霍桑研究是採用方法概念

A. 1. 霍桑試驗採用了哪幾種組織行為學研究的具體方法 請具體的說明什麼實驗用了什麼方法。

1、照明實驗

假設是「提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高」。經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。

具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。

2、福利實驗

實驗目的是查明福利待遇的變換與生產效率的關系。經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。

3、訪談實驗

此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。

工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鍾延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。

訪談計劃持續了兩年多，工人的產量大幅提高。

4、群體實驗

實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規范。

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霍桑實驗結論：

1、人才是企業發展的動力之源

2、有效溝通是管理中的藝術方法

3、企業文化是尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態平衡的有效途徑

管理不僅是對物質生產力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產力中最耀眼的明珠。只有最大限度地開發人力資源，切實樹立「重視人、尊重人和理解人」的管理思維模式，企業的發展才可能有美好燦爛的未來。

B. 霍桑實驗的原則和主要方法是什麼

霍桑實驗共分四階段：一、照明實驗。二、福利實驗。三、訪談實驗。
四、群體實驗。
五、態度實驗
霍桑試驗的結論主要有：
1、工人是社會人，不是經濟人，即工人除了物質需要外，還有社會心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響，否定了當時科學管理學派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法
2、企業中存在非正式的組織。企業成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度和傾向、形成共同的行為准則和慣例，非正式組織獨特的感情、規范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響
3、生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素、人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協作精神就高，生產率就高

C. 霍桑實驗是什麼

霍桑實驗
實驗的起因
霍桑實驗是心理學史上最出名的事件之一.這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究是由哈佛大學的心理學教授梅奧主持.霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠,具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度,但工人們仍憤憤不平,生產成績很不理想.為找出原因,美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究.
實驗階段
霍桑實驗共分四階段：
照明實驗.時間從1924年11月至1927年4月.
當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點,認為影響工人生產效率的是疲勞和單調感等,於是當時的實驗假設便是「提高照明度有助於減少疲勞,使生產效率提高」.可是經過兩年多實驗發現,照明度的改變對生產效率並無影響.具體結果是：當實驗組照明度增大時,實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時,兩組依然都增產,甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時,其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時,產量才急劇降下來.研究人員面對此結果感到茫然,失去了信心.從1927年起,以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來,繼續進行.
福利實驗.
時間是從1927年4月至1929年6月.
實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系.但經過兩年多的實驗發現,不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等）,都不影響產量的持續上升,甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚.
後經進一步的分析發現,導致生產效率上升的主要原因如下：
參加實驗的光榮感.實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話,她們認為這是莫大的榮譽.這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用.
2、成員間良好的相互關系.
三、訪談實驗.
研究者在工廠中開始了訪談計劃.此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答,但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外,得到意想不到的效果.工人想就工作提綱以外的事情進行交談,工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事.訪談者了解到這一點,及時把訪談計劃改為事先不規定內容,每次訪談的平均時間從三十分鍾延長到1-1.5個小時,多聽少說,詳細記錄工人的不滿和意見.訪談計劃持續了兩年多.工人的產量大幅提高.
工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿,無處發泄,訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發泄機會.發泄過後心情舒暢,士氣提高,使產量得到提高.
群體實驗.
梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作.對這個班組實行特殊的工人計件工資制度.實驗者原來設想,實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作,以便得到更多的報酬.但觀察的結果發現,產量只保持在中等水平上,每個工人的日產量平均都差不多,而且工人並不如實地報告產量.深入的調查發現,這個班組為了維護他們群體的利益,自發地形成了一些規范.他們約定,誰也不能乾的太多,突出自己；誰也不能乾的太少,影響全組的產量,並且約法三章,不準向管理當局告密,如有人違反這些規定,輕則挖苦謾罵,重則拳打腳踢.進一步調查發現,工人們之所以維持中等水平的產量,是擔心產量提高,管理當局會改變現行獎勵制度,或裁減人員,使部分工人失業,或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰.這一試驗表明,為了維護班組內部的團結,可以放棄物質利益的引誘.由此提出「非正式群體」的概念,認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體,這種群體有自己的特殊的行為規范,對人的行為起著調節和控製作用.同時,加強了內部的協作關系.
五、態度實驗
對兩萬多人次進行態度調查,規定實驗者必須耐心傾聽工人的意見、牢騷,並作詳細記錄,不作反駁和訓斥,而且對工人的情況要深表同情.結果產量大幅度提高.因為談話內容緩解了工人與管理者之間的矛盾沖突, 形成了良好的人際關系.從而得出人際關系比人為的措施更能有力的結論.
實驗結論
霍桑試驗的結論主要有：
工人是社會人,不是經濟人,即工人除了物質需要外,還有社會心理方面的需求,因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響,否定了當時科學管理學派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法
2、企業中存在非正式的組織.企業成員在共同工作的過程中,相互間必然產生共同的感情、態度和傾向、形成共同的行為准則和慣例,非正式組織獨特的感情、規范和傾向,左右著成員的行為.非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存,對生產率有重大影響.
3、生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關系.梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度,即工人對社會因素、人際關系的滿足程度.如果滿足度高,工作的積極性、主動性和協作精神就高,生產率就高
同時還有一些理論也具現實意義：
1、社會人理論
以泰勒的科學管理理論為代表的傳統管理理論認為,人是為了經濟利益而工作的,因此金錢是刺激工人積極性的唯一動力,因此傳統管理理論也被稱為「經濟人」理論.而霍桑實驗表明,經濟因素只是第二位的東西,社會交往、他人認可、歸屬某一社會群體等社會心理因素才是決定人工作積極性的第一位的因素,因此梅奧的管理理論也被稱為「人際關系」理論或「社會人」理論.
2、士氣理論
以泰勒的科學管理理論為代表的傳統管理理論認為,工作效率取決於科學合理的工作方法和好的工作條件,所以管理者應該關注動作分析、工具設計、改善條件、制度管理等.而霍桑實驗表明,士氣,也就是工人的滿意感等心理需要的滿足才是提高工作效率的基礎,工作方法、工作條件之類物理因素只是第二位的東西.
3、非正式群體理論
以泰勒的科學管理理論為代表的傳統管理理論認為,必須建立嚴格完善的管理體系,盡可能避免工人在工作場合中的非工作性接觸,因為其不僅不產生經濟效益,而且降低工作效率.而霍桑實驗表明,在官方規定的正式工作群體之中還存在著自發產生的非正式群體,非正式群體有著自己的規范和維持規范的方法,對成員的影響遠較正式群體為大,因此管理者不能只關注正式群體而無視或輕視非正式群體及其作用.
4、人際關系型領導者理論
泰勒的科學管理理論為代表的傳統管理理論認為,管理者就是規范的制定者和監督執行者.而霍桑實驗提出,必須有新型的人際關系型領導者,他們能理解工人各種邏輯的和非邏輯的行為,善於傾聽意見和進行交流,並藉此來理解工人的感情,培養一種在正式群體的經濟需要和非正式群體的社會需要之間維持平衡的能力,使工人願意為達到組織目標而協作和貢獻力量.
總之,霍桑實驗表明,人不是經濟人,而是社會人,不是孤立的、只知掙錢的個人,而是處於一定社會關系中的群體成員,個人的物質利益在調動工作積極性上只具有次要的意義,群體間良好的人際關系才是調動工作積極性的決定性因素.因此,梅奧的理論也被稱為「人際關系理論」或「社會人理論」
實驗的意義
霍桑實驗對管理理論有相當的貢獻：它讓工人了解自己不全然只是機械的延伸；它引發產業界與學術界做一系列的相關措施與研究；它替管理學開了一扇通往社會科學領域的門；它同時也令研究者檢討實地調查（field research/field study）不能與標的物太接近,否則會影響實驗的結果（稱之為霍桑效應,Hawthorne Effect）. 梅奧與同僚發現經營者要對管理的人性社會面與行為面有更深入的了解.
有關行為科學的理論
行為科學是一個獨立的研究領域,既不同於管理學,但同管理學的研究內容和方面卻又互相滲透.行為科學研究基本上可分為兩個時期：前期的研究稱為人際關系學說,從霍桑試驗開始；後期是1947年首次提出「行為科學」這一名稱,1953年正式定名為行為科學.60年代,為避免同廣義的行為科學相混淆,出現了「組織行為學」這一名稱,專指管理學中的行為科學.組織行為學實質上是包括早期行為科學——人際關系學說在內的狹義的行為科學.目前它的研究對象和所涉及的范圍主要分為三個層次：? (1)有關個體行為的理論.主要包括兩方面：一是有關人的需要、動機和激勵理論,又可分為激勵內容理論、激勵過程理論和激勵強化理論三大類；二是有關企業中的人性理論.? (2)有關團體行為的理論.主要包括團體動力、信息交流、團體及成員的相互關系三個方面.(3)有關組織行為的理論.主要包括有關領導理論和組織變革和發展理論.有關領導理論又包括領導性格理論、領導行為理論和領導權變理論三大類.?

D. 著名的霍桑研究是採用何種方法研究管理中人際關系的成功的例子( )

實驗研究
霍桑效應 (Hawthorne Effect)起源於1924年至1933年間的一系列實驗研究，由哈佛大學心理專家喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）教授為首的研究小組提出此概念。霍桑一詞是美國西部電氣公司座落在芝加哥的一間工廠的名稱，是一座進行實驗研究的工廠。實驗最開始研究的是工作條件與生產效率之間的關系，包括外部環境影響條件（如照明強度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領導力），結果證明了試驗中實驗者介入對結論的影響