① 加強工程項目成本管理的措施
加強工程項目成本管理的措施
在激烈的市場競爭環境下，企業要發展，就必須以多種途徑加強企業自身成本管理。如何加強工程項目的成本管理，我下面為你整理了以下的方法，希望對你有所幫助。
1.做好項目成本分析編制工作
中標後，項目部要組織有關人員參照中標基礎價重新編制項目施工預算，對各項目的經濟效益進行全面系統的分析，剖析可能虧損項目的虧損程度，並對工程的整體經營情況做出全面的了解和系統的評價，以幫助管理層人員在實際施工中做好效益項目的施工管理，控制虧損項目的限虧減虧工作，在明確工程施工利潤後，將工程成本控制工作向各有關部門進行明確分工，使每個管理人員都承擔相應的指標，並統一制定成本考核辦法，確立獎罰目標，把目標成本管理的各項要求落到實處。
2.完善施工方案，確立經濟性施工措施
科學技術是第一生產力，同時也是降低成本增加效益的第一推動力。千方百計、想方設法使施工方案最優化，這對全面履行合同、控製成本起著決定性的作用。技術人員在施工前，應在原有投標技術措施的基礎上進一步完善施工方案，依據合同認真編制施工組織設計或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加經濟、可行。
3.了解材料市場行情，加強材料成本控制
施工中，物資設備采購人員應全面了解市場上相關設備材料的價格信息，在保證施工質量的前提下，通過“貨比三家”選用質量可靠、價格低廉的設備材料，以降低其投入費用。同時，分析常用材料的價格走勢，對市場可能發生的材料價格波動具有一定的預見性。鼓勵物資采購人員與有關廠家確立良好的信譽關系，在項目資金運作緊張的情況下，要具備能夠賒賬取貨的能力。
施工中項目部要加強周轉設備材料管理工作，根據項目實際情況，制定材料設備使用管理制度，確定獎罰辦法，對不同部位和施工面的材料和設備的周轉、使用確定具體可行的執行辦法，各部門、各單位要嚴格按照制度和辦法進行施工材料設備的使用。開展修舊利廢活動，樹立全員節約意識，鼓勵和獎勵在節約材料成本方面有突出成績的單位和個人，培養職工自覺節約施工成本的習慣和風氣。
4.採取分包形式，降低費用支出
通過合理、嚴格的篩選，選用具備一定施工資質、施工經驗和施工能力的分包隊伍，是目前我國建築市場較為常用的一種施工管理模式。選用一個能力比較強的分包隊伍將極大地降低項目部人工費用和設備、材料的支出及投入，並且對項目部的管理人員投入也將是一個比較大的`節約。在施工中，項目部要從強化分包隊伍管理入手，制定嚴格的分包合同，確定施工質量及安全的量化指標，切實加強分包隊伍的動態檢查，從而達到項目部質量、安全目標的要求
5.控制管理費用開支，節約管理成本
項目部機關是工程的指揮機構，也是容易造成人浮於事的內部環境機構。按照管理人員要精幹高效的要求，項目部著重加強培養和造就多方面復合型人才，做到一專多能、一人多崗。對能夠勝任本職工作，具備良好工作態度的同志從工作、生活等各方面給予支持和鼓勵;對在機關混日子的散漫人員，不管是誰，必須堅決、盡早的下崗分流。全員上下要發揚艱苦創業、勤儉持家的工作作風，從小事做起，從我做起，減少不必要的辦公費、差旅費、水電費等各項費用支出，充分發揮人的主觀能動性，群策群力，從點點滴滴的節約中摳效益，共同推動降本增效活動的有效運行。
6.安排專人抓好施工索賠、簽證和結算工作
項目運行質量的高低，最終體現在效益上，而效益的直接體現就是工程的各項結算成果。因此，項目運行過程中應安排專人及時、有效地進行工程預結算和索賠、簽證工作，保證資金到位。為了保證上述工作有效落實，在施工期間與業主、監理取得彼此相互信任的基礎上，項目部應認真抓好以下幾點：
以嚴格履行合同、實施總承包管理的能力取信於業主，凡是合同中承諾過的，項目部要自覺履行，這樣，工程建設搞好了，與業主結算時就有了基本的彼此信譽基礎。
以詳實過硬的資料取信於業主。在工程建設中，認真做好各項資料的積累工作，使之正確、完整、清楚，經得起驗證，避免因資料不詳實而影響結算。資料的收集、整理、處理可以藉助於計算機來管理，使整個工程始終處於及時有效的動態監控中，提高基礎管理水平，從而在結算時更有說服力。
以熱情周到的服務取信於業主。樹立尊重業主、服務業主的意識。在工程建設過程中，凡是業主提出的合理要求，我們都要滿足。如果是合同中沒有的，項目部在服務的同時，應及時做好合同外簽證，保證項目結算到應有的收入。
另外，在變更索賠上要動腦筋，想辦法，在施工過程中不放過每一項可能變更的單項工程，平時要注意做好原始資料的積累，為變更索賠創造條件。
7.優化資金管理，合理分配項目資金
在項目施工過程中，進度、質量、安全、文明施工與施工成本投入的關系緊密相連、互相制約。在施工中，對上述各項關系項目部要做到統一協調，全面考慮。正確處理好它們之間的辯證關系，以提高項目管理水平。
在市場經濟中，企業的質量品牌是一個企業的代表象徵。為了爭創優質工程，項目部在資金投入中，應重點考慮成本，掌握好這兩者之間的“度”。在施工過程中，加強對質量的動態控制。認真進行質量策劃，落實具體措施，保證工程質量，減少返修。這樣，一方面使企業樹立了良好的形象，另一方面還降低了質量故障成本，從而使項目處於受控狀態。
“安全責任重於泰山”，項目部要認真貫徹國家各項安全管理條例，建立安全保障體系，確保安全目標的實現，杜絕重大事故的發生。如果出現安全事故，勢必增加安全成本，嚴重影響企業的經營。所以，項目部要高度重視安全生產，落實安全生產責任制。
良好的施工環境是樹立企業良好施工形象的基礎，在低價中標的情況下，仍要重視搞好文明施工，保持企業良好形象，項目部要在創文明工地的同時講成本，不講排場，根據項目特點和實際，實施“三個適應”：一是適應不同項目投資開展管理，在堅持標準的前提下因地制宜，體現出項目的特色;二是適應低價中標，做到“硬體打好、軟體加強”，著重在提高管理內涵上下功夫;三是適應管理要求，依據規范和制度，在日常管理過程中，搞好文明施工，降低創建文明工地的成本。
8.總結經驗，發展隊伍，全面提高市場競爭能力
低價中標是目前中國建設市場激烈競爭條件和尚不完善的投標體制下一種無奈的企業運行手段之一，作為合格的領導者，應該在激烈的市場競爭洪流中，不斷總結經驗，通過提高自身的管理水平，注重企業技術人才的培養，加強企業資金、高科技設備的儲備，來提升自身的競爭能力。
;② 成本管理的六種基本方法
降低成本的方法有很多，僅例舉一下幾個步驟以供參考，望採納！
一、全流程
企業要對產品設計、工藝、采購、製造、銷售、使用的整個過程發生的成本進行控制，不僅對產品生產成本的發生過程進行控制，也要對生產前的設計、工藝和生產後的銷售、使用所發生的成本進行控制。
有效的成本控制，主要是要加強事前、事中和事後全過程的控制。
事前控制，要認真對可能出現的結果進行預測，然後同計劃要求進行比較，從而在必要時調整計劃和控制影響因素，以確保目標的實現。
事中控制，又稱執行控制，這是成本控制的基礎與核心工作。
最後是事後控制，又稱反饋控制，主要是分析執行情況，將其與控制標准相比，發現問題，分析原因，以及對未來可能產生的影響及時採取措施並實施，防止問題再度發生。
二、全員化
企業要樹立全員成本控制的理念，而不是僅靠管理者自己。
每一個企業員工都要增強成本意識，努力降低生產成本，這就是所謂全員參與成本控制。
企業要充分整合和利用內外資源，只有全員參與的成本控制，才能真正實現費用成本、時間成本和質量成本的有效控制。
因此，企業要積極構建全員成本管理模式，分解指標，明確責任，嚴格考核，牢固樹立起幹部員工「效益為先、降耗為本」的理念，確保企業效益最大化。
企業可從三個方面做出努力：
1、科學合理地進行成本指標分解。
根據各職能部門的實際條件與職能分工，將成本指標按年、季、月將費用進行分解，層層落實，實行歸口分級管理，明確責任，落實到人，做到從上到下，人人肩上有任務，個個頭上有指標，構成嚴密、細致的全員成本管理責任體系。
2、嚴肅月度成本計劃，超前控制。
創業企業要制定成本計劃，逐月公布下發，月底嚴格考核兌現，節獎超罰。月底對當月成本完成情況進行預測，分析成本費用超降原因，總結經驗，尋找差距，提出降低成本意見，上報企業決策層，作為成本改進決策參考。
3、堅持勤算賬、算細賬的工作方法，要求企業內部職能部門及所屬員工都要算成本賬，分析成本情況，明確投入與產出關系，進一步提高成本管理水平，堅決完成計劃任務下的成本指標。
三、標准化
成本管理要力求做到量化，能夠定量的要定量，不能定量的要定性，做到成本管理有標准可依。
標准成本是一種計劃成本，這是進行成本管控的標桿。
企業把成本標准化就是要管理者建立各種成本定額，如采購成本定額、生產工藝定額、勞動工資定額、銷售成本定額等。
定額成本是企業項目運營成本的現行定額，它反映了當期應達到的成本水平。
合理的成本定額是衡量企業成本節約或超支的尺度。
通過定額化管理，創業企業可避免費用開支的盲目和隨意，提高資金使用效率、運營和管理效益。當然，成本定額也是對成本責任考核的重要基礎和依據。
四、責任化
實行目標成本責任管理，要將指標層層分解，實行定額定量管理和限額消耗承包，從而形成人人身上有指標、個個肩上有擔子，真正落實到個人，並起到促進員工「天天精打細算，月月經營核算」的作用。
同時，還要根據員工的管理許可權和管理范圍，承擔相應的經濟責任。
這種經濟責任要與企業的費用、支出、利潤相關聯，更要與員工個人的經濟利益及其個人在企業的發展相關。
只有企業內部的每個員工都來努力完成自己的責任，避免不必要的損失與消耗的發生，企業才會具有低成本競爭力。
這就是企業的成本責任，只有成本責任清晰，才能發揮員工的積極性和主觀能動性，上下同心來共同降低成本。
③ 成本管理的方法有哪些
企業成本管理常用的六種方法有：基於經驗的成本管理方法、基於歷史數據的成本控制方法、基於預算的目標成本控制方法、基於標桿的目標成本控制方法、基於市場需求的目標成本控制方法、基於價值分析的成本控制方法。
企業如果綜合採用了這六種成本管理手段，並且運用的比較嫻熟，其成本是可以有較大程度降低。極少數的企業雖然並用了這六種手法，或採取了其中主要幾種方法，但由於受多方面的實施環境的影響和制約，他們使用的並不專業和得心應手，因而其應有的效果被大大地打了折扣。
其中前兩種是國內用的比較多的,作業成本法在國內剛剛應用.目標成本法是一種以市場導向，對有獨立的製造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的方法。目標成本法的目的是在產品生命周期的研發及設計階段設計好產品的成本，而不是試圖在製造過程降低成本。
歡迎登錄會計學堂官網，免費領取10G會計學習資料；關注會計學堂，學習更多會計知識。
④ 該如何進行項目管理的成本分析
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿於項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工准備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預測、確定成本控制目標
成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1.1工、料、費用預測
①首先分析工程項目採用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及准備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
②材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以准確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際採用的材料規格的不同，對比實際採用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是採用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定台班產量定額。
1.2輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。
1.3施工方案引起費用變化的預測
工程項目中標後，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實
施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所採用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。
1.4大型臨時設施費的預測
大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。
1.5小型臨時設施費、工地轉移費的預測
小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標准，按實際發生並參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。
1.6成本失控的風險預測
項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前
分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：
1）對工程項目技術特徵的認識，如結構特徵，地質特徵等。
2）對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。
3）對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。
4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5）對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標准，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
2圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，並採取措施確保項目成本目標的實現。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
2.1節約原則
節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不
是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼於成本的事前監督、過程式控制制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程式控制制。
1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，並與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控製成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。
2）目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，並同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
3）項目全過程成本控制
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工准備開始，經施工過程至竣工移交後的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工准備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，並確保工程質量，減少工程返工費和工程移交後的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處於有效控制之下。
⑤ 如何進行項目成本管理
摘 要： 隨著市場經濟的深入發展，國家對建設項目的投資概算日趨精準，降造幅度逐漸加大，施工企業的中標利潤空間越來越小。在這種經濟下行的狀態下，要想在激烈的市場競爭中生存和發展，施工企業就必須走加強的內部成本管理、開源節流、提質增效的路子。對此我認為只有加強項目的成本管理，實施有效的成本控制，降低成本，才能實現目標利潤的最大化。如何加強項目成本管理，本文提出了有針對性的五個方面工作
關鍵詞：項目 成本管理 成本控制
一、健全項目成本控制體系，提高項目管理人員素質
成本控制體系，是以項目經理為核心，項目領導班子及各業務部門管理層和作業層共同組成的成本管理網路體系，體系中的每一個層級都承擔著重要的成本控制任務。
項目成本管理是在保證工期、質量滿足的情況下，把成本控制在計劃范圍內。項目部首先要根據企業內部經濟承包責任狀，編制自身需要發生的直接成本和現場經費預算，要逐層分解到項目部各部門，落實到每個人。項目經理要帶頭增強降本意識，並要求各部門、各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處於受控狀態。同時、項目部還要根據每月度工程進展，組織成本控制分析，及時調和完善成本控制的重點和糾偏措施，加強對管理人員
⑥ 如何進行項目成本管理
項目成本管理旨在確保在批準的預算內完成項目，主要關心項目本身的成本，也需要考慮項目決策對今後項目產品使用與維護成本的影響，即需要考慮產品生命周期成本。
生命周期成本包括項目建設期的建設成本、項目產品運行期的運營和維護成本、項目產品報廢時的處置成本等全部成本。
項目成本管理必須同時考慮兩個方面：一是項目的每項工作需要多少成本；二是整個項目生命周期中的每個時段（周、月、季）需要多少成本。
它們相當於一枚硬幣的兩個面，不可分割。根據這兩者將計算出來的項目總成本應該是相等的。成本管理必須同時從這兩個方面入手，既要滿足各部分工作的需要，又要滿足各時間段的需要。
⑦ 項目成本管理的方法
僅供參考
施工階段的成本管理與控制是建設工程項目成本發生的主要階段，通過確定成本目標並按計劃進行施工、資源配置，對施工現場發生的各種成本費用進行有效控制。
1）控制人工費成本和現場經費
一方面抓好人員編制，定崗定員，工程項目組織結構要精幹、高效，盡量縮小中標人工費與實際工資標準的差距。另一方面注意間接費用的控制，保持一支筆審批經費制度，特別要控制招待費、差旅費、辦公費、電話費、低值易耗品等雜項開支。
2）材料費的控制
首先要以預算價格來控制地方材料的采購成本，至於材料消耗數量的控制，則應通過「限額領料單」去落實。由於材料市場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，並積累系統翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向「定額管理」部門反映，同時爭取甲方按實補貼。
3）施工機械費的控制
合理確定機械台班定額，把單車單機核算落實到機型和操作者個人，做到事前測算、事中控制、事後考核，提高機械使用效率，爭取超額完成台班定額工作量，首先滿足施工需求，同時還要考慮費用的高低和綜合的經濟效益。
4）其他控制
分包對施工項目的影響，大項目套小項目，採用多渠道、多特點的方式促進工程保質保量的完成，根據分包的專業性降低實際成本，達到雙贏的目的。施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鑽空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。
首先，要有相對固定的經濟合同管理人員，並且精通經濟合同法規有關知識，必要時應持證上崗；其次是要加強經濟合同管理人員的工作責任心；三是要制定相應固定的合同標准格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委託加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。
⑧ 項目管理中如何成本管理
企業經營最直接的目標就是利潤,利潤的最直接決定因素就是成本,因此利潤與成本的關系最為密切。項目成本管理涉及在一個允許的預算范圍內確保項目團隊完成一個項目所需要開展的管理過程。成本按其產生和存在形式的不同可分成固定成本、可變成本、半變動成本、直接成本,間接成本和總成本。軟體項目成本是指完成軟體開發過程中所花費的工.作量及相應的代價,它不包括原材料和能源的消耗,主要是人的勞動的消耗,同時,軟體項目不存在重復製造的過程,其估算應從軟體計劃,需求分析、設計、編碼、單元測試,集成測試到系統維護等一次性開發過程所花費的代價作為計算的依據。軟體項目成本主要包括以下內容。
1．直接材料成本
直接材料成本是能用經濟可行的辦法計算出來的,所有包含在最終產品中或能追溯到最終產品上的原材料成本。在軟體企業和軟體項目中,直接材料成本是指項目外購的直接用於項目並將最終交付給用戶的硬體,網路、第三方軟體、外購服務(安裝、維護、培訓、質保)等。這部分成本可以直接從項目合同中區分並計算出來。
2．直接人力成本
直接勞動力成本指用經濟可行的辦法能追溯到最終產品上的所有勞動力成本,如機器的操作員﹑組裝人員。在軟體企業和軟體項目中,直接勞動力成本也稱為直接人力資源成本,是指可分攤到項目上的人力資源的直接費用,包括工資、福利、保險等固定費用,也包括激勵等不固定的費用。在項目的不同周期內人員使用的工作量的計算、專職和兼職、全職和半職等,都對直接的人力資源成本計算產生影響。
當確定了項目的目標和范圍,並根據任務進行了工作任務分解後,就可以基本確定人力資源的使用情況,根據人力資源使用數量,參照公司的人力資源直接成本,可以獲得項目的直接人力資源成本。
3.項目的實施費用成本
在項目實施中,差旅費用、交通費用、通信費用、出差補貼等是實施費用的主要構成因素。
⑨ 工程項目成本管理的思路與方法
摘要： 項目成本是影響項目經濟效益的主要因素，如何控制好項目的成本支出，是一個項目管理的重點和難點，本文結合實際，談幾點看法，供參考。
關鍵詞： 項目成本，管理，辦法
施工企業屬於勞動密集型和一般性競爭行業，在建築市場競爭日趨激烈的情況下，利潤空間越來越小，經營壓力越來越大。施工企業在加大投標和承攬工程任務力度的同時，不得不把內部管理的重點放在對工程項目管理的力度上。因此，建立一套能夠適應項目法施工、項目法管理、項目法核算和項目法考核的責任成本管理的思路與方法就顯得尤為重要。結合從事施工企業成本管理工作多年的實際，就項目責任成本管理的思路與方法談幾點看法，供參考。
一、施工企業項目成本管理的思路
施工企業是按照《公司法》的有關規定，經國家工商行政管理機關依法核准登記的具有企業法人資格並以盈利為目的的經濟組織。而工程項目部一般是指施工企業所屬的為完成某一特定建築安裝工程而設立的不具有企業法人資格的經濟組織，在行政隸屬關繫上歸上級企業領導，在資金來源上除生產經營活動過程中形成的債務以外，絕大部分固定資金和流動資金是上級企業提供的，其所有權和支配權歸上級企業法人。項目部在其生產經營活動過程中所發生的對外經濟業務往來和民事行為均由上級企業法人承擔。因此，施工企業對其所屬的項目部完全擁有從人員安排到機構設置、設備調配和資金使用等全方位的指揮和控制權，完全有權根據工程項目的不同情況，確定項目部的責任成本控制指標。基於上述思路，施工企業對其所屬項目部的成本管理必需滿足項目法施工、項目法核算和項目法考核的要求，全面推行內部責任成本承包，制定嚴格的獎罰措施，確保企業整體經濟效益的提高。
二、施工企業項目成本管理的方法
(一)責任成本指標的確定
項目責任成本主要包括工程直接成本、稅金等。
1、項目責任成本確定的依據及測算原則
一是根據不同施工對象確定的施工組織設計。二是企業制定的有關成本控制規定。三是國家相關行業和企業制定的有關定額，企業應根據不同歷史時期和當時的物價水平，可每年公布一次當年測算責任成本所採用的相關定額。四是工、料、機的市場價格及取費標准，其中：人工費的單價標准可採用內外分算的原則，對項目自行完成的工作量可按每年初由企業內部職工所支付的日工資標准乘以項目所在地區的不同工資系數確定，勞務隊伍完成的部分可採用市場或企業制定的工資標准；材料費用和機械使用費原則上按照當地的市場價格測定；大型臨時設施按實際測算，小型臨時設施和調遣費用按預算規定的比例包干；其他直接費、現場管理費按預算規定的比例計算，其中現場管理費一般不超過工程直接費的5%～10%。
在上述原則下編制的責任成本，企業還可以根據工程的不同性質和中標單價情況，要求項目在充分挖掘內部潛力的基礎上降低工程成本。根據目前情況，公路、機場、地下鐵道等可掌握在5%左右；鐵路工程和其他中標單價較高的項目其幅度可掌握在10%左右。對於變更索賠和材料調差增加的收益，項目部和企業可以協商確定分成比例，以充分調動項目的工作積極性和主動性。
按照上述依據和原則編制出責任成本後，即可確定項目應上交的利潤。即：
應上交利潤＝總收入－責任成本；
上交比率＝應上交的利潤÷總收入×100%；
責任成本降低額＝責任成本預算金額－責任成本實際支出。
2、應上交利潤的確定
根據上述原則和依據測算出上交利潤指標以後，企業就可以根據工程的實際進度計算出當期及累計應上交的利潤額，同時也可以計算出項目應上交利潤指標完成情況。即：
超交（欠交）數＝應上交數－已上交數。
由於項目在前期施工過程中業主資金到位的情況不同，在施工過程中出現超交或欠交的情況是必然存在的，但在項目竣工且債權債務全部清理完畢後，其超（欠）交數額應當等於項目責任成本的盈餘（虧損）數額。
3、債權債務的清理
項目完工後，項目負責人必需對項目所產生的債權債務進行徹底清理，否則，不得給予全額兌現和返還風險抵押金。
4、其他獎懲指標
工期、質量、安全指標企業可以和責任成本兌現掛鉤，也可以按照有關規定單獨制定獎罰措施，但該項指標不應作為承包兌現的否決條件，承包兌現的否決條件應當是應上交利潤指標。
(二)責任成本合同的簽訂與過程式控制制
工程項目中標後，企業應盡快配齊項目部的班子和主要管理部門負責人以及施工隊伍的選聘方案，項目部一旦組建完成，企業即可按內部制定的責任成本管理辦法簽訂承包合同。承包合同的第一責任人是項目負責人，項目班子其他成員對項目的經營結果負有領導責任。項目部的機構設置確立以後，企業即可安排計劃、財務等有關部門進行測算，根據測算的結果與項目部簽訂內部經營承包合同，一般的方法和步驟是：
1、用指定承包人承包方式的，應在承包人接到任務30個工作日內編制出實施性施工組織設計，經企業施工（技術）主管部門審核確認後，由企業的內部責任成本測算小組根據投標報價、施工組織設計方案和施工項目所在地區的物價水平等情況，編制責任成本預算，提出應上交利潤指標的意見或建議，經企業責任成本領導小組及企業負責人研究確定後與項目負責人簽訂承包合同。
2、項目責任成本承包合同簽訂後，企業應把管理的重點放在過程式控制制上，工程計劃、質量、物資裝備、財務、審計等部門應隨時掌握工程的進度、質量和責任成本完成情況，相關部門還可以根據財務部門提供的項目成本信息實施重點監控，對重點項目要進行潛盈潛虧因素的調查，堵塞管理中的漏洞，防止大盈大虧和先盈後虧等問題的發生，確保企業的經營結果和債權債務的真實可靠。
(三)項目責任成本的考核與獎罰兌現
企業對項目部的責任成本應本著激勵與制約相結合的原則及時地進行嚴格的考核和獎罰兌現，獎罰兌現不及時、不公平，會抹殺積極性，助長不良行為。獎勵的主要依據是應上交利潤指標的完成情況，獎勵的主要對象是項目班子成員和管理人員，獎勵的重點人員是項目負責人。實踐證明，實行責權利相結合的績效考核與獎罰制度，對於調動項目負責人的工作積極性和責任心具有很大的促進作用，對於強化項目管理、控製成本支出、增加職工收入、提高企業效益都具有不可忽視的作用。
1、獎勵
一是完成合同應上交利潤的獎勵。按合同規定的'獎勵標准進行。
二是責任成本降低額的獎勵。即超額完成應上交利潤的獎勵，獎勵基數＝總收入－責任成本－應上交利潤。獎勵標准按合同規定的分成比例執行。
三是工期、質量、安全等指標完成情況的獎勵。可單獨制定獎罰規定，也可納入承包兌現獎勵范圍。
在項目沒有辦理竣工結算手續和債權債務沒有全部清理完畢的情況下，不得實施全額兌現。企業可根據項目的完成程度和成本情況確定一個適當的兌現率，待項目竣工交付和債權債務清理完畢後再行全部兌現。
2、處罰
項目部如果沒有完成合同規定的應上交利潤指標或出現虧損時，企業應對項目部負責人和項目領導班子給予必要的經濟和行政處罰。處罰的方式包括：
一是行政處罰：包括降職、降薪、免職等，觸犯法律的移交有關部門處理。
二是經濟處罰：包括賠償損失、沒收風險抵押金等。
企業為了確保責任成本承包能夠落到實處，在對項目簽訂承包合同的同時，對項目負責人和項目領導班子成員實行風險抵押金制度，完成或超額完成應上交利潤指標時，風險抵押金全額返還；完不成應上交利潤指標或出現虧損時，沒收其風險抵押金，沒收的風險抵押金不足彌補虧損額時的其他經濟處罰企業可根據不同情況自行確定。
三、項目責任成本管理過程中存在的主要問題及對策
由於施工企業所從事的建築產品生產的特點是周期長、造價高、變化多、管理難度大，全面實行項目責任成本是各施工企業加強內部管理、控製成本支出普遍採用的一種方式，但還存在一些問題需進一步加以研究和完善。
(一)存在的主要問題：
一是責任成本的前期測算結果與施工過程中發生的各種變化對成本收支的影響較大；二是業主對其所投資項目的資金到位情況和工程價款結算的及時性直接影響到施工生產的正常進行和應上交利潤指標的完成；三是項目負責人的管理能力和敬業精神直接關繫到經營結果的好壞；四是項目部的臨時性機構設置易造成項目負責人和其他管理人員的短期經營行為；五是經營結果先緊後松或先松後緊的問題時有發生；六是承包兌現由於准確結果難以預料，往往先緊後松，再加上人員變動較大，容易造成利益分配不公，責任難以區分，影響一部分人的積極性；七是因項目負責人和主要管理人員的變動，債權債務清理較難落實。
(二)解決的對策：
一是對在施工過程中發生較大變化的客觀因素，在項目最終考核兌現時應對其應上交利潤指標進行適當調整；二是由於業主資金短缺而應上交利潤指標不能按時完成的，兌現亦不能提前預支，因為企業經營的最終結果就體現在利潤的實現和貨幣資金的回籠上；三是企業要加強對項目負責人的選拔和培養，要讓他們真正懂得生產管理、成本管理、財務管理和人事管理藝術，具有處理公共關系的基本常識，特別是對項目負責人日常教育要把職業道德和愛崗敬業教育放在首位，培養其強烈的事業心和責任感；四是要全面落實項目管理的終身負責制，項目管理的第一責任人是項目負責人，不能因項目負責人的工作變動而免除其對項目應負的責任；五是經營結果的真實程度重點是過程式控制制，如果項目負責人、財務部門和其他相關部門都能按照權責發生制的原則核算收入、成本和提供資料，那麼，經營結果的大起大落是可以避免的；六是承包兌現獎勵的分配原則應對參與項目生產和管理的所有相關人員一視同仁，要按職工所在項目的時間長短和貢獻大小通盤考慮，切忌分配不公問題的發生；七是債權債務的清理要落實到具體人，債權債務沒有徹底清理完的項目不得全額兌現。
總之，施工企業的利潤來源在項目，成本管理的重點在項目，責任成本的落實在項目，企業能否在項目這塊「海綿」體里擠出更多的「水（利潤）」是施工企業開展責任成本管理的根本目的所在。因此，項目責任成本管理之所以被各施工企業全面推行，說明了它對施工企業加強內部管理、控製成本支出、落實經濟責任、提高企業效益等方面起到了極其重要的作用，是企業發展之基、生存之本。