案例分析國外人力資源管理的方法

❶ 跨國公司人力資源管理有哪幾種主要模式

哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種

1、哈佛模式是一個分析型模式，而非指示性模式，這一模式強調了持股人的利益和環境因素都會影響人力資源戰略，如下圖。

盡管這一模式是分析型，但也有導致混淆性的指示性因素。

2、蓋斯特模式由英國學者蓋斯特提出而得名。蓋斯特模式主要有四個部分：

(1)人力資源管理政策。

(2)人力資源管理結果。

(3)組織結果。

(4)整個系統的整合。

3、斯托瑞模式所要表達的是理想的人力資源管理範式。該模式與蓋斯特模式一樣, 也是通過對比人力資源管理與人事管理來體現的。

斯托瑞模式由四個部分構成:

( 1) 信念和假設: 其強調通過提高員工的忠誠度和信任 度來達到「超越契約」的目標。

( 2) 戰略方面: 其認為企業戰略計劃的 中心應該是人力資源管理。

( 3) 直線管理: 其認為直線管理促使人力資 源管理者承擔組織變革領導者的角色。

( 4) 關鍵杠桿: 關注人力資源管 理研究中核心的問題和技術

(1)案例分析國外人力資源管理的方法擴展閱讀：

哈佛模式的組成包括五個組成部分：

1、情景因素。包括：勞動力特徵；經營戰略和條件；管理理念；勞動力市場；工會；工作技術；法律和社會價值觀。

22相關者利益。包括：股東；管理者；雇員群體；政府；社區；工會。

3、人力資源管理政策選擇。包括：雇員影響；人力資源流；報酬體系；工作體系。

4、人力資源效果。包括：忠誠；能力；一致性；成本一效益。

5、長期影響。包括：個人福利；組織效率；社會福利。

參考資料來源：

網路-人力資源管理模式

網路-斯托瑞模式

網路-蓋斯特模式

網路-哈佛模式

❷ 幫忙分析一個人力資源管理的案例

麥當勞的人力資源管理 1、不用天才與花瓶 麥當勞不用所謂「天才」，因為「天才」是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不願從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是願意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什麼人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。 2、沒有試用期 一般企業試用期要３個月，有的甚至６個月，但麥當勞３天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過後再由各職能部門面試，合適則請來店裡工作３天，這３天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什麼。麥當勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎麼樣？你的上司對你的感受怎麼樣？以此作為考核員工的一個重要標准。 培訓模式標准化 麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標准化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金准則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價值（Ｖａｌｕｅ）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學後再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。 3、晉升機會公平合理 在麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做４－６個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，並參加ＢＯＣ課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之後還將參加ＢＭＣ（基本管理課程）和ＩＯＣ（中間管理課程）培訓，經過這些培訓後已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優異的第二副理在進行完ＩＯＣ課程培訓之後，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過後，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以後他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，並提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（ＡＯＣ）。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理後，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業的代表，成為「麥當勞公司的外交官」。其主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。 4、培訓成為一種激勵 麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什麼課程在什麼時候完成，並且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由於各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂，並使麥當勞在競爭中長盛不衰。

❸ 求人力資源管理戰略方面的精典案例分析

從市場滲透率還是品牌價值，可口可樂仍遠遠超過百事可樂。所以，人們仍然認為可口可樂是領導者，百事可樂是挑戰者，而從中國的情況來看這更是一種不爭的事實。 根據新生代市場監測機構實施的、"中國市場與媒體研究（CMMS）"的連續監測，可口可樂憑借其"拉網式"的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直"遙遙領先"於百事可樂。1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細分析我們會發現，百事可樂市場滲透率的增長略高於可口可樂，前者是3.7%，而後者只有1.3%，而且這種趨勢還在潤物細無聲般的進行著，到2004年前者達到了89％，後者競達到了81％，真是讓人有後浪推前浪的滄桑感觸了。特別是最近媒體更是連篇累牘的報道百事的股本市值百年頭一次超過可口，這更讓人聯想到新生代百事的鋒芒銳利和可口可樂的無奈頹勢。 百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，在校園、旅遊景點、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細作，深挖渠道。並終於在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的「兩樂」之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰中也在發生著局勢轉換，天平在緩慢的朝百事的乙方傾斜。 兩樂的搏鬥不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭搏弈跌宕起伏，精典案例紛呈。但從最近幾年他們競爭的過程和結果看，大量的事實讓營銷界深思和費解，從很多側面我們看到了行業領導者的營銷無力。 1 998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司佔有。當時很多消費者應該有這樣的體會：當你要餐館的服務生拿「可樂」飲料時，服務生一般都是給你拿「可口可樂」。但2002年後，在國內很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報，往往你要可樂飲料時，服務員拿出來就是百事可樂，當你說要可口可樂時，她會用嗔怪的表情讓你覺得沒有說清楚。這也從一個方面說明百事可樂在中國市場在挑戰者的位置上逐漸佔領了很多制高點，市場在發生著局勢轉換。 為什麼一個代表著美國文化的可口可樂面對著「新生代的選擇」總是顯得力不從心，招式散亂。從營銷的觀點分析起來可能涵蓋的內容太多，百事可樂的差異化傳播策略，獨特的產品組合策略和公關智慧等等到處都有可圈可點的大手筆。筆者謹從兩樂營銷的渠道策略和隊伍管理來探討一下行業間強強競爭何以勝的話題。 鏡頭回放： 哈爾濱市場：百事的藍色陣地 哈爾濱市場是北方市場的必爭之地，尤其是飲料行業，國產品牌很難分得一羹。可口可樂至1993年建廠以來，在哈市市場一直占據著絕對的霸主地位，最高時占碳酸飲料的70％的市場份額。然而，哈爾濱百事可樂公司在本地不建廠（工廠在長春）的情況下，在向可口可樂挑戰的行動中，多年來一直盈利，銷量逐年大幅度上升。2004年百事可樂以碳酸飲料31％的市場份額略勝可口可樂一籌，哈爾濱市場被百事可樂總公司嘉獎為「增速最快的市場」。走在哈市的各大廣場和繁華街道，到處可見百事的藍色海洋和濃烈的新生代的氣氛。所以經常聽見有大學生說：「我們喜歡百事，因為我們是叛逆的一代，我們喜歡創新，但面對就業生存的壓力，我們無法象可樂渲染的那樣使自己浪漫起來。」所以，面對殘酷的市場競爭，可口可樂即不「可口」，也不「可樂」，倒是「祝你百事可樂」成了與時俱進的年輕人的節日或生日祝福了。 何以至此: 成功的背後,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓練有素的人員管理，這一切使營銷系統產生了良性的持久的驅動力 1． 良好的渠道管理。 百事可樂將一線的銷售人員分為WAT（批發協助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事區域市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進貨情況管理、競品反饋等。與此同時，百事公司嚴格執行規范的線路拜訪體制，不折不扣的執行「四定時，八步驟」終端開發策略 ，從市場現實來看，這種精耕細作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現明顯優於可口可樂，所以說可口可樂的戰略地位動搖也是理所當然的。 20世紀90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點，初創的上海百事果斷採用直銷模式。於是，一支龐大的百事銷售隊伍開始出現在上海的大街小巷。接著，上海百事花費巨資買進的20輛依維柯，提供了送貨上門的服務。從這一天起，客戶的皇帝感覺由此產生了。百事公司在渠道上不斷變幻手法，推陳出新。它推出了批發商協作這一模式，不惜貼補部分營運費用，幫助批發商服務於最終客戶，充當街道終端的郵差功能，以實現最終的精耕細作的營銷初衷。 1992～1993年間，為了適應上海的不同地段級差地租這個新事務，上海百事陸續從國外進口了1500台散裝飲料機，這種集快捷、現場配置、冷凍、一次性飲用諸多優點為一身的方式被上海市民所接受。20世紀90年代末期，上海百事已經有了可觀的市場份額和知名度。 對於百事的總體市場戰略格局，基本可以闡述為：一類戰略市場做直營，精雕細鑿，二類市場設立輔銷所，作經銷商的協銷工作；三類市場進行人員常態拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊僅僅有陸軍沒有空軍無法戰斗一樣。可樂提倡的3A法則（買得起，買得到，樂意買 ）是真理中的公理，但事實確是很多城市的倉買當你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當你要走的時候，他卻說我再找找，然後就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機，品牌一點問題是沒有的，消費者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現了問題綜合導致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關系。筆者經常去終端檢查各類消費品的陳列情況，並和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經常有店主說：「雖說都是定期拜訪，但百事的業務4天就能來一次，可口的業務往往得七天來巡店一次，同時可樂的業代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了，調整產品陳列，擦拭灰塵，甚至進狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什麼在我的店裡百事賣的好了。」在渠道規劃和管理的缺欠之餘，似乎企業的人力資源的素質提升和培訓也同樣的重要，高頻率高質量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。 2．靈活多變的促銷策略 促銷又稱為銷售促進或營業推廣，是營銷組合4P中最務實的營銷策略，也是影響和吸引消費者最有力的手段。它可以分為針對消費者的、針對經銷商的SP戰術。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執行透徹的銷售促進是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和內容，不難發現兩家都殫精竭慮的挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。1998～1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界盃足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存摺換領獎品和澳門旅遊活動。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動，「愛拼才會贏」「渴望無限」「藍色風暴」，分為現場搖獎、集卡兌獎等方式，設計精良新穎的百事球星衫，球星畫報等等都成了百事叛逆、激情、創新的代言佐證。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。 針對經銷商，百事可樂公司主要採用搭贈、價格優惠和折扣等銷售促進策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發價在各競爭品牌最低之列，而且百事往往在產品容量上大作文章，使得百事產品具有很強的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費旅遊、季度抽獎、VCD獎勵等活動。針對配合較好、思路新穎的經銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經銷商員工培訓機會，提供人力扶植市場，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發的效果，是讓羨慕者眼紅的。 3． 嚴格系統的銷售人員管理 百事公司有著國際化上百年沉澱更新的現代營銷理念，有基於此制定的現代營銷管理體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務實成功的管理平台，也構成了百事可樂的人力資源巨大優勢。 飯飯杝唄 回答時間 2008-02-17 17:36 檢舉 其他答案我個人認為百事可樂要好喝一點...個人口味有不同...ミ伍岳ㄨ飛じ 回答時間 2008-02-12 12:35 檢舉 可口可樂好喝ぃ綉滊℃尐瀦 回答時間 2008-02-12 13:36 我認為可口可樂好,因為可口可樂不僅好喝,而且名氣大,更好的是你喝完後,去 icoke.cn這個網站,輸入你瓶蓋上的13位字元還能去兌換QQ3D秀呢,還有,2007年我過年還兌換過一個QQ寵物呢.所以我還是比較喜歡可口可樂一些.

❹ 關於人力資源管理方面的案例分析

人力資源管理師案例分析：真實的招聘失敗
位於北京東單東方廣場的某外資SP公司因發展需要在05年10月底從外部招聘新員工。期間先後招聘了兩位行政助理（女性），結果都失敗了。具體情況如下：
第一位A入職的第二天就沒來上班，沒有來電話，上午公司打電話聯系不到本人。經她弟弟解釋，她不打算來公司上班了，具體原因沒有說明。下午，她本人終於接電話，不肯來公司說明辭職原因。三天後又來公司，中間反復兩次，最終決定不上班了。她的工作職責是負責前台接待。入職當天晚上公司舉行了聚餐，她和同事談得也挺愉快。她自述的辭職原因：工作內容和自己預期不一樣，瑣碎繁雜，覺得自己無法勝任前台工作。HR對她的印象：內向，有想法，不甘於做瑣碎、接待人的工作，對批評（即使是善意的）非常敏感。
第二位B工作十天後辭職。B的工作職責是負責前台接待，出納，辦公用品采購，公司證照辦理與變更手續等。自述辭職原因：奶奶病故了，需要辭職在家照顧爺爺。（但是當天身穿大紅毛衣，化彩妝）透露家裡很有錢，家裡沒有人給人打工。HR的印象：形象極好、思路清晰、溝通能力強，行政工作經驗豐富。 總經理印象：商務禮儀不好，經常是小孩姿態，撒嬌的樣子，需要進行商務禮儀的培訓。
招聘流程：1.公司在網上發布招聘信息。2.總經理親自篩選簡歷。篩選標准：本科應屆畢業生或者年輕的，最好有照片，看起來漂亮的，學校最好是名校。3.面試：如果總經理有時間就總經理直接面試。如果總經理沒時間HR進行初步面試，總經理最終面試。新員工的工作崗位，職責，薪資，入職時間都由總經理定。5.面試合格後錄用，沒有入職前培訓，直接進入工作。
公司背景：此公司是一國外SP公司在中國投資獨資子公司，主營業務是電信運營商提供技術支持，提供手機移動增值服務，手機廣告。該公司所處行業為高科技行業，薪水待遇高於其他傳統行業。公司的位置位於北京繁華商業區的著名寫字樓，對白領女性具有很強的吸引力。總經理為外國人，在中國留過學，自認為對中國很了解。
被招聘的員工背景：
A23歲，北京人，專科就讀於北京工商大學，後轉接本就讀於人民大學。期間2004年1月到12月作過少兒劍橋英語的教師一年。
B21歲，北京人。學歷大專，就讀於中央廣播電視大學電子商務專業。在上學期間工作了兩個單位：一個為拍賣公司，另一個為電信設備公司。職務分別為商務助理和行政助理。B2004年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區復賽，說明B的形象氣質均佳。
招聘行政助理連續兩次失敗，作為公司的總經理和HR覺得這不是偶然現象，在招聘行政助理方面肯定有重大問題。問題出在什麼地方？
失敗原因分析：
從上面的案例我們能夠得到直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經理，甄選的方法和它的招聘流程。
總經理分析：在招聘過程中總經理干涉過多，沒有充分授權給人力資源部門，包辦了HR篩選簡歷的任務。其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進來，而適合的人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。對於這種低級別的員工招聘，應該把權力完全授給熟悉國情HR.他在這次事件應該負主要責任。
甄選方法分析：在招聘行政助理時，公司沒有根據行政助理這個崗位的任職資格制定結構化的甄選標准，而只是憑面試官的直覺進行甄選，這樣造成了招聘過程中的不科學。因為面試官會在面試過程中受到歸類效應、暈輪效應、自我效應和個人偏見（地域，血緣，宗教信仰等）影響。案例中總經理就對相貌，畢業院校和是否應屆帶有明顯偏見。沒有考慮應聘的人是否和企業的文化，價值觀念相吻合，是不是真正的具備了工作需要的知識，能力，性格和態度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程應該是公布招聘信息 初步面試 評價申請表和簡歷 選擇測試 僱傭面試 證明材料和背景材料核實 選擇決策 體 檢 錄 用 入職前培訓 入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓這兩個重要步驟。
公司通過選擇測試基本上能測試出應聘者的性格特徵和價值取向。如A的性格內向，而且心態高不踏實，不願做瑣碎繁雜的工作，與做前台需要的性格和心態相差甚遠。這樣盲目讓她做前台工作造成了她的離職。通過測試同樣能測出B的價值觀與企業文化不符，這樣就能在測試階段把她們淘汰，從而節省招聘的成本。
入職前的培訓對加入公司的員工很重要。因為通過入職前的培訓能夠給新員工灌輸公司的企業文化和價值觀念，可以幫助新員工樹立正確的工作態度，對工作有更深刻的認識。如果給A和B進行了系統的入職前培訓，完全有可能改變她們本來的價值取向和對工作的態度，她們就有可能不會離職。
此案例分析後的對策
從上面的失敗原因分析，可以得到這樣一個結論：這個公司沒有從外界招到合適的員工是因為它沒有一個科學的人力資源管理體系造成的。建立一個科學的人力資源管理體系需要注意以下幾個方面：
一、做好人力資源規劃
人力資源規劃有助於企業適應變化的環境。環境的變化需要人力資源的數量和質量做出相應的調整。根據企業的戰略規劃作相應的人力資源規劃，人力資源規劃需要對人力資源的需求預測和人力資源供給預測，通過比較後確定是否需要嚮往外部招聘還是裁員。
二、做好工作分析
工作分析即職務分析，全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程。具體來說，是對組織某個特定職務的工作內容和職務規范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明書和職務規范的系統過程。工作分析包括兩個方面：1.工作本身，即工作崗位的分析，要分析每一個崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務，以及它與其他崗位之間的關系。2.人員特徵，即任職資格分析，主要分析能勝任該項工作並完成目標的任職者必須必備的條件與資格，比如工作經驗、學歷能力特徵等。
三、做好招聘與選擇
在選才、育才、用才、留才的四大人力資源管理職能中，選才不但最為重要，而且是育、用、留的基礎。如果，選擇的人不能適應工作與組織時，人力資源將變成『人力負債』。
四、做好員工培訓和績效考核
人力資源的特徵具有可開發性，組織可通過對員工培訓來開發員工的潛能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高組織的競爭力。
績效管理是使員工的表現與組織的目標能趨於一致的一種努力。績效考核是對員工在工作上的表現好不好的一個評定與溝通的過程。績效考核的目的是掌握員工在完成組織目標中的貢獻與不足，作為評定員工升遷、調配、獎勵、培訓和開發的依據。
五、做好薪酬管理和員工離職管理
通過薪酬水平，薪酬結構和核薪酬形式這三個方面的薪酬管理，來實現人才的確保與維持，改善個人與組織的績效，控制人工成本。
離職管理必須作離職原因分析和離職成本計算，需要設置離職管理的崗位，並配備專業人員，主動管理員工離職行為.
這樣可以么？

❺ 人力資源管理的案例分析

當今企業在經營管理過程中，員工忠誠度業已成為令管理者身心疲憊的「攻關」難題。在很多的中小企業中，談及員工的責任心就已經很是讓企業管理者有一種「望洋興嘆」之感！進而談及員工的忠誠度這一問題，「水中月，鏡中花」之感更是由然而生！

面對如此「稀缺」的員工忠誠度，企業將如何應對？當「80後時代」的員工已漸漸大量走入企業，逐漸接過「前輩們」肩上的「擔子」。面對員工如此居高不下的「流失率」，企業又將如何應對？是僅一句員工沒有責任心定論嗎？！亦或員工職業素養不良？！正所謂：「靜坐多思已過」。在我們把問題的「焦點」指向員工的同時，是否也應該坐下來冷靜的反思一下自己！
馬斯洛早在《需求層次理論》中指出，每個人都潛藏著五種不同層次的需求，在不同的時期表現出來的對各種需求的迫切程度是不同的。當較低層次的需求得以滿足後，就會隨之產生高一層次的需求。而人行動的主要原因和動力正是來自於這些需求。那麼，通過以上對需求的理解，能否給我們帶來這樣的啟示。根據員工在企業中所處的階段，來定位員工的需求，企業最後加以滿足。通過三位一體的方式來培育、打造員工對企業的「忠誠度」。
1、「溫飽」是員工忠誠度的「基礎建設」。
「溫飽」對於每個人來說，都是一個既樸素又現實的問題。從「需求」的角度來講應是員工「忠誠度」的一個「基礎建設」。
任何一名員工在面對工作時的首要需求就是生理需求和安全需求。即：溫飽「等於」薪資加穩定。
首先，衣、食、住、行貫穿於生活的始終，如果賺不到「足夠」的錢就無法正常的生活。什麼又是「足夠」的錢呢？一方面，薪資是否「合理」。即：已達到同行業同類崗位的平均水平；另一方面，薪資是否「對等」。即：正所謂按勞取酬，也就是說工作的付出（包括：腦力、體力等）與工作的酬勞對等程度。
其次，面對多變的市場經濟，一份穩定的工作對於每位員工來說，無論是從物質上還是精神上都是很大的安慰和寄託。一方面，沒有人會安心於「僅供一飯之需」的工作；另一方面，畢竟日後的加薪、升遷、發展都是以穩定為前提。
員工對企業「忠誠」的最低標準是，在保證基本生活前提下，有一份穩定而對等的收入。試問，面對一份連「市平工資」都達不到的薪資，員工會對企業「忠誠」嗎？面對個以「壓榨」為主導的薪資，員工會「忠誠」嗎？面對一份朝不保夕的工作，終日在慌恐不安中度過的員工，會對企業「忠誠」嗎？
2、「歸屬感」是員工忠誠度的「重要砝碼」。
員工心中的「歸屬感」，是在物質上富足的前提下精神上的需求。從「需求」的角度來講是員工「忠誠度」的「重要砝碼」。

每個人都需要情感上的交流；希望與同伴間保持友誼和融洽的關系；希望得到認同；需要被某一組織或某一團體所接受；在工作中發揮其「預想」中的作用並得到肯定；每個人都有自尊心、自重感，都期待被他人所信賴。
「歸屬感」一方面來自於企業中的文化氛圍。企業由員工組成，企業文化氛圍的形成也必然來自於員工。正所謂，物以類聚，人以群分。在工作中如果與志同道合的人一起共事，不但事半功倍而且心情愉悅。相反則會感覺力不從心、板手板腳。在氛圍不良的企業中，我們經常會看到一些小團隊、小集體、小幫派，相互傾覆，我不好你也別想好的現象發生。人每天的1/3至1/4的時間都將在工作中渡過。因此在某種程度上講，工作的品質可以直接影響到生活的品質。員工對企業除了生存需求以外，還需要精神上的滿足，需要在團隊中尋求一種「歸屬感」。
「歸屬感」另一方面來自於企業中的管理機制。什麼樣的機制塑造什麼樣的員工。企業機制的建立很大程度上取決於企業所持有價值觀。例如：以人為「資本」的企業，必然多激勵；以人為「成本」的企業，必然多制約；側重於本位管理的企業必然多「剛性」；側重於人性化管理的企業必然多「柔性」。在本著公平、公正、公開的原則下，每一種機制都各有千秋，其優劣並非源於機制本身，而是員工對其的認同程度。例如：同樣從事銷售的兩位銷售尖兵，前者善於做終端客戶，後者善於做行業客戶。那麼，前者會認同於以業績為主導的企業機制，後者則更認同於以協作為主導的企業機制。員工在接受、認同企業機制的同時，渴望能夠從中「受益」。這種「受益」包括：薪資、職位、資歷、能力、邊際利益等多面。員工在企業成長一段時間後，隨之而來的就是想借良好的企業機制來滿足自身的「自重感」。
當員工有了一份滿意的薪資以後，他便會由「物質需求」逐步向「精神需求」轉化。企業應該成為員工「蝸牛的家」！蝸牛對背殼不離不棄，是因為背殼給他帶來安全和歸屬，他視之為自己的「家」。那麼，如果企業也可以如同蝸牛的背殼般帶給員工安全和歸屬，員工也將願意獻出自己的「忠誠」，始終「背負」著企業前進！
3、「自我實現」員工忠誠度的「定音之錘」
「自我實現」是每個人人生追求的最高目標，它位於整個需求層次金字塔的頂端。從「需求」的角度來講，是員工忠誠度的「定音之錘」。
人是在創造中生活的，在創造的過程中會產生一種「高峰體驗」的情感出現，這種「高峰體驗」會不斷激發人的潛能、發揮自己的才能，使人從中不斷的成就自己、實現自己。

在很多中、小企業中經常有這種現象發生，即薪資相對合理、同事關系融洽、公司整體環境也不錯，原本在工作初期「忠貞有嘉」的員工，一旦「成手」，便會自然而然的「功成身退」。
首先，從員工的職業發展曲線來講，員工除了需要企業為之提供一個可發揮的平台外，還需要企業為之提供一個可持續發展和提升的空間。尤其是企業中的知識型、技能型、管理型骨幹員工，他們都會持有良好的職業規劃。如果他們在企業中的成長曲線沒有與自身的職業發展曲線相重合，或是重合很少，這樣員工就無法與企業形成「共振」。俗話說：道不同不相為謀。這樣看來，員工的流失就顯的再合理不過的。
其次，員工是否能與企業「共贏」。有很多時候，尤其是中小型企業在管理和發展中更多強調的是「贏」。這個「贏」字指的是「我贏你輸」，單邊的把企業利益最大化。例如：不給員工可提升的機會；根本不考慮員工的切利益；不關心員工的職業成長；對員工只「掏」不「輸」，即：本著掏空員工的資源，而不給員工輸入新資源；不注重培養、提升員工。只有「共贏」才能做最後的贏家，人心就如一座天秤，當企業與員工之間的天秤失衡後，曲終人散也就變的自然而然了。
正如歌中所唱，活出個樣來給自己看！無論是「共振」還是「共贏」，員工所渴望的都是在職業生涯中的「自我實現」。員工需要通過實現自己來肯定自己的價值。
綜上所述，當員工對企業的「忠誠度」已經越來越貴為「珍寶」的時候。「靜坐多思已過」！冷靜的找出問題的症結、打破瓶頸。這樣才會使員工對企業的「忠誠度」如雨後春筍般落地生根！

❻ 國際人力資源管理有什麼經典案例

1. IBM：培養「將軍」的地方，愛立信：永遠充滿「新鮮血液」，新希望集團：平衡激勵法，萬科：平衡計分卡，聯想：決不讓高績效者吃虧，海爾：使管理者變為經營者，TCL：國際化培訓保障人才補給，歐萊雅：全球在線商業策略競賽，明基：留住員工的「大腦」，奧的斯：「投資」員工的未來。這些都是人力資源管理界比較好的案例。

2. 針對公司的企業管理，這些案例只能起到參考的作用，因地制宜才是最關鍵的。要清楚的了解現在企業存在的問題，有針對性的解決。不要盲目的生搬硬套。
   

❼ 人力資源管理案例分析

參考答案 1、存在的問題： ①、考評方法不合適，缺乏客觀標准。對於生產人員和管理人員的考評，應首先將員工的工作表現與客觀標准相比較，而不能僅僅採用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。 ②、考評方法不合理。生產人員和管理人員的工作性質、工作過程和結果有著本質的不同，因此，應採用不同的標准分別進行考評，而不能混在一起互相打分。 ③、無論生產人員還是管理人員進行考評時，應以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。 ④、主管平時缺少與員工的溝通和對員工的指導。績效考評應按步驟進行這樣才能有效發揮績效考評的作用。 ⑤、考評周期不合理。生產人員和管理人員的考評周期不應都為一年生產人員應相對短一些。
2、產生問題的原因是： ①、主管李某缺乏績效管理的相關知識，不能科學有效地在本部門實施績效管理.5分 ②、績效管理目的不明確。績效管理的根本目的是促進仝業和員工的共同發展，而不僅僅是為了發放獎金。

❽ 人力資源管理案例分析

對於案例，有些疑問：難道員工們真的很滿意嗎？他們對增加的工作或者減少
的工作不會存在異議嗎？是否他們的工作的增加或減少都會有相應的考核與獎勵
的制度呢？

個人愚見：
1、潛在問題：
如果長期下去，將對組織架構、本職管理者和下屬工作三方面都有影響。
因為只單純的能者多干，不能者少乾的情況下，使得原本不同的崗位工作
交叉錯位增多，職責更加不分明。如果出了問題，追究責任也比較困難，
容易造成人際溝通成本的加大。

2、改動：
重新評估組織架構，重新編寫適應公司的崗位說明書，並對建立相應的
考核制度。使得能者多得，不能者少得，不勞者不得。