職位分析方法適用哪些企業

❶ 中國企業進行職位分析的現狀

職位分析是人力資源管理的一項傳統的核心職能與基礎性工作，但這項工作在企業的實際應用中卻出現了諸多問題，職位分析的價值與作用也被沖淡。本文從現代企業職位分析實際操作的種種現狀入手，揭示企業職位分析中存在的誤區與問題，並在此基礎上進一步深入研究了職位分析及其方法在新經濟時代所面臨的挑戰及應對策略，回答了職位分析在人力資源管理中當前的形勢與未來的走向等問題。同時，本文也對員工勝任能力研究這一當前備受關注的熱點問題提出了自己的觀點。

職位是組織的基本單元，組織的戰略、目標與計劃最終都要通過職位的功能發揮得到落實，並以職位目標與任務的達成為實現手段。職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，簡單來講，它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責許可權、工作關系、業績標准、人員要求等基本因素的過程。職位分析的主要成果是形成職位說明書及職位分析報告，前者既是一般員工工作的指南，也是企業確定企業人力資源規劃，員工能力模型、考核薪酬、培訓開發等人力資源職能管理的參考依據。後者則是通過職位分析發現企業經營管理過程中存在的問題，為對組織有效性的診斷提供依據。

❷ 常用的職位評價方法有哪些

• 常用方法有以下幾種：

1、崗位排序法：（1）直接排序（2）交換排序

2、崗位分類法

3、海氏測評法

4、因素比較法

• 職位評價步驟：

1、按工作性質將企業的全部職位分類；

2、收集有關職位的各種信息；

3、制定具體工作計劃，確定詳細實施方案；

4、以資料為基礎，找出與職位有直接聯系、密切相關的各種主要因素；

5、規定統一衡量標准，設計各種問卷和表格；

6、先以幾個重點單位作為試點，以發現問題、總結經驗、及時糾正；

7、全面實施。包括：職位測定、資料整理匯總、數據處理分析等；

8、撰寫各個職位的評價報告書，提供給各有關部門；

9、全面總結。

• 評估標准：職位評估標準是指由有關部門對職位評估的方法、指標及指標體系等方面所做的統一規定。它包括評價指標標准和評價技術方法標准。任何同類事物之間的比較都必須建立在統一的標准基礎上，以保證評價工作的正確性和評價結果的可比性。因此，職位評估也必須採用統一的標准進行評價。用國家已頒布的有關標准和行業標准作為評價標准，並應用國家標准規定的方法和技術進行評價。對於暫時還沒有國家標準的部分，則根據制定國家標準的基本思想和要求制定統一的評價標准。

❸ 職位分析在人力資源管理中的重要作用。

職務分析又稱 「工作分析」，雖然職務和職位是兩個不同的概念，在一般情況下我們也可以稱為職位分析；職務分析是一種系統的收集和分析與職務有關的各種信息的方法，以確定這些職位的職責、內容以及任職資格；讓部門及所有員工明確各自的工作責權和工作范圍；設計、制定高效運行的企業組織結構；制定企業人力資源規劃；職務分析的成果物是職位說明說和工作規范；說的再明確一些職務分析就是讓不同崗位上的員工明確該做什麼事情，該承擔什麼責任，明確企業對自己的期望；對組織而言可明晰有效衡量員工的價值和績效。但職務分析的作用不止於此。 人力資源管理是企業運營中非常重要的一個領域，尤其在企業面臨規模擴張和信息競爭環境下的人力資源管理的重要作用和地位已經凸顯；職務分析作為人力資源規劃和其他一切人力資源活動的基礎，定量定性分析技術及實踐層出不窮，其作用重要性也逐漸顯現。 1、職務分析在人力資源規劃方面可幫助制定有效的人員需求預測方案和解決需求的措施；制定人力資源規劃之前，首先應對當前的各種職務進行審查並根據組織的發展目標作出調整。企業現存的工作說明一般含有這一審核所需的詳細資料，包括目前工作的種類和工作的數量以及這些工作之間的隸屬關系。2、職務分析在企業人力資源招聘活動中可甄選和配置合適的人員（為招聘確定定性、定量的甄選標准依據）；企業在制定了工作要求細則之後，便可根據職務需求著手計劃從何處招聘通過何種方式用於填補預期崗位空缺所需的雇員。填補崗位空缺的人員既可以從內部選用，也可以從外部招聘。3、清晰的職務分析可根據工作內容與任職條件設計合理有效的培訓方案；有助於職工制定自己職業發展計劃。通過與工作要求細則相對照，員工可以發現自己在哪些方面存在不足，從而可以有針對性的提高自己，以便為促進職業生涯的進步創造條件。從企業的角度看，企業在促進員工發展提高方面所進行的各種培訓和培養工作，其效果也將部分的取決於工作職務說明和工作要求細則的完善程度。4、有效的職務分析在績效考核方面可做到通過關鍵任務分析、任職條件分析制定考核、升職和作業的標准；確定員工工作表現的方法，是將一個員工應該做些什麼與該員工實際做了些什麼進行比較，將績效標准與員工表現實現透明化衡量，績效考核也將會有效的提升為績效管理； 5、職務分析以及崗位評價能相對科學有效確定薪酬標准和薪酬制度體系；員工所從事的工作難度越大，報酬就應越高。工作分析信息可用來確定任務、職責和責任的權重，對難度較大的工作給予較大的權數，從而付給更高的報酬。 如何保證職務分析及其他人力資源管理機制有效發揮促進企業發展、變革的作用。首先觀念和意識是先決條件；海爾公司的企業文化核心是創新，並在詮釋創新的內涵時，提出觀念創新是先導；即可說明觀念尤其是高層的觀念對企業發展管理的重要作用。觀念、意識以及價值觀是在職業素質模型中是內隱的核心素質，在組織中同樣如此；其次，必要的專業技能是保證效果的關鍵因素。職務分析眾多的分析技術只要和企業的實際結合起來後才能得出有效的結果，如何有效結合企業實際運用方法是非常關鍵的；再次，充分的溝通是保障，讓管理層和員工均認可和達成共識的職務說明書在實施過程中才會有效，才可樹立管理文件的權威性。職務分析最終成果是職位說明書，但通過這樣一個過程會讓員工對企業管理有一個直觀感受，這同樣是一個非常有價值的工作。 雖然目前也出現一些觀點認為在信息化環境下，企業應該強化個性化的人員管理而弱化崗位管理，出現這種觀點的背景是高素質的人才是企業發展的稀缺資源，某些因人設崗、崗位模糊化實踐的成功；也體現出管理無定勢；但是沒有經歷規范化管理的洗禮，很難做到個性化和藝術化企業管理；有效的職務分析是建立企業規范化管理的基礎，當企業規模尚小，經驗和職能化管理可以應付企業運營過程中的事務工作，則規模化發展一定需要強有力的崗位管理和流程管理才能保證企業清晰發展。

❹ 職位分析在人力資源管理中的實際應用有哪些（在線等）

職位分析是人力資源管理的一項傳統的核心職能與基礎性工作，但這項工作在企業的實際應用中卻出現了諸多問題，職位分析的價值與作用也被沖淡。本文從現代企業職位分析實際操作的種種現狀入手，揭示企業職位分析中存在的誤區與問題，並在此基礎上進一步深入研究了職位分析及其方法在新經濟時代所面臨的挑戰及應對策略，回答了職位分析在人力資源管理中當前的形勢與未來的走向等問題。同時，本文也對員工勝任能力研究這一當前備受關注的熱點問題提出了自己的觀點。

職位是組織的基本單元，組織的戰略、目標與計劃最終都要通過職位的功能發揮得到落實，並以職位目標與任務的達成為實現手段。職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，簡單來講，它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責許可權、工作關系、業績標准、人員要求等基本因素的過程。職位分析的主要成果是形成職位說明書及職位分析報告，前者既是一般員工工作的指南，也是企業確定企業人力資源規劃，員工能力模型、考核薪酬、培訓開發等人力資源職能管理的參考依據。後者則是通過職位分析發現企業經營管理過程中存在的問題，為對組織有效性的診斷提供依據。

職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對象，它所收集、分析、形成的信息及數據是有效聯系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個人力資源管理體系的建設提供了理性基礎。同時，組織由各種各樣的員工角色構成，通過職位分析詳細說明了解、並從整體上協調這些角色的關系，避免工作重疊、勞動重復，提高個人和部門的工作效率及和諧性，奠定組織設計和工作設計的基礎。從這個意義上講，職位分析也是中國企業走向管理規范化的一項基礎性的工作。

一、職位分析與員工勝任能力（Competence）模型

人力資源管理的核心是要解決職位與人之間的動態匹配關系。這也衍生出了基於職位的人力資源管理與基於勝任能力的人力資源管理兩條思路。前者是此領域的傳統路徑，到目前為止已經形成了較為完整的方法與流程，包括信息收集的方法、處理數據的工具、職位說明書的模版等；而隨著人日益成為企業經營管理的核心，對人的內在素質，包括知識、技能、行為、個性趨向、內驅力等因素與工作績效之間的聯系的研究日益深入，基於勝任能力的人力資源管理越來越受到理論界及實踐界的關注。有的學者甚至認為，勝任能力模型將取代職位說明書，成為人力資源管理的基礎。對此，筆者認為：

1、勝任能力模型研究目前還不甚成熟、應用基礎還不夠廣泛。應該看到，職位分析產生於泰勒的科學管理時代，經歷上百年的實踐驗證與持續改進，但到目前為止還存在諸多需要完善的地方。可見任何管理工具的成熟，除了具備理論與研究基礎之外，還需要有廣泛的實踐基礎與操作經驗的積累，而這一點恰恰是目前勝任能力模型方法欠缺的地方。素質模型在70年代最早在美國提出，到目前為止還只是在一些管理基礎較好的跨國大公司得到部分的應用，工具本身還有待於理論體系的進一步完善和實踐的檢驗。同時，勝任能力模型應用中所用到的行為事件訪談、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴於操作者本身的能力與經驗，技術門檻較高，難以為大多數人力資源管理從業人員和管理者所掌握，應用成本也很高。這決定了勝任能力模型在現階段雖然可以成為人力資源管理的一項新的基礎性工具，但實際應用的基礎還不夠，還需進一步完善。

2、勝任能力模型並沒有、也不能取代職位分析在人力資源管理中的基礎工具地位，甚至勝任能力模型本身的建立離不開職位分析所提供的信息。首先，從勝任能力模型研究過程來看，從需要建立勝任能力模型的職位的選取，到績效標準的提出，到績效出眾和績效一般的任職者的選取，都離不開通過職位分析所得到得職位目的、工作內容和績效標準的獲得；其次，目前許多勝任能力模型的研究對象是職類（如研發人員、銷售人員）或職層（如高級管理層），而職類職層的劃分的依據及標准需要通過對職位要素的分析與總結而提取；第三，從結果來看，勝任能力是對職位說明書內容的豐富，它彌補了工作本身表層、外向的特徵描述的缺陷，轉而關注職位對人的內在要求的描述，但這種要求也是基於職位的目的與要求而設計的。

因此，從根本上講，勝任能力模型是一種完善人力資源管理基礎工具的方法，它與職位分析之間相互補充，共同構成人力資源管理體系建設的兩項基礎性工作，二者的根本目的都在於提高人與職位的適應性、提高人力資源開發與管理的有效性。

二、目前企業職位分析中出現的誤區與問題

盡管職位分析是人力資源管理乃至整個企業管理系統中基礎性的環節，對提高管理的精確性和有效性發揮著重要的作用，但職位分析在企業人力資源管理的實際操作中卻成為最容易被忽略的一個環節。究其原因，筆者認為，並非是職位分析本身不重要，或者說缺乏實踐價值與操作的可行性，而是企業職位分析的實踐過程中存在的誤區與問題而導致職位分析的價值難以得到實現。這些誤區與問題主要歸結為以下幾個方面。

誤區一：職位分析缺乏系統思考與整體思維，缺乏對戰略、組織、流程的整體適應能力。

職位是組織中的基本單元，它存在的價值在於幫助企業實現整體目標。職位目標是組織目標的分解和細化。有效的職位分析必須理順職位與組織、組織目標、目標實現的手段之間的關系。而這一點，正是被企業常常忽視的原則。

問題一：職位分析缺乏戰略導向

如前所述，職位不能脫離企業的戰略、文化、組織與流程等而獨立存在和運行。職位分析也不例外。然而在實際操作過程中，許多企業卻將其本末倒置，不是遵循先確定戰略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰略、組織與流程變革之前的先導步驟。因此，我們常常看到的現象則是，企業在耗費大量的資源完成了職位分析之後，才發現需要進行戰略調整、組織重構與流程再造，既而伴隨著大規模的職位變遷，原來煞費苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設的文檔。

要以戰略為導向進行職位分析並非意味著企業在沒有進行戰略設計和組織調整的情況下就不能開展職位分析。職位分析一方面要以戰略為導向，強調在職位分析中明確地體現職位對戰略的價值和貢獻，但另一方面也要充分考慮到企業目前的組織管理模式和職位的歷史與現狀。因此，以戰略為導向的職位分析在實際操作中也應該是一個理想與現實、戰略要求和職位實際緊密互動的過程。

問題二：職位分析不能適應組織變革的需要

隨著全球化競爭的到來，市場的不確定性因素日益影響企業的生存和發展。現代企業的組織設計越來越強調對外部環境的反應能力與靈活性，漸進性的組織優化與調整逐步成為企業日常的管理模式與運行方式的副產品。在這樣的情況下，勢必要求職位分析在穩定中保持靈活，在嚴密中保持彈性，要求企業根據不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。而大多企業在進行職位分析時卻無視這一點，不顧職位本身的特點，一律強調職位說明書的系統性與穩定性，忽視職位說明書的分層分類與動態管理，從而難以滿足持續的組織優化的內在需要和要求，造成組織變革與職位分析的脫節。

問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合

現代企業越來越重視通過面向市場與客戶的流程變革，提高為客戶創造價值的能力。作為流程銜接與傳遞的節點，任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，必須根據流程來確定其工作內容與角色要求。這要求職位分析必須與流程相呼應。而中國企業在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動聯系，而是片面強調對職位內在要素的詳盡描述，結果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節。

誤區二：重結果，輕過程

職位說明書是職位分析的產出和表現結果，也是許多企業進行職位分析的主要目的。但這僅僅是職位分析對企業的成果價值，即通過職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設計提供基礎性的信息。其實職位分析對組織來講還有另一層價值貢獻，即過程價值：通過職位分析，幫助企業對組織的內在各要素——包括部門、流程和職位進行全面系統的梳理，幫助企業提高組織及流程設計及職位設置的合理性，並幫助任職者形成對職位及周邊環境的系統理解。相比後者，職位說明書更是一種可見可觸的結果，因而往往更容易得到重視。而在職位分析過程中反映的更多信息、產生的更大價值，卻很少得到企業的關注，如通過職位分析性稱職位分析報告，從組織的微觀分析入手，研究組織所存在的宏觀經營管理問題。

問題四：忽視職位分析過程本身的價值與貢獻

國內大多企業在開展職位分析時單純用職位說明書本身的形式質量來評價整個項目的價值與意義，造成職位說明書片面追求文本形式的美觀與漂亮，最終成為了「中看不重用的花瓶」。缺乏對真正有效信息的分析與關注，導致耗費大量資源形成的職位說明書與職位分析報告不能為實際的管理決策提供支持，成為大量束之高閣的本本文件，職位分析項目也成為了毫無意義的「造文件運動」。

問題五：忽視對職位分析過程的管理與控制

整個職位分析項目的效果，在很大程度上取決於對項目過程的控制與管理。國內的大多企業在進行職位分析時一是片面追求成果表現形式上的美觀，忽視過程本身的價值；二是過分強調對外部專家的依賴，不去從項目過程中學習、研究；三是由於缺乏過程式控制制的意識與經驗，從而造成企業的內部人員對整個項目的參與不足，進一步造成信息失真、分析膚淺，整個項目流於形式，整個項目的效果大打折扣。

誤區三：重描述，輕分析

職位分析的核心環節在於對職位要素的系統分析，而非對其進行簡單的羅列與描述，常常需要對信息去粗取精、去偽存真。而這一點恰恰又是國內企業目前在職位分析中的通病。

問題六：忽視對工作職責之間的內在邏輯關系的系統把握

任何職位的工作職責都是一個有機的系統，而非簡單的拼湊與組合。對職責之間內在邏輯的把握，一是有利於形成對職責的系統理解，使任職者能夠按照職責的邏輯來安排工作，而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利於把握不同職責對整體目標的貢獻，找到努力的方向，優化資源的配置；三是有利於找到職責履行中的難點，為績效的改進找到突破口和切入點。而目前國內企業在進行職位分析時，一方面由於任職者本身的參與不夠，另一方面由於職位分析人員缺乏系統性的訓練，因而往往難以形成對職責邏輯的把握，而僅僅進行簡單的羅列與描述。

問題七：忽視對職責與業績標准、勝任能力之間關系的把握

職位可以看作一個投入產出系統，而員工的勝任能力就是投入，職責就是過程，業績標准就是產出。只有在對三者的內在關系進行系統分析的基礎之上，才能真正實現勝任能力與業績標準的科學化與標准化。但國內企業在進行職位分析時，往往割裂了它們的內在聯系，僅僅依據感覺與經驗來建立業績標准與勝任能力，使得職位說明書本身的系統性、准確性和可信度受到影響，並進而使職位說明書在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運用受到限制。

誤區四：職位分析操作滯後，目的、方法、工具之間脫節

在整個組織與人力資源管理體系中，職位分析是最為基礎的管理工具，但同時也是技術含量最高，操作最難的板塊之一。職位分析是否成功在很大程度上會取決於是否能夠採用科學、實用的職位分析技術與方法。但另一方面，由於我國企業管理的基礎較為薄弱，職位分析技術的開發與應用尚缺乏豐厚的實踐土壤，對職位分析的研究大都還停留於對國外理論與技術的引入，缺乏基於本土實踐的系統性的職位分析理念、技術與方法的創新，致使中國企業的職位分析在假設系統、框架體系、技術方法上存在著諸多矛盾和問題，在一定程度上制約了中國企業職位分析項目的有效開展。

問題八：職位分析框架與技術缺乏假設系統

假設系統是經濟與管理科學的前提和基礎，是科學區別於經驗的關鍵要素。職位分析技術的假設系統，是指在構建職位分析技術體系之前，技術的構建者和使用者對於職位內在各要素以及職位與其外部環境要素之間的相互關系的抽象理解。縱觀西方發達國家的各種職位分析方法，其背後都有一套完整並經過了檢驗的關於職位的理解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統性與科學性。與此相反，國內的管理學者和企業管理實踐者在對國外的職位分析方法加以引進、消化、改進和創新，以及開發本土化的職位分析技術時，卻往往忽視了隱藏在技術背後的假設系統，形成對技術的孤立而片面的理解，使職位分析技術的有效性大打折扣。

問題九：職位分析的操作缺乏明確的目標導向，造成方法失當，成果缺乏針對性

職位分析在企業的戰略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應用。但另一方面，由於任何一種職位分析方法都有其優勢與不足，都只能在一定范圍內針對一定的目的而展開，而無法滿足組織與人力資源管理的所有要求，如以考核為導向和以薪酬為導向所需要的職位分析的側重點與方法就不同。因此，必須建立目標導向的職位分析技術，即明確職位分析在本企業運用所要針對的具體目標，在此基礎上，確定職位分析信息收集的重點、信息收集與處理的方法、職位說明書的內容與版式。但大多數中國企業對這問題尚缺乏足夠的重視，往往將職位分析視為包治百病的良方，不顧企業的病症而胡亂服用，導致職位分析方法失當，信息收集分散，職位說明書缺乏目標針對性。

正是這種目標模糊造成職位說明書針對性的不足，在很大程度上導致了職位分析在組織與人力資源管理實踐中的應用不夠顯著的結果。

問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術

信息收集與處理技術是職位分析技術的核心。但在國內企業所採用的職位分析技術中，職位信息的收集與處理技術還停留在較為初級的階段。一方面缺乏定量化的技術與方法；另一方面，對傳統的、定性的信息收集與處理方法（如觀察法、訪談法、問卷法）缺乏系統性的總結，職位分析專家在實踐中所獲得的經驗性認識還僅僅停留於自身的腦海中，尚未能進行總結，以對人力資源管理人員進行有效的培訓。這導致職位分析的效果在很大程度上還取決於職位分析員的個人能力及其對工作的感性認識，這是目前國內企業中的職位說明書形式五花八門，質量參差不齊的重要原因。

上述四大誤區十大問題在中國企業中並不鮮見。對這些問題的解決需要我們對職位分析進行新的系統思考。思考的內容包括但不限於：作為人力資源管理的基礎工具，職位分析如何實現與戰略的銜接與傳遞；職位分析的動態與靜態管理，職位分析與企業戰略轉型、組織變革與流程再造的關系；如何管理與控制職位分析的過程，職位分析的流程、工具、方法；如何應用職位分析的結果等等。限於篇幅，本文在此不做一一回答。本文關注的重點在於職位分析在當代面臨的挑戰，用一種歷史的角度來分析職位分析存在的價值，及其應該做出的調整。

三、新經濟對職位分析提出的挑戰

人類社會步入二十一世紀，知識經濟已成為一種新的經濟形態。知識創新型企業的競爭環境和運營模式發生了根本性的變化，同時也對企業的戰略、組織與人力資源管理產生了巨大的沖擊。而職位分析作為現代組織與人力資源管理的基礎，在知識經濟時代面臨著巨大的挑戰。

知識經濟時代給人力資源管理帶來的最大挑戰，是使知識型工作與知識型員工成為企業價值創造的主體，進而成為人力資源管理必須把握的重心和關鍵點。知識型工作相對於傳統工作，在工作內容的確定性與重復性、工作的性質（個人工作或團隊工作、專業性或非專業性）和基礎、對技能的要求、職責邊界、與周邊關系的協調等要點上都發生了變化。這對職位分析本身及職位分析的方法二者都提出了挑戰。

（一）對職位分析本身提出的挑戰

1、職位本身的不確性增加

職位分析以職位為研究對象，它是對職位中穩定的、確定性的內容規范化、標准化的描述，因此職位內容本身的確定性、可重復性是職位分析的前提。隨著工作本身從確定性向不確定性、從重復性向創新性的轉變，職位內容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規范和標准化的內容將變得越來越少。因此，職位分析本身的存在價值將會面臨嚴峻的挑戰。

❺ 職位評價的常用方法有哪些

職位評價的常用方法有：崗位排序法、崗位分類法、海氏測評法和因素比較法。

一、崗位排序法

崗位排序法是目前國內外廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。

1、直接排序

按照崗位的說明根據排序標准從高到低或從低到高進行排序，此做法原則上用於不同層級職位排列。

2、交替排序法

先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數第一位，然後再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數第二位，依此類推，此做法原則上用於同一層級職位排列。

二、崗位分類法

崗位分類法是依據崗位及復雜度相似程度分為「類」和「級」的工作評價方法。崗位評估技術的一種。其程序是：先選擇薪資因素，然後制定與其數量或基準有關的類或級的說明書。具有易確定工資水平的優點，缺點是難以編寫分類或分級說明書，使用時主觀判斷較多等。

三、海氏測評法

海氏測評法也就是海氏三要素評估法，是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統計，世界500強的企業中有1/3以上的企業崗位評估時都採用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，並且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。

海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標准進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最後得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經過調整後為最後得分後才是絕對分。

四、因素比較法

因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。

比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然後再根據崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，等級數值的總和就為該崗位的崗位價值。

(5)職位分析方法適用哪些企業擴展閱讀

職位評價的基礎性工作以及進行職位評價前要准備的資料

職位評價的基礎性工作是職位調查和職位分析。在職位評價之前，一定要通過職位調查和職位分析獲取職位評價的基礎信息資料。這些資料包括：

1、職位名稱和編碼

2、職位所屬單位、上級單位、下級單位

3、職位上下級領導關系

4、職位工作內容、職責、權利

5、職位任職條件

6、職位勞動條件與環境

7、職位對員工素質的綜合要求（如體能、技能等）

❻ 工作分析方法面談法適用哪些職位

人力資源部（管理級別的）
大型公司或科技創新企業都需要一些會招攬人才的能人。
分析每一個職位每一個工作應該需要什麼樣的人來做，必需要突出你們公司的優勢，要讓應聘者選擇你們公司這就需要面談的技巧了。

❼ 職位評價的適用范圍是什麼

職位評價的適用范圍是：崗位排列法、崗位分類法、崗位評分法、因素比較法等4種基本方法，才能對多個評價因素進行准確的評定或測定，最終做出科學評價。

崗位評價是一種系統地測定每一崗位在其組織內部價值結構中所佔位置的技術。它以崗位職責和任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標准，以某具體崗位在正常情況下對任職者的要求進行的系統分析和對照為依據，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現。

職位評價特點：

1、崗位評價以企業勞動者的生產崗位為評價對象

崗位評價的中心是「事」不是「人」。崗位評價雖然也會涉及到員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計。

作為崗位評價的對象—崗位，較具體的勞動者具有一定的穩定性，同時，它能與企業的專業分工、勞動組織和勞動定員定額相統一，能促進企業合理的制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業管理。

由於崗位的工作是由勞動者承擔者的，雖然崗位評價是以「事」為中心，但它在研究中，又離不開對勞動者的總體考察和分析。

2、崗位評價是對企業各類具體勞動的抽象化、定量化過程

在崗位評價過程中，根據事先規定的比較系統的全面反映崗位現象本質的崗位評價指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值。這樣，各個崗位之間也就有了對比的基礎，最後按評定結果，對崗位劃分出不同的等級。

3、崗位評價需要運用多種技術和方法

崗位評價主要運用勞動組織、勞動心理、勞動衛生、環境監測、數理統計知識和計算機技術，適用崗位排列法、崗位分類法、崗位評分法、因素比較法等4種基本方法，才能對多個評價因素進行准確的評定或測定，最終做出科學評價。

❽ 職位分析的方法有哪些

問卷法工作分析的項目都可以採用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進行回答。這些問題可以設計成開放式或封閉式，採用選擇題或是非題的形式。
1.優點（1）獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節省時間。
（2）如果問卷設計得好，可以收集比較多的信息。
（3）支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。
2.缺點（1）設計問卷需要比較高的水平，需要花時間。
（2）單純採用問卷法，員工可能不重視。
（3）語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。
訪談法訪談法一共有三種主要的表現形式：
第一種是對每個員工進行個別訪談；
第二種是對所從事這個職位的員工進行集體訪談；
第三種是對這個職位的上級主管進行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關信息。
這三種方法可以結合使用，比如先請個別員工訪談，然後再集體訪談或與其上級主管進行訪談。訪談法也是應用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發現在其他方法中發現不了的問題，因為它可以面對面地進行交流。
1.優點（1）可以讓員工理解問題，並進行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當面問他。
（2）借機和員工進行溝通，改善人力資源部和員工之間的關系。
2.缺點（1）有些員工會有意無意地誇大職位的重要性，有可能會把某些不屬於他的信息或工作職責寫上去。
（2）訪談法需要佔用的時間比較長，工作量比較大，在實際執行過程當中可以和問卷法結合使用。
建議在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項：
a、要注意與被訪談的直接主管密切合作；
b、和這個崗位任職者建立一種融洽的關系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。
c、要有一個設計比較完善的訪談提綱來支持你的問題；
d、需要被訪談者按照工作的重要程度對工作做一些列舉，不要有遺漏；
e、訪談完之後，還要進行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進行對比。
觀察法觀察法有助於工作分析人員了解生產的過程，減少誤解，但是它佔用時間，適用於流水線的工人以及周期短、規律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合。
工作日寫實法
就是寫工作日誌，它的好處是可以提供一個完整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，佔用時間比較長，適用於中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。

❾ 一個組織的高管崗位,適合用什麼方法進行職位分析

激勵型職位設計法。
經常使用的涉及職位設計的方法一共有四種，分別為機械型職位設計，激勵型職位設計，生物型職位設計以及知覺運動型職位設計。然而這是西方的一些先進理念和方法論，根據伯特咨詢多年服務於國內外知名企業的經驗，我們認為更適合國內企業運用的方法是機械型職位設計法和激勵性職位設計法。
機械型職位設計法的主要元素是工作專門化，技能多樣性以及工作方法選擇方面的自主權。機械型職位設計法紮根於古典工業工程學，強調的是找到一種不僅能夠使得效率最大化，而且還是最簡單的方式來對工作進行組合和建構，讓工作變得盡量簡單，從而使人和人只要經過快速培訓就能很容易完成工作。這種方法強調的是，圍繞工作任務的專門化、技能的簡單化以及重復性這些概念來設計崗位。按這種方法設計職位，企業能夠減少它對能力較高的員工的需求，這種方法常用於製造類、裝配類行業，這種職位設計方法的關鍵就在於流程最合理的拆解和組合。
而激勵型職位設計法在組織心理學和管理學文獻中可以找到深厚的基礎，它的主要元素是決策自主性、任務重要性和獨立性。這種職位設計方法強調的是對任職者的心理意義和激勵潛力產生影響的那些工作特徵；把一些態度變數（如滿意度、內在激勵、工作投入以及像績效、出勤率等一些行為變數）視為職位設計的最重要結果。很多設計職位擴大化（擴大需要完成的工作任務類型）、職位豐富化（賦予任職者更多自主決策權）以及自我管理式工作團隊的工作，都可以通過激勵型職位設計法找到參考。這有助於領導權的分散，而研究表明，這種領導權分散的做法能提升整個團隊的績效——尤其在團隊成員和客戶需要直接產生大量人際互動的服務類職位之中。

❿ 公司所採用的職位分析工具和方法主要有哪些這些工具和方法存在什麼問題

公司所採用的職位分析工具和方法主要有：工作目標、工作內容、工作性質和范圍、所負責任、任職資格。

職位分析員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，並由此制訂崗位規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。其中，崗位規范、崗位說明書都是企業進行規范化管理的基礎性文件。在企業中，每一個勞動崗位都有它的名稱、工作地點、勞動對象和勞動資料。

職位分析作用：

制定企業人力資源規劃人力資源規劃也可稱為人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃及內外環境的變化，預測企業未來的人力資源的需要和供給狀況，並通過相應的計劃制定和實施使供求關系協調平衡的過程。工作分析的結果，可以為有效的人事預測和計劃提供可靠的依據。

招聘、甄選和配置合格的人員崗位分析的結果是工作所需的經歷、能力、技能、學歷等條件被一一確定，這就為人員的選擇提供了依據，從而避免了選人用人的盲目性。企業只有招聘到所需的人員，擁有合理的員工隊伍，才能保證企業的穩定以及長期的發展。