做好pdca用什麼方法分析

㈠ PDCA循環方法的工作步驟和特點是什麼

一、工作步驟

1、分析現狀，找出題目︰強調的是對現狀的把握和發現題目的意識、能力，發掘題目是解決題目的第一步，是分析題目的條件。

2、分析產生題目的原因︰找准題目後分析產生題目的原因至關重要，運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法，把導致題目產生的所有原因統統找出來。

3、要因確認︰區分主因和次因是最有效解決題目的關鍵。

4、擬定措施、制定計劃（5W1H）即：為什麼制定該措施（Why）？達到什麼目標（What）?在何處執行（Where）？由誰負責完成（Who）？什麼時間完成（when）？如何完成（How）？

5、執行措施、執行計劃︰高效的執行力是組織完成目標的重要一環。

6、檢查驗證、評估效果。

7、標准化，固定成績︰標准化是維持企業治理現狀不下滑，積累、沉澱經驗的最好方法，也是企業治理水平不斷提升的基礎。

8、處理遺留題目。

二、特點

PDCA循環，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化。它具有如下特點：

1、大環套小環，小環保大環，互相促進，推動大循環

2、PDCA循環是爬樓梯上升式的循環，每轉動一周，質量就提高一步

3、PDCA循環是綜合性循環，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的

(1)做好pdca用什麼方法分析擴展閱讀

對應的應用階段

1、計劃階段。要通過市場調查、用戶訪問等，摸清用戶對產品質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。包括現狀調查、分析、確定要因、制定計劃。

2、設計和執行階段。實施上一階段所規定的內容。根據質量標准進行產品設計、試制、試驗及計劃執行前的人員培訓。

3、檢查階段。主要是在計劃執行過程之中或執行之後，檢查執行情況，看是否符合計劃的預期結果效果。

4、處理階段。主要是根據檢查結果，採取相應的措施。鞏固成績，把成功的經驗盡可能納入標准，進行標准化，遺留問題則轉入下一個PDCA循環去解決。

㈡ 怎麼才能做好pdca

轉載以下資料供參考

PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。

PDCA循環八大步驟步驟一：分析現狀，找出題目；
誇大的是對現狀的把握和發現題目的意識、能力，發現題目是解決題目的第一步，是分析題目的條件。
步驟二：分析產生題目的原因；
找准題目後分析產生題目的原因至關重要，運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法，把導致題目產生的所有原因統統找出來。
步驟三：要因確認；區分主因和次因是最有效解決題目的關鍵。
步驟四：擬定措施、制定計劃；（5W1H），即：為什麼制定該措施（Why）？達到什麼目標（What）?在何處執行（Where）？由誰負責完成（Who）？什麼時間完成（when）？如何完成（How）措施和計劃是執行力的基礎，盡可能使其具有可操性。
步驟五：執行措施、執行計劃；高效的執行力是組織完成目標的重要一環。
步驟六：檢查驗證、評估效果；"下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。
步驟七：標准化，固定成績；標准化是維持企業治理現狀不下滑，積累、沉澱經驗的最好方法，也是企業治理水平不斷提升的基礎。可以這樣說，標准化是企業治理系統的動力，沒有標准化，企業就不會進步，甚至下滑。
步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個PDCA循環中全部解決，遺留的題目會自動轉進下一個PDCA循環，如此，周而復始，螺旋上升。

㈢ PDCA品質分析

PDCA都是一個被人津津樂道的工具，這個循環並不是我們通常所說的戴明提出的，而是由其導師休哈特（Shewhart）最早提出的（20世紀30年代），之前是PDSA（計劃、執行、研究、行動），後來戴明演繹成PDSA（計劃、執行、研究、行動）-SDCA（標准化、執行、檢查、調整）循環，直至現在的PDCA（計劃、做、檢查、行動）循環，戴明博士也把這個工具歸功於其導師休哈特。
前面的話有一些學究氣了，其實個人覺得PDSA從字面意思上來說比PDCA更加貼切一些，Check給我的感覺經常是非自動的，但是現在這個大環境我跟別人說PDSA就有點特立獨行了，我自認自己還沒那麼前衛，還是來邊查資料邊學習，爭取盡量把PDCA搞得更加明白一點吧。

1、P（Plan）--計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；
2、D（Do）--執行，實地去做，實現計劃中的內容；
3、C（Check）--檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題；
4、A（Action）--行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標准化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環。

說道戴明，很多情況下是和質量管理相關的，現在把它拿到各行各業肯定也有其原因，在此我不做考究，但需要說清楚這個PDCA不是「一個簡單的平面環」（這個詞俺總結得還真不錯，把這個循環的幾個特點都含進去了）。

1、首先解釋PDCA不是一個環，它是大環套小環，就如同項目管理的項目管理過程一般，在各個層面上都應該參照這個循環，並組成一個大的循環。

2、再來說說PDCA不是一個平面環，它是階梯式上升的，這個循環走完一遍應該就已經解決一部分問題，取得一部分成果，到了循環的下一個周期，在范圍上就應該產生了變化，所以說它不是一個平面環。

3、最後看看PDCA的不簡單，在循環中有應有一系列的工具和方法來輔助PDCA的進行工作和發現、解決問題。

我們將PDCA的四個階段的八個步驟寫下來，再來看看我們怎麼來實施。

Plan階段：

1、分析現狀，找出問題。此時可以使用的方法就是風險評估了，不要在乎風險評估方法是否完備，我們並非指望靠這個找出所有問題，也不必要找出一個完整的風險列表，Rightsize就好。

2、分析各種問題因素或原因，這個階段工作靠的是群策群力，因為我們可以使用因果圖。

3、使用排列圖和相關圖找出主要影響因素，在信息安全行業使用排列就差不多已經到位了，排列圖是Pareto發明的，還不知道的話，你就理解一個二八法則就好了，這個圖不象因果圖，不是拍腦袋拍出來的，因為這個涉及到你應該告訴客戶他最需要解決的是什麼問題，而不是象現在行業里的有什麼就上什麼，但從商業的角度，如果我們只解決20％，我們可能就沒有錢賺了，糧食是很現實的問題啊。

4、針對主要原因，制定措施計劃。這個就是考驗你良心的時候了，大多數的信息安全售前都是從這個階段開始介入的，可見咱們信息安全能發展到這個階段已經是非常不錯了。定計劃就用5W1H方法就ok了，為什麼制定這個措施，達到什麼目標，在哪裡執行，有誰負責完成，什麼時候完成，怎麼完成，只要你能說清楚子丑寅卯，客戶不是傻子，個頂個的都比你強。

Do階段：

5、執行、實施計劃，這個沒什麼好說的，計劃啥就做啥，做到什麼程度就依靠乙方的項目管理能力和技術水平了。

Check階段：

6、檢查計劃執行結果。每個標書其實都會寫到驗收標准，其實為了提高執行力，借用人力資源管理里的方法，如果乙方能自己對自己的目標結果和過程結果都重視起來，提高就會很明顯的，在關注結果的同時更關注一下質量該有多好呢，我更喜歡一句話的前半句——「質量是計劃出來的」。

Action階段：

7、總結成功經驗，制定相應標准。前面這個傻子都知道非常重要，將成功經驗固化，提高工作效率。後面這個制定相應標准這塊，我自己有一些想法，有的時候真的很希望有足夠的魄力來限制自己的項目，為乙方來制定一合適的SLA來限制我自己，相關的東西也想了很多，但國內的獎勵合同似乎在我們這個級別用得太少了，我們現階段有這個必要麼？

8、把未解決或新出現問題轉入下一個PDCA循環。這里就算over了吧

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附：對職業生涯的PDCA分析

「P」是PLAN： 制定目標和計劃

一個人在開始一段新的職業生涯前，最重要的事情就是明白自己究竟想要什麼。有保障的生活？良好的學習機會？彰顯的名聲？新鮮的感覺？長期經營的一份事業還是積累財富准備日後創業？
當你明白自己真正想要的目標時，你就要為這個目標定下時間表，告訴自己一年之後應該做得怎樣？兩年以後做得怎樣？如果可能的話，還可以把目標進一步劃小，把時間分得更精確。這樣可以讓你知道接下來該干點什麼，沒有目標的人只能是虛度時光，到頭來一事無成。

「D」是DO： 開始行動，實施計劃

這一步對於社會新鮮人來說不是問題，但卻是處於事業、職業徘徊期的人最難邁出的一步。有無數人每天會產生無數的想法要改變自己的生活狀態，羨慕別人的成功，不停地對自己說，要是我在他那個位置上也會怎麼怎麼樣。
只有規劃，沒有行動是永遠達不到彼岸的。不懼風險、排除風險、立即行動才能使你擁有理想中的工作和生活。

「C」是CHECK 對行動的結果進行檢驗

每個有志於掌握自己命運的人，在工作的一個階段過後，都應該反省一下自己今天所做到的和自己的理想還有多遠。如果以其他人做參照的話，也可以了解一下自己的選擇和努力是否讓自己滿意。俗話說：「不怕不識貨，就怕貨比貨」。拿現在的自己和過去的自己，拿自己和別人，拿現狀和理想做個比較，雖然這好像攀比，會有嫉妒、痛苦，也會有得意、自足，但這是走向進步不可缺少的反省，子曰「吾日三省吾身」嘛。

「A」就是ACTION： 糾正錯誤，調整方向

當反省之後，你會得出一些結論。結論可能讓你滿意，可能讓你失望，但生活一直在繼續，你不能總期望著志得意滿。 機會仍然掌握在你自己的手中，你可以「百尺竿頭，更進一步」， 也可以「柳暗花明又一村」。總之要把你獲得的經驗和教訓，帶到下一個「PDCA」循環中去。
每個人都會有幾十年的職業生涯。它不是100米沖刺，也不像撐桿跳那樣一飛沖天。對於普通大眾來說，它更像是一場馬拉松，考驗的是人的韌性和耐力。只要你有足夠的堅持，不斷的改進，不斷的提升，就一定能夠擁有屬於你自己的理想職業、幸福生活。所以說，生命不息，「PDCA」不止。

㈣ PDCA循環的八個步驟和使用方法

八個步驟：

1、第一步，找出問題：分析現狀，找出存在的問題，包括產品（服務）質量問題及管理中存在的問題。盡可能用數據說明，並確定需要改進的主要問題。

2、第二步，分析原因：分析產生問題的各種影響因素，盡可能將這些因素都羅列出來。

3、第三步，確定主因：找出影響質量的主要因素。

4、第四步，制定措施：針對影響質量的主要因素制定措施，提出改進計劃，並預計其效果。

5、第五步，執行計劃：按既定的措施計劃進行實施，也就是 D ― 執行階段。

6、第六步，檢查效果：根據措施計劃的要求，檢查、驗證實際執行的結果，看是否達到了預期的效果，也就是 C ― 檢查階段。

7、第七步，納入標准：根據檢查的結果進行總結，把成功的經驗和失敗的教訓都納入有關標准、規程、制度之中，鞏固已經取得的成績。

8、第八步，遺留問題：根據檢查的結果提出這一循環尚未解決的問題，分析因質量改進造成的新問題，把它們轉到下一次 PDCA 循環的第一步去。

使用方法：

1、P計劃階段：找出存在的問題，通過分析制定改進的目標，確定達到這些目標的具體措施和方法。

2、D執行階段：按照制定的計劃要求去做，以實現質量改進的目標。

3、C檢查階段：對照計劃要求，檢查、驗證執行的效果，及時發現改進過程中的經驗及問題。

4、A處理階段：把成功的經驗加以肯定，制定成標准、程序、制度（失敗的教訓也可納入相應的標准、程序、制度），鞏固成績，克服缺點。

(4)做好pdca用什麼方法分析擴展閱讀：

PDCA循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明採納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。

PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（Act）。

在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然後將成功的納入標准，不成功的留待下一循環去解決。這一工作方法，這是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。

PDCA循環是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。

隨著更多項目管理中應用PDCA，在運用的過程中發現了很多問題，因為PDCA中不含有人的創造性的內容。他只是讓人如何完善現有工作，所以這導致慣性思維的產生，習慣了PDCA的人很容易按流程工作，因為沒有什麼壓力讓他來實現創造性。所以，PDCA在實際的項目中有一些局限。

參考鏈接：網路-PDCA

㈤ PDCA循環的八個步驟、使用方法

PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Adjust(調整)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，並且循環不止地進行下去的科學程序。

1、P (plan) 計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。

2、D (Do) 執行，根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據設計和布局，進行具體運作，實現計劃中的內容。

3、C (check) 檢查，總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

4、A (Adjust)調整，對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，並予以標准化；對於失敗的教訓也要總結，引起重視。對於沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。

        P（Planning）——計劃職能包括三小部分：目標（goal）、實施計劃（plan）、收支預算（budget）。

        D（design)——設計方案和布局。

        C（4C)——4C管理：Check（檢查）、Communicate（溝通）、Clean （清理）、Control（控制）。

        A（2A)——Act（執行，對總結檢查的結果進行處理）、Aim（按照目標要求行事，如改善、提高）。

以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。

PDCA循環是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。

        分析現狀，找出存在的問題，包括產品（服務）質量問題及管理中存在的問題。盡可能用數據說明，並確定需要改進的主要問題。

        分析產生問題的各種影響因素，盡可能將這些因素都羅列出來。

                • 請注意：

                ① 要逐個問題、逐個因素詳加分析。

                ② 切忌主觀、籠統、粗枝大葉。

        找出影響質量的主要因素。

        • 請注意：

        ① 影響質量的因素往往是多方面的，從大的方面看，可以有操作者（人）、機器設備（機）、原材料（料）、工藝方法或加工方法（法）、環境條件（環）以及檢測工具和檢測方法（檢）等。即使是管理問題，其影響因素也是多方面的．例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人際關系等等。

        ② 每項大的影響因素中又包含許多小的影響因素。例如從操作者來說．既有不同操作者的區別，又有同一操作者因心理狀況、身體狀況變化引起的不同原因，還有諸如質量意識．工作能力等多方面的因素。

      ③ 在這些因素中，要全力找創影響質量的主要的、直接的因素，以便從主要因素入手解決存在的問題。

      ④ 切忌「眉毛鬍子一把抓」』、「丟了西瓜撿芝麻」。

      ⑤ 切忌什麼因素都去管，結果管不了而導致改進的失敗。

        針對影響質量的主要因素制定措施，提出改進計劃，並預計其效果。

        • 請注意：

      ①措施和活動計劃要具體、明確，切忌空洞、模糊 。

      ②措施和活動計劃具體織確「5W1H」的內容，也就是說，要回答：為什麼制定這一措施計劃，預計達到什麼目標，在哪裡執行這一措施計劃，由哪個單位或哪個人來執行，何時開始、何時完成，如何執行。

以上四步是 P ― 計劃階段的具體化。

        按既定的措施計劃進行實施，也就是 D ― 執行階段。

        • 請注意：執行中若發現新的問題或情況發生變化（如人員變動），應及時修改措施計劃。

        根據措施計劃的要求，檢查、驗證實際執行的結果，看是否達到了預期的效果，也就是 C ― 檢查階段。

        • 請注意：

          ①檢查效果要對照措施計劃中規定的目標進行。

          ②檢查效果必須實事求是，不得誇大，也不得縮小，未完全達到目標也沒有關系。

        根據檢查的結果進行總結，把成功的經驗和失敗的教訓都納入有關標准、規程、制度之中，鞏固已經取得的成績。

        • 請注意：

          ①這一步是非常重要的，需要下決心，否則質量改進就失去了意義。

          ②在涉及更改標准、程序、制度時應慎重，必要時還需要進行多次 PDCA 循環加以驗證，而且還要按 GB / T 19000 一 ISO 9000 族標準的規定採取控制措施。

          ③非書面的鞏固措施有時也是必要的。

        根據檢查的結果提出這一循環尚未解決的問題，分析因質量改進造成的新問題，把它們轉到下一次 PDCA 循環的第一步去。

1、P計劃階段

        找出存在的問題，通過分析制定改進的目標，確定達到這些目標的具體措施和方法。

2、D執行階段

        按照制定的計劃要求去做，以實現質量改進的目標。

3、C檢查階段

        對照計劃要求，檢查、驗證執行的效果，及時發現改進過程中的經驗及問題。

4、A處理階段

        把成功的經驗加以肯定，制定成標准、程序、制度（失敗的教訓也可納入相應的標准、程序、制度），鞏固成績，克服缺點。

        但是要注意的是，習慣了PDCA的人很容易按流程工作，因為沒有什麼壓力讓他來實現創造性。所以，PDCA在實際的項目中有一些局限。

㈥ 一個企業如何做好PDCA管理

PDCA循環do環節如何保障目標有效執行？
1.問題解決利用頭腦風暴法、魚骨圖法和剝洋蔥法等方法，按照問題發現界定、要因分析確認、對策推出檢查、對策實施效果確認的步驟進行；
2.對整個流程進行梳理，製作包括簡潔描述流程的流程圖、具體描述流程的說明書以及輸入輸出材料的模板等材料；
3. 通過對執行過程中問題的解決和標准化動作、標准化材料的把控，做到團隊工作有章可循，張弛有度，最終實現業績目標高效達成。
DCA循環check環節主要檢查什麼？
1.團隊管理者即充當團隊成員夥伴的教練角色，對其工作進行即時輔導和績效溝通，角色定位清晰，並且能對過程中的信息、思想和情感明確區分；
2.評估和檢查可利用4F技術（Facts、Feeling、Findings、Future）進行復盤：復盤前做好時間、人員准備，制定復盤目標和規范要求；
3.復盤中要求人員對執行過程的目標結果事實、個人感受、發現的成功和不足及其原因、未來規劃進行盡量詳盡直觀的陳述和呈現；
4.復盤後輸出完整的復盤材料用於調整和分享。
PDCA循環adjust環節怎麼進行改進和提升？
1.對總結檢查結果進行處理，對成功案例加以肯定，並予以標准化；
2.對於失敗的教訓進行總結歸類，防止再發生，即對知識成果採取有效管理並提供分享、參考和應用的入口；
3.對於沒有解決的問題，提交到下一個PDCA循環中解決；
4.成功和失敗案例的總結，可利用STARS結構化呈現（Situation、Target、Action、Result、Sharing、Suggestion），分析案例背景，明確案例任務和目標，完成目標採取的行動，提煉執行結果及總結案例啟示反思。

㈦ 如何做好PDCA

PDCA就是一個制訂目標和計劃、開始行動實施計劃、對行動的結果進行檢驗、糾正錯誤調整方向的過程，又稱戴明環。下面從日事清時間管理的角度來分析如何做好PDCA。
必須多做計劃。我們把每天、每周甚至每月需要做的事分多、為「重要且緊急，重要但不緊急，緊急但不重要，不重要不緊急」四個層面，設定完成時限。做計劃並不是寫出厚厚的一本報告，而是一個「事先規畫」的概念。很多人一開始就直接寫計劃，卻沒有經過評估，最後結果一定會失焦。
必須認真執行。一般人之所以缺乏執行力，是因為沒有高效率。建議用時間管理法則，把每天要做的事分成四個層面，每天至少要有連續120分鍾能專心做事，完全不受打擾。先用前30分鍾完成「緊急但不重要」或不重要也不緊急」的事，時間一到，不管有沒有做完，就切到計劃項目之類「重要的事」上，如果做得起勁，超過90分鍾也無所謂。
每天下班根據今天的計劃完成情況，再調整明天的工作計劃，從而用最有效率的方式，達成工作與生活的終極目標。

㈧ 全面質量管理的基本工作方法:PDCA循環法

全面質量管理活動的過程就是質量計劃制定和組織實現的過程。質量管理專家把這一過程分為P(策劃)—D(實施)—C(檢查)—A(改進)4個階段,即按策劃—實施—檢查—改進4個階段周而復始地進行質量管理,這4個階段不斷地循環下去,故稱PDCA循環。PDCA循環有4個階段、8個步驟。

(一)PDCA四個階段的基本工作內容

1.第一階段——策劃階段(P)

策劃階段的主要工作就是確定質量管理方針、質量目標,以及實現方針和目標的措施和行動計劃。

2.第二階段——實施階段(D)

按照預定計劃、目標和措施及其分工,切實地去執行、努力實現並取得效果。

3.第三階段——檢查階段(C)

及時對執行情況和實施的結果與擬定計劃進行比較,檢查執行情況和實施的結果是否符合計劃要求,找出成功的經驗和失敗的教訓。

4.第四階段——改進階段(A)

把成功的經驗加以肯定,定成標准、規程、制度(把失敗的教訓也變成標准),鞏固成績,克服缺點,提出尚未解決的問題。

(二)PDCA循環的特點

PDCA循環把管理工作形象地化為一個前進的車輪,它不停地向前轉動,每一次循環就實現一定的質量目標,並把質量管理活動推向一個新高度。所以,在全面質量管理中,採用PDCA循環工作法,就能夠不斷地促進,不斷提高產品質量。PDCA循環的特點如下:

1.大環套小環,環環相扣,互相促進

PDCA循環作為科學管理方法,適用於企業各方面工作,整個企業是一個大的PDCA循環,各級管理部門又都有各自的PDCA循環,依次又有更小的PDCA循環,直到班組中的每一個人。上一級的PDCA循環是下一級PDCA循環的根據,下一級PDCA循環又是上一級PDCA循環貫徹落實和具體化。此外,在PDCA循環的各個階段中也有自身的PDCA循環。通過循環,把質量改進或企業各項工作有機地聯系起來,彼此協同,互相促進。

2.不斷前進,不斷循環上升

四個階段周而復始地轉動,每一次轉動都有新的內容和目標,因而也意味著前進一步,猶如爬樓梯,逐步上升。在質量改進上,經過了一次循環也就是解決了一批問題,質量水平就有了新的提高。

3.推動PDCA循環,關鍵在於「改進」階段

改進就是指總結經驗,肯定成績,糾正錯誤,以利再戰,這是PDCA循環所以能上升、前進的關鍵。如果忽視改進階段,沒有將成功的經驗和失敗的教訓納入有關標准(技術標准和管理標准),在制度和規定中就不能鞏固成績、吸取教訓,也就不能防止同類質量問題再度發生。因此,推動PDCA循環,一定要始終如一,抓住改進這個階段,使質量在持續改進中不斷提高。

㈨ PDCA工作法

PDCA循環，作為一個經典管理工具大名鼎鼎，從事管理工作和學習過管理方面知識的人幾乎都聽說過，每個人都能說出PDCA的含義：P是計劃（Plan）、D是執行（Do）、C是檢查（Check）、A是處理（Act）。但看似簡單的工具，用好卻不那麼容易，多數情況下只是套用了工具的框架，卻沒有按照工具的原則要求使用，似是而非。比如有這樣一個PDCA的使用案例：

這是一個無效的PDCA循環，幾乎所有的員工培訓都是按照這個流程來的，例子中不過是把正常的流程切分了四塊而已。PDCA循環的目的是解決問題和改進提高，例子中看不到要改進的問題是什麼。

那麼PDCA循環應該如何使用才能產生效果？福田和成的《高效PDCA工作術》對PDCA的使用步驟和方法做了詳細的說明，建議想了解的可以去讀一讀。

計劃階段主要的工作有三個：確定要改善的目標、制定課題和制定解決方案（行動措施），分為 六個步驟：

第一步：確定改善目標

PDCA循環的第一步並不是計劃（Plan），而是課題的選擇，即一個PDCA循環要解決的問題是什麼，在制定課題之前的一步是制定目標。

目標來源於公司運行中遇到的瓶頸或需要解決的問題，目前現狀和公司的目標出現了差異，對差異進行分析，差異的原因就成為PDCA循環改進的目標。

做為PDCA課題的目標制定應當遵守三個基本原則：

1、目標的范圍要合適

一是目標的實現周期不宜太長，比如使用年度目標或公司三五年規劃的目標，目標最好是一至三個月，最多不要超過六個月就能實現的目標。目標實現的周期太長，並不是說不可以使用PDCA循環，但因為周期較長，PDCA效果需要長時間才能顯現，容易挫傷員工積極性；而且因為運行周期長行，其中可能會因為其他的工作干擾到PDCA的動作，使得工作焦點分散，反而不利於目標的達成。這類目標應該應該分解為月度目標、季度目標等小目標，將小目標作為課題。

二是目標不宜過大，比如「擴大銷售額」這種目標，這種目標要實現可能要解決的問題非常多，如果將它作為PDCA課題的 目標，那麼需要同時面對諸多的問題，可能導致疲於應付，容易半途而廢，或流於形式。

對於實現周期較長或者較大的目標，可以進行分析，分解為數個小目標， 年度目標可以分解為季度目標、月度目標；大目標可以按照某個策略分解為小目標，比如「擴大銷售額」可以按照銷售產品類別分解，也可以按照價格因素、銷售渠道等方法進行分解。將小目標作為PDCA循環的課題，實際上PDCA循環是大環套小環，一個接著一循環連續不斷，大循環是小循環的依據，小循環是大循環的保證，通過每個小PDCA循環的實現，促使大循環的實現。

2、給目標設定截止日期

目標的期限不同，實現的方法和策略一定不同。比如同樣是做成100萬的業績，如果要求三個月實現，那麼可能會採取比較有效率的策略，比如加大客戶開發的資源投入，忽略一些短期內不那麼重要的因素；如果要求一年達成，則可能採取成本較低的策略，而且考慮的方方面面的問題則更多。

設定日期還會產生緊迫感。沒有日期的限制，容易使人走一步看一步，遇到挫折還可能停一停，甚至退一步，或者被其他「緊急」的事件擠佔了時間，結果成功與否得看運氣。

3、目標要量化

所有的目標都要以數字的形式量化，設定可衡量的指標（這里命名為KGI），量化的目標才容易被驗證。經營類指標已經是量化形式，可以直接拿來使用，定性指標的量化有兩個辦法：

一是對定性指標進行分析，將其關鍵行為或結果量化，然後作為目標。例如目標「希望減肥」，變為「脂肪粒降低至20%」；「希望孩子喜歡我」，變為「每周帶他出去玩一次」。

二是採用民意測評的方式進行量化，比如「提高員工滿意度」，變為「滿意度調查結果超過80%」。

第二步：選擇課題

目標確定以後，就開始制定課題。讓團隊成員對下面幾個問題進行回答和思考：

可以採用頭腦風暴的方式，讓每個人並把答案寫出來，不要拒絕或是評判他們的任何答案，哪怕是看起來奇怪的，不著邊的答案，他們所有的答案都可能成為PDCA循環的課題。通過這樣的方式，可以盡可能的保證沒有遺漏。

我們可能會得到很多的課題，接下來需要對課題進行篩選，從中選出3個課題作為本階段PDCA循環的課題，從三個指標進行評價：

1、整體效果（IMPACT）

即如果完成這個課題對總體目標的影響，可以用三個等級進行評價，比如用ABC三個等級表示，產生重大影響的評為A等級，中等影響評為B等級，影響較小的評為C等級。

評為A等級課題將優先被選擇，如果課題中評為A等級的較多，可以在A等級中再進行評價，分出不同的等級。

2、實現所需要的時間

列出所有課題預計需要的時間或者完成日期，如果課題完成的時間超出了總體目標的期限，那麼直接提出這個課題。所需時間越短的課題優先順序越高。

3、實施的難易程度

這個指標也可以採用類似整體效果的評價方式，實現成本低、風險小容易實施的評為A等級。

按照以上三個標准對每個課題評價完成後，如何確定要進行的課題？從三個原則來進行選擇：

1、至少選擇一個效果最佳的課題

即整體效果指標評價為A的課題。效果最佳意味著課題的完成對最終目標的完成起著極大作用，這是PDCA的核心任務，不能舍棄。一個不能有效完成任務的PDCA是無效的，應該予以剔除。

2、選擇一個效果不那麼明顯但在短時間內可以實現的課題。

即整體效果評價為B甚至C，但是較短時間比如一個月以內可以實現的課題。選擇這類課題的原因是一般情況下這種課題比較簡單，容易實現，一來員工會受到鼓勵，再則目前可能對目標影響不大，但一段時期後顯現的效果會更好，最後即便這中課題對目標實現的效果不佳，但完成後去除了這個課題，反而可以讓團隊不得不聚焦到其他更有效果同時也有難度的課題上去。

3、如果兩個課題的整體效果和所需時間評價相當，那麼選擇容易實現的課題，即輕松參與指標評價較高的。

容易實現意味這成本較低，在能保證效果的情況下，自然選擇成本投入較低的。

第三步：制定課題KPI指標

和目標一樣，課題也必須用數字進行量化，設定可衡量的指標（這里命名為KPI）。指標的作用是可以評價課題的實現效果，設定一個課題的關鍵績效指標，如果課題有兩個以上的指標，那麼建議將這個課題再分解成更小的課題，或者選擇一個對課題最有效果的作為課題KPI指標。

以數量化表示的課題直接使用即可，對於定性的課題，可以採用與目標定量化相同的方法，將其關鍵行為或結果量化或者採用測評的方式量化，選擇一個有代表性的指標，比如「使下屬說出心裡話」的課題，可以採用「一天於下屬閑聊超過五分鍾」的次數，或則「下屬主動找我談話」的次數作為KPI指標。

第四步：制定課題的解決方案

課題的指標確定後，就要進行分析討論，制定出解決方案。這里的解決方案指的實現課題目標的方向。解決方案在後面的執行階段（Do）還將繼續分解為行動措施和具體的工作任務。

制定解決方案應該發揮團隊的力量，調動團隊成員共同討論制定解決方案。有些課題會有很多的解決方案，不要舍棄，先保留下來。我們面臨的課題多種多樣，一些不容易制定出解決方案的，可以使用下面一些方法：

1、難度比較大的課題，可以藉助外部的力量，比如上級、專家甚至一些書本資料。

2、比較復雜的，一般方法難以解決的課題，需要先分析為什麼會出現這種情況，找到問題的原因就可以找到解決的方向。

3、一些因為受到時間、人力物力或其他原因限制，很難找到合適方法的課題，可以提出一個解決方案，在後面的驗證如果發現這個方案不行，就停止執行。

第五步：選擇要執行的解決方案

如果能夠將課題所有的解決方案都實施，那是最理想的情況，但針對課題的分析和討論過後，團隊想出了很多個解決方案，受制於人力、資源，太多的解決方案不可能全部能夠執行，那樣會造成成員負擔過重，反而可能半途而廢。最佳的情況是選擇3至5個方案實施，如何選擇呢，這里同樣可以運用選擇課題時用到的三個評價指標：整體效果、實現所需時間和實施的難易程度。同樣可以按照三個原則進行方案的選擇：

1、在所選擇的要實施課題中，效果最佳的課題，至少保留1至2個解決方案；

2、其他的課題，按效果優先的原則保留1個解決方案；

3、短時間可以實現的方案，即使效果不那麼明顯，也可以保留；

其他的解決方案不要放棄，可以暫時擱置，留在下一次的PDCA循環中實施，或者替換已實施的效果不佳的方案。

第六步：將課題和解決方案可視化

可視化有三個作用：

1、讓團隊成員都清楚課題的實施計劃和實施進度

2、不斷提醒成員要完成的任務是什麼，並形成一種無形的壓力

3、讓所有成員的思想和行動聚焦到PDCA的行動計劃中來。

可視化的方法有很多，可以使用電腦軟體，目前有這個功能的軟體不少，也可以列印出圖表，張貼在辦公室的顯眼位置。

在做課題分解的時候，邏輯樹是一個很好的工具，可以很好的幫助我們進行分析和找到解決方案。邏輯樹使用的時候應該遵守幾個原則：

1、對課題或者目標進行深挖，《高效PDCA工作術》書中建議分解至五個層次，有些課題可能做不到，但基本的原則應該分解至具體的任務。

2、在分解的第一層必須要貫徹MECE原則，即在對課題尋找解決方案或者分析原因時，應列舉所有的可能性，再進行分類，做到不重疊、不遺漏。

3、如果不知道該如何去分解，可以按照流程進行分解，例如「利用電子郵件推銷產品」課題，按照流程分解可以按照這個流程進行分解：「准備資料→發送電子郵件→與客戶約談→吸引對方需求→提出方案→共同商討→簽約→重復訂」，每一個流程節點再進行分解，找到解決方案。

4、對於不熟悉領域的課題，可以參考相關書籍的目錄進行分解。例如要做「內容營銷「的課題，你可以按照某書籍的主要內容目錄進行分解：設定目標、設計形象、設計內容、製作編輯日誌並實際操作、測定KPI指標

實施階段即使將計劃階段制定解決方案落實到工作中去。實施階段可以分為五個步驟：

第一步  將解決方案分解為行動措施

將計劃階段確定每個課題的解決方案，制定相應的行動措施。行動措施的制定可以利用團隊的力量，讓每個成員列出行動措施，然後進行歸類。或者額可以利用邏輯樹工具逐層分解制定行動措施。例如：

第二步 確定重點執行的行動措施

我們可能會得到很多的行動措施，受制於時間、成本、人力、物力等因素，不一定能夠全部執行，那麼就需要選擇一部分執行，我們一樣可以用三個指標進行評估（整體效果、所需時間、實施難易程度）選擇合適的任務，需要注意以下兩點：

1、當一個措施是必須要執行的，如不執行其他措施就無法進行，那麼這樣的任務無論評估結果如何，都沒有選擇的餘地，必須保留。

2、對於持續性的行動措施，比如「每個月拜訪一次重要客戶」，所需時間指標不考慮。

具體應該選擇多少措施，沒有固定的標准，要行動措施的難易程度和擁有的人力、物力資源而定。

第三步 量化行動措施

量化行動措施即制定行動措施的可衡量指標（這里命名為KDI），目的在於便於驗證完成的情況。例如行動措施為「本季度實現100W銷售額」，假如是每月進行驗證，那麼就需要定出詳細的月度指標「每月至少完成30W」，課題KPI是對課題完成結果的評估，而行動措施KPI本質是對實現過程的管控，因為如果對過程沒有管控，在課題實現過程不能即使調整行動措施，等到結果時可能偏差已經形成，無可挽回。

對於一些有固定期限、執行一次的指標比較容易量化，例如「參加一次專業培訓」、「下月拜訪XX客戶」等。對於一些長期持續進行、不易評估的指標，例如「每天大聲問候客戶」指標，書中提供了一個「持續改進記錄表」的方法，員工每天對自己是否執行了進行評價，然後每一段時間進行統計和總結評估實施的效果。

第四步 將行動措施落實為具體任務

有了行動措施是不是就一定能夠保證執行下去？不一定。行動措施一定要落實到具體任務，並且設定期限，才能保證執行，並且避免偏差。具體任務指的是對行動措施的具體描述，行動措施的執行步驟，能夠讓人知道如何去做，有點類似於日程安排。 例如：

在團隊中，每一項具體任務必須要下達到團隊的成員，為了避免團隊成員在執行過程中產生疑惑或誤解，確保執行，可以使用"6W3H"工具進行任務的下達。

第五步  落實具體任務的執行情況

具體任務的落實情況必須在實施過程中進行驗證，不能等到行動措施驗證的時候進行。如果在實施階段具體任務沒有落實到位或出現了偏差，將對整個行動措施造成影響，等到階段性的驗證時已經浪費了許多的時間。具體任務的驗證最好是每天進行，比如可以早上列出當天的任務情況，在白天選一個時間對任務的執行情況進行檢查，如果任務進展緩慢，則想辦法提高效率。

在制定具體任務的時候，我們可能至制定出非常多的任務，那麼就需要進行取捨，依照前面介紹的三個指標（整體效果、所需時間、輕松參與）進行評估，對任務進行排序，在整體效果優先的情況下，從優先順序較高的任務做起，優先順序低且不容易解決的工作，暫時擱置。

在實施階段，面對眾多的任務，時間管理會是我們需要掌握的技術。時間管理有三大原則： 割捨、替換、壓縮 。

1、割捨

在時間管理中，優先要考慮應該是割捨，這是最簡單有效的方法，對現有的行動措施和工作任務進行盤點，將那些不需要花力氣推進和費時但對目標達成並無作用的措施和任務（即整體效果低，所需時間長），能割捨盡量割捨，騰出時間。

2、替換

利用「時間管理矩陣圖」可以幫助我們梳理工作任務，確定要替換的工作。「時間管理矩陣」有四個象限區域：重要且緊急區域、重要但不緊急區域、不重要但緊急區域、不重要且不緊急區域。將所有的行動措施和工作任務填入這四個象限區域，第四象限內的事項就是應首先被割捨的，第三象限內的事項應考慮被替補，且優先由第二象限中的事項替補。第一象限內是必須優先被執行的事項，解決的是當前的問題，必須應予保證，但第二象限大多是對未來有極大意義的事項，所以也應保證執行。

現有的日常工作進行分析，通過一些方法、工具，提高日常工作的效率，特別是重復性的工作，以騰出時間給更重要的工作。

驗證階段包含兩個方面的工作：一是結果的驗證，包括目標指標的達成率（KGI）、課題指標的達成率（KPI）以及行動措施指標（KDI）的達成率；二是回顧總結。

1、驗證指標的達成情況

在指標的驗證中，行動措施指標（KDI）驗證頻率最高，課題指標（KPI）次之，最後是目標指標（KGI）。KGI指標至少每月要驗證1次，但是不能等到驗證階段團隊成員才知道目標的達成情況，而應該是讓員工隨時都知道指標的變化情況，提升整體意識；KPI指標應至少每周驗證1次，相對應的，原來的指標如果是月度指標，那麼應當分解成每周的指標，例如原來的KPI指標是」月銷售100萬「，那麼分解到周則應是」每周銷售25萬「。KDI指標應至少每周驗證1~2次，KDI指標的達成依賴於具體任務的落實，因此具體任務的落實情況需要每天確認。

2、分析失敗的原因

如果KDI指標未能按計劃達成，那麼我們需要對具體的做法做全面的排查，是否花費了一定的時間？實施過程中是否遇到了障礙？需要投入更多的資源？找出原因，然後對行動措施進行調整。

如果KPI指標未能達成，則可以從以下四個原因找到解決辦法：

1）沒有採取具體的行動

即KDI指標沒有的達成，沒有按照預定的方案實施。解決的辦法就是分析為什麼沒有按計劃實施，然後嚴格管理，逐步實施。

2）實施了行動但仍未達成

這種情況一是可能我們制定的行動措施不完善，有遺漏；二是在措施較多的情況下，我們是有選擇的實施，我們所選擇的行動措施不能完全達成KPI。解決的辦法就是將原來保留的措施在下階段實施，或者重新進行分析，制定行動措施。

3）意外的遇到了新課題

出現這種情況可能是我們在計劃階段對整體情況的分析有遺漏、信息收集不全，或者確實遇到了不可預測的情況，比如災難、政策變化等。因此在驗證階段，不僅僅要對KPI進行驗證，還要保持一些懷疑的態度，仔細思考是否可能有別的情況會導致KPI不能實現。為了盡量避免這種的情況的發生，在分析課題制定解決方案的階段，我們應該要拓展視野，除了在縱向分析，還應在橫向多考慮，比如在分析問題時，可以回答這些問題：

在對課題進行分析時，還可以從以下因素考慮，減少意外情況的發生：

4）解決方案或行動措施本身的錯誤

制定了錯誤的解決方案、錯誤的行動措施或是KPI、KDI衡量指標的錯誤，都可能導致原定目標不能完成，因此在KDI驗證的時候，應該檢查KPI指標是否產生了預期的變化，如沒有，則應立即分析原因，並作出調整。

如果KGI指標未能按計劃達成，那隻有兩個原因：一是我們制定的PDCA課題對目標實現的影響太小；二是課題的KPI指標錯了，不能反映課題的達成。出現這種情況，在驗證時就應停止當前的課題，重新擬定計劃。

3、分析成功的經驗

PDCA循環並不總是要改善短板，整個驗證階段也不是一定就是要追究失敗的原因。在日常的管理中，我們很多時候過於重視檢討失敗或錯誤的地方，長期以往，團隊成員承受著巨大的壓力，繞能夠以磋商成員的自信——「為什麼都是問題」。實際上有時候發揮強項反而能取得更大的成績，總結成功的經驗，不僅可以讓好的處理方法、創意延續下去，也會讓團隊充滿信心。

第四階段處理（Act）階段，書中把它改為調整（Adjust），以便更准確的表達第四階段工作的含義。

此階段的輸出成果就是調整方案，在總結和反思的基礎上，為下一個PDCA循環做准備。整體調整階段有三個步驟：

第一步 根據驗證結果，制定調整方案

根據要調整對象，會有四種情形：

1、對總體目標的調整

對驗證結果分析之後，在進行調整方案的研究，最終確定對總體目標是終止，還是變更或者追加。終止是指對項目失去了信心，或因意外的原因，導致項目被叫停，甚至放棄；變更至修改目標達成的對象或是日期，變更實際等於設立新的目標，開啟新的PDCA循環；追加至在項目進行中遇到了無法預測的重大課題，需要組織另外的團隊應對，相當於增加了課題或者新的目標。

2、大幅度修改計劃

原總體目標不變，修改課題或增加新的課題。在環境發生變化，或者出現了新的要求，在不變更目標的情況下，就需要修改原來的課題計劃。修改計劃會造成時間上損失，原課題越大，時間損失越大。

3、調整解決方案、行動措施即具體任務

目標和課題不變，修改解決方案、行動措施和具體任務，多數是在KDI未達成的情況下會遇到這種情況，相當於原實施的方案不行，而選擇新的方案實施。

4、不需要調整

原定的目標達成，那麼按原定計劃進入下一個PDCA循環即可。

第二步 將調整方案排列出優先順序，集中優勢各個擊破

對所有的調整方案按照三個指標（整體效果、所需時間、實施難易程度）進行評價和排序，優先解決優選順序高的方案。當調整方案較多時，那麼就需要進行取捨，可以參照目標和課題的取捨原則，選定優先實施的方案。

第三步 進入下一個循環

PDCA的意義在於連續運轉不停止。調整階段在PDCA循環中起著承上啟下的作用，這個階段制定的調整方案很可能會成為下一階段PDCA的目標或課題。在確定了要實施的方案，可以立即開展下列行動：

1、收集新課題相關的信息

2、對相關人員發出動員令

3、制定KPI指標，討論解決方案，制定行動計劃

這樣可以快速進入下一階段的」P「，如有已經有解決方案、行動措施和具體任務的改善方案，那麼可以立即制定負責人、項目日期以及詳細的任務，這樣可以快速進入下一階段的「D」，通過這樣的方式提高整個PDCA循環的效率，而不必每次都從「P」做起。