Brumbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現，即「績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，並且能與結果分開進行判斷」 [9]。這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產出（結果）。績效包括應該做什麼和如何做兩個方面。

2管理績效的必要性

為什麼要管理績效？為什麼越來越多的企業要建立績效管理系統？我們認為，要回答這個問題，至少應該考慮以下幾個方面：

2．1 績效評價的不足和績效管理的有效性

自二十世紀八十年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976 ）曾指出，「多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在於：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為根據自己很久以前的不足作出的判斷而惱火」[10]。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更加績效導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自己的工作願望和期望的機會[11]。

2．2 績效管理可以促進質量管理

組織績效可以表現為數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成為組織績效的一個重要方面，質量管理已經成為人們關注的熱點。Kathleen Guin(1992)指出，「實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM）。因為，績效管理可以給管理者提供『管理』TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分」[12]。可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求「質量」的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質量目標上等。

2．3 組織結構調整和變化後，需要採用新的管理績效的措施

多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，如：減少管理層次（de-layering ）、減小規模（downsizing）、適應性（flexibility）、團隊工作（team-working）、高績效工作系統（high performance work systems）、戰略性業務組織（strategic business units）、授權（empowering），等等。組織結構調整後，管理思想和風格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特徵，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統，才能得以實現。

3 績效管理的過程

績效管理是一系列以員工為中心的干預活動。績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。近兩年來，我們對績效管理進行了大量的理論和實證研究，曾先後幫助一些企業成功地建立了績效管理系統，並取得了較好的經濟和社會效益。我們認為，有效的績效管理的核心是一系列活動的連續不斷的循環過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，具體包括績效計劃（performance planning）、管理績效(managing performance)、績效考核(performance appraisal)和獎勵績效(rewarding performance)四個環節。

3．1 績效計劃（performance planning）

績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望並得到員工的認可的過程。由於績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能，即確定工作目標（work objectives）和發展目標（development objectives）。

3．1．1 工作目標及其衡量標准

工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的一個環節，因為，員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什麼，他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。
在目標設計過程中，應注意以下幾個方面：第一，個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現為一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解過程，個人目標是部門、組織目標的細化，個人目標的實現應能促進部門或組織目標的實現。個人目標的確定應考慮組織的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。第二，工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目標並與部門主管達成一致。在過去的績效評價中，員工的目標設計往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，不管員工願不願意去做，也不關心員工能否實現，一般做法是年初上級領導為員工設計目標，年終進行目標完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種『強加性』和缺乏員工的全面參與，使得績效評價受到越來越多的批評。第三，所確定的目標的表述應簡潔明了，符合「SMART」目標原則，即：Special：工作目標是准確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最後期限和回顧日期的。第四，應確定主要目標，一般為5-7個目標，而且，每一個目標都應賦予權重，並按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個目標都應有可衡量的標准，所定標准應盡可能量化，可根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量指標指標。

3．1．2 發展目標及其衡量標准

我們知道，工作目標的實現，離不開員工的實際工作行為表現，員工的行為表現應該保證主要工作目標的實現。因此，在確定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行為要求即勝任特徵（competencies）。設計目標時考慮到發展目標，這是與目前績效管理系統主張發展導向（development orientation）相一致的。強調發展目標既可滿足組織發展需要，也可為員工個人贏得利益。
確定勝任特徵的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特徵模型（competency model），具體包括如下五個步驟：
第一步，確定績效標准。理想的績效標準是「硬」指標，如，銷售額或利潤、獲得的專利和發表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的「硬」指標，可以採取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。
第二步，選擇效標樣本，即根據已確定的績效標准，選擇優秀組和普通組，也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。
第三步，獲取效標樣本有關的勝任特徵的數據資料。收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）、專家小組、3600 評定、問卷調查、勝任特徵模型資料庫專家系統和直接觀察。目前，採用的最主要的方法是行為事件訪談法。
第四步，分析數據資料並建立勝任特徵模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數據進行分析，鑒別出能區分優秀者和普通者的勝任特徵。這一步具體包括假設產生、主題分析或概念形成等環節。
第五步，驗證勝任特徵模型。一般可採用三種方法來驗證勝任特徵模型：（1）選取第二個效標樣本，再次用行為事件訪談法來收集數據，分析建立的勝任特徵模型是否能夠區分第二個效標樣本（分析員事先不知道誰是優秀組或普通組），即考察「交叉效度」；（2）針對勝任特徵編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特徵模型中的關鍵勝任特徵，其評價結果是否與效標一致，即考察「構念效度」；（3）使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔，或運用勝任特徵模型進行培訓，然後，跟蹤這些人，考察他們在以後工作中是否表現更出色，即考察「預測效度」。
根據「SMART」目標原則，個體所設計的工作目標應該是可達到但有挑戰性的，也就是說，工作目標應略高於自己的實際能力。因此，為了保證順利實現所確定的工作目標，員工必須有一個提高自己的勝任特徵的過程，而且，通過提高自己的勝任特徵，還可以促進員工完成更高的工作目標。在這里，可以根據前面所建立的勝任特徵模型，編制工作行為評價問卷，並採用3600 評定方法來確定員工實際具有的勝任特徵與崗位要求的勝任特徵的差距，即培訓需求，然後，就可以確定員工的發展目標和計劃了。
制定發展計劃時應注意以下幾個方面：第一，領導與員工應就員工個人發展目標達成一致。第二，員工有權利和有責任決定自己的發展目標。第三，培訓和發展活動應支持所確定的工作目標的實現。第四，培訓和發展活動應符合員工學習的風格。因此，應該採用多種方法，如在職培訓、進修、研討會等。

3．2 管理績效（managing performance）

管理員工的績效是績效管理中非常重要一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。管理績效主要採用以下三種形式：

3．2．1 輔導（coaching）

輔導是一個改善員工知識、勝任特徵（行為）和技能的過程，。輔導的主要目的是：第一，及時幫助員工了解自己工作進展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學習哪些知識和掌握哪些技能；第二，在必要時，指導員工完成特定的工作任務；第三，使工作過程變成一個學習過程。有效的輔導具有這樣一些特徵：輔導是一個學習過程，而不是一個教育過程；員工個人負責制定工作計劃並努力達到預期目標，在學習過程能得到管理者的支持、咨詢和監控；反饋應該具體、及時並集中在好的工作表現上。
進行輔導的具體過程是：第一，確定員工勝任工作所需要學習的知識、技能，提供持續發展的機會，掌握可遷移的技能；第二，確保員工理解和接受學習需要；第三，與該員工討論應該學習的內容和最好的學習方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學習，並確定在哪個環節上需要幫助；第五，鼓勵員工完成自我學習計劃；第六，在員工需要時，提供具體指導；第七，就如何監控和回顧員工的進步達成一致。

3．2．2 咨詢（counselling）

有效的咨詢是績效管理的一個重要組成部分。在績效管理實踐中，進行咨詢的主要目的是：員工沒能達到預期的績效標准時，管理者藉助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。領導在進行咨詢時，應該做到：第一，咨詢應該是及時的，也就是說，問題出現後立即進行咨詢。第二，咨詢前應做好計劃，咨詢應在安靜、舒適的環境中進行。第三，咨詢是雙向的交流。管理者應該扮演「積極的傾聽者」的角色。這樣，能使員工感到咨詢是開放的，並鼓勵員工多發表自己的看法。第四，不要只集中在消極的問題上。談到好的績效時，應具體並說出事實依據；對不好的績效應給予具體的改進建議。第五，最後，要共同制定改進績效的具體行動計劃。
咨詢過程包括三個主要階段：（1）確定和理解：確定和理解所存在的問題。（2）授權：幫助員工確定自己的問題、鼓勵他們表達這些問題、思考解決問題的方法並採取行動。（3）提供資源：即駕御問題，包括確定員工可能需要的其它幫助。

3．2．3 進展回顧（progress review）

績效進展回顧應該是一個直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧面談。工作目標發展目標的實現對組織的成功都是至關重要的，應該定期對其進行監測。在績效管理實踐中，人們主張經常進行回顧。對一些工作來講，每季度進行一次會談和進展總結是合情合理的。但對其它短期工作或新員工，應該每周或每天進行反饋。在進展回顧時，應注意：第一，進展回顧應符合業務流程和員工的工作實際。第二，將進展回顧納入自己的工作計劃。第三，不要因為其它工作繁忙而取消進展回顧。第四，進展回顧不是正式或最後的績效回顧，進展回顧的目的是收集信息、分享信息並就實現績效目標的進一步計劃達成共識。第五，如果有必要，可以調整所設定的工作目標和發展目標。

3．2．4 自我監控

由於組織的扁平化和分散化，必須鼓勵員工進行自我管理，員工應該能夠管理自己的績效，而不過多地依賴領導。員工應該從了解自己的日常工作的同事那裡獲得具體的指導和反饋，主動隨時回顧自己的績效，在正式的績效回顧之前，先對自己的績效進行判斷，並根據結果調整自己的計劃。

3．3 績效考核（performance appraisal）

工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按照事先確定的工作目標和發展目標及其衡量標准，考查員工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協議（performance contract or agreement），一般都規定了績效目標和績效測量標准。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標、發展目標及其衡量標准等。績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行為評價兩個方面，其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標准，對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定；工作行為的評價工具是工作行為評價問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特徵模型中所包含的勝任特徵為結構維度編制而成，一般採用自評和3600 評定相結合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行為進行等級評定。
3．4 獎勵績效（rewarding performance）

一般的講，無論是結果績效還是行為績效，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標准，都應該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由於人的需要是千差萬別的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵系統應能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資；表揚；晉升；個人獎金；團隊獎金；獎品；特殊津貼等。
目前，人們對績效工資持有兩種相反的觀點：一種是支持，另一種是反對。在引進績效工資系統時，應考慮這些不同的觀點。

1．支持績效工資的觀點

Heneman（1992）的報告指出，「許多研究都表明了績效評定和工資變化相關」。也就是說，績效評定的分數高，績效工資的增加額也高。公司能夠把績效工資與過去的績效聯系起來。但是，Heneman（1992）又進一步指出，「工資與績效的相關程度不高」。因為，除了績效外，其他因素也可能影響績效工資的確定。況且，這些研究並沒有談到工資的激勵作用[13]。

2．反對的觀點
績效工資是一種激勵因素嗎？它能夠改善績效嗎？此類問題是非常難於回答的。因為，動機和績效受許多因素的影響，二者還相互影響[14]（Kanfer，1995）。某種干預（如績效工資）與特定結果之間不一定存在相關。即使發現了相關，也不一定就是因果關系。Fletcher & Williams（1992）對管理人員的調查表明，「在對組織HR和直線管理人員的訪談中，人們對金錢的激勵作用幾乎沒有一致的看法。大多數人覺得管理層的真正激勵因素是達到績效標准後的職業和個人自豪感，或者是對組織的忠誠，或者是來自同事的壓力。相反，也有一些人認為金錢是激勵改善績效的最重要的因素」[15]。Thompson（1993）對三個組織的員工調查後總結到，「在實踐中，並沒有看到人們經常談到的績效工資的益處。第一，績效工資沒有激勵作用（即使對績效評定高的人），相反卻很有可能挫傷員工的積極性。第二，幾乎沒有證據說明績效工資能夠留住高績效者，也沒有確切的證據表明績效較低者會尋求離開組織。第三，即使在已經實施三年多的情況下，員工對績效工資帶給組織文化的影響方面仍持消極或中立的態度。最後，員工對績效工資是否公平不清楚」 [16]。

4 小結

第一，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節；一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環，個體和組織績效得以持續發展。
第二，績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，並與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關鍵。
第三，績效管理是一個強調溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰略目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標准以及如何達到該結果；溝通組織的信息和資源，員工之間相互支持，相互鼓勵。
第四，績效管理是一個強調發展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任特徵；每一個員工都應該主動地學習，相互學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。
第五，績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。

⑩ 課題申請要求形成企業標准，考核方法是什麼

企業標准體系中管理標准考核步驟：

一、考核標准要體現公司管理要求

二、考核標准要成為被考核單位的「作業指導書」

三、要充分藉助規章制度、程序文件細化考核標准

四、考核標准堅持職責界定清晰，責任到人、到崗

具體如下：

一、考核標准要體現公司管理要求

所設定的考核標准，首先要體現公司設置本部門或崗位的目的，目標的達成與否直接關系企業該項專業管理水平。做到本職安全崗：崗位無隱患操作無失誤、管理無缺陷；形成本職安全場:要求各基層單位從自查自評、人機配合、封閉管理、指揮工的培訓、員工培訓及安全預知、安質員作用的發揮、自主管理及主動管理、站隊安全基礎達標八個方面抓好安全工作，形成大安全的工作氛圍，保證安全目標的實現。

二、考核標准要成為被考核單位的「作業指導書」

專業管理工作涉及面廣、項目多且工作缺少定性，為達到管理目標考核項目指標量化、評價科學、可操作性強的目的，成為指導被考核單位管理工作的「作業指導書」，我們可以將專業管理工作按公司職能管理角度分解成專業目標，再將專業目標分解後形成考核項目，然後針對考核項目的要求，結合崗位要求，分解成具體的考核標准，使考核的內容與實際工作完全融合，真正成為各單位、部門、崗位管理的「作業指導書」。

三、要充分藉助規章制度、程序文件細化考核標准

在職能部門制定各項專業管理考核標准前，需要做大量基礎性的工作，要梳理各項規章制度、管理程序，指導基層。基層的單位可以根據專業設備管理的考核內容，建立具備本單位特色的崗位標准。通過合理規范設備的計劃維修，落實設備責任承包制，制定完善的設備維修體系及區域職責劃分，明確所屬設備的技術責任負責人、責任班組、班組責任人，做到每月有普查、每周有計劃、每日有安排。

四、考核標准堅持職責界定清晰，責任到人、到崗

各項工作都按標准進行分解，要明確規定主管人、責任者、配合者、考核者、工作程序、質量記錄、工作頻次，從而做到的每件事都有專人負責，使考核標准有據可循。