供應鏈數學分析方法

『壹』 供應鏈倉儲管理核心環節解析

供應鏈倉儲管理核心環節解析

所謂供應鏈一體化就是以為了滿座客戶的價值需求，使產品或勞務在由生產企業、經由供應鏈企業、銷售企業、直至消費者的供應鏈流動或傳遞的整體化和系統化。下面是我為大家分享供應鏈倉儲管理核心環節解析，歡迎大家閱讀瀏覽。

倉儲在供應鏈管理中的作用和地位

有些企業認為倉儲供應鏈業是計劃經濟的產物，並且“過時”了，“無用”了等，這不僅在理論上是無知的，也是客觀事實相背離的。

從客觀事實看，不可否論，我國倉儲供應鏈業作為世界上少數幾個例外，確實是伴隨計劃經濟逐步確立和完善起來的。但由此就得出倉儲供應鏈業在市場經濟條件下過時了的論點是錯誤的，是違背客觀事實的。當前我國倉儲供應鏈業雖還不適應市場經濟的客觀要求，但倉儲批發銷售額仍比零售額多得多，便可足以證明，倉儲供應鏈業的地位和作用是不可取代的。

在某一地區流通領域經營活動中，假若沒有倉儲供應鏈業這個中間環節，所有的零售商都直接從生產廠家進貨，耗費是便宜還是相反呢?答案肯定是後者，可以用一個簡單的數學模式形象而又具體地說明問題。

這個數學模式是：如果有x家工廠各生產一個產品，每家廠都直接供給廠家零售商店，那麼，在交易筆數上是個乘法，即xy，如果在這中間有一個倉儲供應鏈企業收購這些產品，再批給y家零售商店後，在交易筆數上就不是乘法而是加法了，即x+y。這xy筆交易與x+y筆交易的耗費，那就不言自明了，肯定是xy的耗費大，即零售商店直接從廠家進貨的費用大大高於倉儲供應鏈業從廠家進貨再批給零售商店的費用。

雖然，現實經營活動比這個假設要復雜得多，但基本原理是如此，倉儲供應鏈業這個流通環節有利於社會節約，有利於生產和流通。

供應鏈管理和供應鏈一體化的形成，第三方供應鏈、合同供應鏈和供應鏈服務、采購等理論與實踐問題也受到人們的普遍關注。

上海市政府已明確將現代供應鏈作為上海的四大支柱產業之一，為我們現代供應鏈業形成和發展展示了廣闊的前景。

倉儲供應鏈業是第三方供應鏈的一個重要組成部分，搞好倉儲供應鏈業，充分發揮了我們的長處，為我們拓展第三方供應鏈工作奠定了扎實的基礎。我們可以充分利用剩餘的庫房設備開展加工包裝、物資配送，形成比較系統的第三方供應鏈，而後，在發展過程中與社會上功能性供應鏈企業密切合作，開展綜合供應鏈代理，形成一個社會上有規模、有實力、有信譽的供應鏈企業。

供應鏈一體化

所謂供應鏈一體化就是以為了滿座客戶的價值需求，使產品或勞務在由生產企業、經由供應鏈企業、銷售企業、直至消費者的供應鏈流動或傳遞的整體化和系統化。它是指供應鏈業發展的高級和成熟的階段。供應鏈一體化的基本特徵是：供應鏈業高度發達，供應鏈系統完善，供應鏈業成為社會生產鏈的領導者和協調者，能夠為社會提供全方位的供應鏈服務。

供應鏈功能一體化是指隨著供應鏈觀念的逐漸確立，運輸、倉儲、包裝等供應鏈要素趨向完備，並逐漸獨立出來，共同構成供應鏈系統，協調運作，實行綜合供應鏈管理。

第三方供應鏈

第三方供應鏈是指由商品或勞務的供方、需方之外的第三方去協調完成供應鏈服務的.供應鏈運作方式。

第三方就是指提供商品或勞務交易雙方的部分或全部供應鏈功能的外部服務提供者。實際上，這個概念就是我國供應鏈理論界經常提到的供應鏈社會化、供應鏈專業化的一種重要形式。在澳大利亞、美國、英國等西方國家有時被成為合同供應鏈。

供應鏈業發展到一定階段必然會出現第三方供應鏈的發展、而且第三方供應鏈的佔有率與供應鏈產業的水平之間有著非常密切的相關關系。實證分析證明，獨立的第三方供應鏈完成量要佔社會供應鏈總量的50%，供應鏈產業才能形成。

所以，第三方供應鏈的發展程度反映和體現著一個國家供應鏈業發展整體水平。 為專業化、社會化的第三方供應鏈的承擔者就是供應鏈企業。綜觀國內外供應鏈業現狀，供應鏈企業種類繁多。以下二種分類方法對於認識和指導第三方供應鏈是十分有益的。

供應鏈一體化是供應鏈產業化較為發達的階段，它必須以第三方供應鏈充分發育和完善為基礎。供應鏈一體化的實值是一個供應鏈管理的問題，即專業化供應鏈管理人員和技術人員，充分利用專業化供應鏈設備、設施，發揮專業化供應鏈運作的管理經驗，以求取得整體最優的效果。同時，供應鏈一體化的趨勢為第三方供應鏈的發展提供了良好的發展環境和巨大的市場需求。

從供應鏈業發展看，第三方供應鏈是在供應鏈一體化的第一個層次時出現萌芽的。但是這時只有數量有限的功能性供應鏈企業和供應鏈代理企業。

第三方供應鏈在供應鏈一體化的第二個層次得到迅速發展。專業化的功能性供應鏈企業和綜合性供應鏈企業以及相應的供應鏈代理公司出現，發展很快。這些企業發展到一定水平，整個社會供應鏈意識漸漸確立，供應鏈一體化就正在進入第三個層次。

上述層次結構可以從發達國家和中國的供應鏈發展的橫向和縱向的比較分析中得到驗證。

西方發達國家在發展第三方供應鏈，實現供應鏈一體化方面積累了較為豐富的經驗。德國、美國、日本等先進國家認為，實現供應鏈一體化，發展第三方供應鏈，關鍵是具備一支優秀的供應鏈管理隊伍。要求管理者必須具備較高的經濟學和供應鏈學專業知識和技能，精通供應鏈供應鏈中的每一門學科，整體規劃水平和現代管理能力都很強。

倉儲供應鏈業的幾種誤區

倉儲供應鏈業是流通領域的骨幹力量，在國民經濟發展中起著舉足輕重的作用，然而，當前我國倉儲供應鏈業的形勢令人擔憂，發展嚴重滯後，很不適應我國社會主義市場經濟的新形勢和國際經濟一體化的發展趨勢。

究其原因是多方面的，但根本的一條是對倉儲供應鏈業缺乏正確的認識，回顧近二十年的情況便不難發現，在商品流通體制改革中，人們對倉儲供應鏈業在認識上陷入了一些誤區，從而在實踐上遲滯了發展進程。

因此，重振倉儲供應鏈業開展第三方供應鏈必須徹底轉變觀念，從理論和實踐的結合上解決好認識問題，盡快擺脫誤區。

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『貳』 如何優化物流供應鏈管理的五大步驟

一、首先明確一個概念:物流≠供應鏈如今，無論是物流行業領域還是製造企業領域，人們對物流與供應鏈之間的關系理解依然存在著比較嚴重的誤區，甚至在一些國內著名出版社所編譯的書籍中，把供應鏈管理等同於物流管理的例子也屢見不鮮。而“物流是第三方利潤源”的觀點更是把這種的謬誤推上了極致，彷彿只要把物流搞好了，經營上的問題就一定能夠迎刃而解，並能夠成功地為企業帶來巨大的利潤。基於許多的製造企業對物流與供應鏈管理的片面理解，使其物流管理部門備受矚目，但是，從“節省物流成本以獲取利潤”角度出發的管理思想也往往使物流部門的管理人員感到費用的捉襟見肘。值得注意的是，在成本的制約下，物流業務的質量也呈現下降的趨勢，其結果則是對生產以及產成品的銷售帶來巨大的負面影響，直接導致整體經營業績的下滑。由於企業的供應鏈管理已經涉及了上下游的管理，分別涵蓋了采購、生產、銷售、物流、信息、財務等等相關的職能，物流只是裡面其中的一個支持部分，如果僅從製造企業的成本角度而言，采購、生產、銷售等三個環節的成本依然占據了大頭，並對企業經營的成敗起著舉足輕重的作用，而物流則只是有效支持上述環節策略得以有效實施的一種手段，換句話說，物流策略的制訂必須是在基於相關的環節策略制訂的基礎上的，其具體的業績應具體體現在能夠保障其他關鍵職能運作的順利進行，而不只是片面地追求成本的最小化。當然，如果從製造企業管理的角度而言，物流依然是其中一個關鍵的組成部分之一。有效地對企業自身的物流系統進行具備前瞻性的戰略規劃，則會使其在既能滿足運作要求的前提下實現低成本的運作。例如，根據銷售訂單的頻率以及規模大小，結合配送資源的特點，有效地建立區域性的配送中心體系就是目前比較流行的一種做法，一些大型的全國性企業，也正是採取這方面的策略來達到提升服務水平和降低物流運作成本的目標。物流只是企業供應鏈管理方面一個不可或缺的環節，提升企業的整體績效水平並不能僅僅依賴於物流管理的提升。二、再說說供應鏈管理1、供應鏈管理的興起90年代以來，隨著各種自動化和信息技術在製造企業中不斷應用，製造生產率已被提高到了相當高的程度 ，製造加工過程本身的技術手段對提高整個產品競爭力的潛力開始變小。為了進一步挖掘降低產品成本和滿足 客戶需要的潛力，人們開始將目光從管理企業內部生產過程轉向產品全生命周期中的供應環節和整個供應鏈系 統。不少學者研究得出，產品在全生命周期中供應環節的費用(如儲存和運輸費用)在總成本中所佔的比例越 來越大。加拿大英哥倫比亞大學商學院的邁克爾·W ·特里西韋教授研究認為，對企業來說，庫存費用約為銷 售額的3％， 運輸費用約為銷售額的3％，采購成本占銷售收入的40％－60％左右。而對一個國家來說，供應系 統占國民生產總值的10％以上，所涉及的勞動力也占總數的10％以上。另外，隨著全球經濟一體化和信息技術 的發展，企業之間的合作正日益加強，它們之間跨地區甚至跨國合作製造的趨勢日益明顯。國際上越來越多的 製造企業不斷地將大量常規業務”外包”(outsourcing)出去給發展中國家，而只保留最核心的業務(如市場 、關鍵系統設計和系統集成、總裝配，以及銷售)。譬如，波音747飛機的製造需要400萬余個零部件，可這些 零部件的絕大部分並不是由波音公司內部生產的，而是由65個國家中的1500個大企業和15000個中小企業提供的 。 我國的四大飛機工業公司這幾年承擔了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各機種的平尾、垂 尾、艙門、機身、機頭、翼盒等零部件的“轉包”生產任務。福特公司在馬來西亞生產零部件後，要送至日本 組裝成發動機，然後再將發動機送至美國的總裝廠組裝成整車，最後汽車返回日本銷售。美國克萊斯勒公司制 造汽車使用的零部件有2／3是從外部獲得的，它從1140個不同的供應商購買60000個不同的部件。我國一些運營 良好的家電企業(如春蘭空調公司)和高科技企業(如深圳華為公司)在其生產經營過程中也是把很多零部件 生產任務外包給其它廠家(如春蘭公司就有近100家零部件協作廠)。在這些合作生產的過程中，大量的物資和 信息在很廣的地域間轉移、儲存和交換，這些活動的費用構成了產品成本的重要組成部分，而且對滿足顧客的 需求起著十分巨大的作用。因此，有必要對企業整個原材料、零部件和最終產品的供應、儲存和銷售系統進行 總體規劃、重組、協調、控制和優化，加快物料的流動、減少庫存，並使信息快速傳遞，時刻了解並有效地滿 足顧客需求，從而大大減少產品成本，提高企業效益。對一個國家而言，供應系統也非常重要。在海灣戰爭中 ，多國部隊攻打伊拉克的勝利，除了其先進的武器裝備外，整個軍需物質供應系統高效有序的運作也是其致勝 的保證。在製造業占國民經濟重要地位的國家(如中國)里，整個製造業零部件廠家的合理布置和協作體系的 建立，對其經濟發展是十分重要的。因此，供應鏈管理(Supply Chain Management:SCM )作為一種新的學術概念首先在西方被提出來，很多 人對此開展研究，企業也開始這方面的實踐。世界權威的《財富》(Fortune)雜志， 就將供應鏈管理能力列 為企業一種重要的戰略競爭資源。在全球經濟一體化的今天，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營 活動，形成這方面的核心能力，對廣大企業提高競爭力將是十分重要的。2、供應鏈和供應鏈管理的基本概念企業從原材料和零部件采購、運輸、加工製造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環 相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Proction)概念發展來的，它將企業 的生產活動進行了前伸和後延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機 組成部分而加以控制和協調。這就是向前延伸。後延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供 應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(istribute)、服務(Serve)等這樣 一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface)， 從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供應 鏈與市場學中銷售渠道的概念有聯系也有區別。供應鏈包括產品到達顧客手中之前所有參與供應、生產、分配 和銷售的公司和企業，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上游的供應者(供應活動)、中間的生產 者(製造活動)和運輸商(儲存運輸活動)、以及下游的消費者(分銷活動)同樣重視。因此，供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目 標是要將顧客所需的正確的產品(Right Proct)能夠在正確的時間(Right Time)、 按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(Right Qulity)和正確的狀態(Right Status)送到正確的地點(Right Plac e)——即“6R”， 並使總成本最小。3、供應鏈管理的幾種方法1)在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要。推遲製造(Postponed Manu-facturing) 就是供應鏈管理中實現客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統的製造流程，將最體現顧客個性化的部 分推遲進行。譬如，美國Benetton制衣公司就是應用該方法的典型例子。公司將某些生產環節推遲到最接近顧 客需求的時間才進行生產。如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。 所以Benetton制衣公司在生產毛絨衫時，先以一定規模生產的方式將其製成白毛衣(不染色)，然後等到快要 投放市場之前再染色(而不是象傳統上那樣先染色再針織)，這樣來保證使衣服的花色符合當時的最新潮流， 以滿足顧客需要。再以生產圓領衫為例。在大量生產模式下，圓領衫的生產是採用同一花色，大量生產不同型 號的衣服。其結果是，在街上人們所穿的圓領衫千篇一律，沒有新鮮感。而實際上，人們對圓領衫型號的要求 只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。新的廉價的速熱印花技 術，使人們對不同圖案的愛好得到了滿足。新的生產方式為，在服裝廠生產出來的只是不同型號的沒有印花的 圓領衫。而在銷售過程中，可以根據顧客的不同要求，現場將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領衫上，甚至可以 印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領衫。 總之，在整個供應系統的設計中，應該對整個生產製造和供應流程進行重構，使產品的差異點盡量在靠近 最終顧客的時間點完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對傳統的製造流程進行重構的做法實際上與當前流行 的企業經營過程重構(Business Process Reengineering:BPR)是一致的。2)在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本。這里要考慮的是供應 和銷售廠家的合理布局，因為它對生產體系快速准確地滿足顧客的需求、加強企業與供應和銷售廠家的溝通與 協作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。譬如，傳統的美國公司生產列印機時，是在美國本土生產主機 部分，考慮到各國電源和插頭型式的不同而將插頭部分放在別國生產，然後將插頭運回美國，在美國本土裝配 儲存，最後運往其它國家。顯然，這種運作方式在儲存和運輸上都有一些浪費。而美國惠普(HP)公司的作法 則不同。譬如，它給中國生產列印機時，是將列印機插頭的生產放在深圳，當中國某地需要貨時，列印機和插 頭分別從美國本土和深圳運往目的地，在那裡的零售店組裝，使列印機與插頭的裝配放在最接近客戶的地點進 行。 這時，產品的儲存和運輸就與傳統上單純的儲存和運輸不同，這里的儲運是增值的( Value－added Warh ousing)。我國某機床廠也是通過供應系統的合理設計來滿足客戶需要並降低成本。如該廠有很多用戶在江蘇 ，為了降低成本和縮短交貨期，它就在江蘇設了一些供應配套廠，主要為其生產各種卡具和夾具。當該廠的機 床主體部分生產完後，首先發往江蘇的配套廠，並在此與卡具和夾具組裝並試車。由於與江蘇的用戶近，因此 可以很方便地進行修改調整，最後將組裝好的機床和工裝運往江蘇的用戶。供應系統合理布局中需要考慮的包括:總裝廠與目標市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離。總 裝廠距離目標市場較近，可以迅速了解市場的變化以及顧客的需求，並且能夠大大降低運輸及儲存費用。總裝 廠與零部件供應廠家距離較近，可以使零部件供應家迅速了解總裝廠在生產環節的改變及其在需求上的變化， 並且便於它們之間的信息溝通和合作關系的發展，同時也減少了儲運成本。所以，當企業打算在其他地點開發 新市場時，通常在新市場附近建設新的總裝廠，並要求長期合作的零部件供應廠家在附近投資協作配套廠，或 在當地與適當的廠家合作。例如，德國大眾汽車公司為了開發中國市場，在上海投資，合資建立了上海大眾汽 車有限公司。上海大眾轎車所需國產零部件約70％由上海的企業(含上海大眾)供貨，30％由外地企業供貨。 而東風汽車公司神龍轎車已定點的零部件企業有44％在湖北，38％在以上海為中心的華東地區。我們還可以作以下對比。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司 總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2k m。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看到，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司 這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以 上，每周平均42次。 日產汽車公司周平均發運零部件次數為21次，只是豐田公司的一半。美國通用汽車公司零 部件廠的發運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低於美國汽車公 司。由於豐田、日產公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、工程技術人員之間 的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人·天，日產公司為33 44人·天，通用公司為1107人·天，克萊斯勒公司為757人·天。 每年在豐田汽車公司總部技術中心進行交流 的零部件廠家的工程師約有350人次，平均每個零部件廠佔6.8人次，日產公司平均每個零部件廠佔1.9人次，而 通用公司則僅為0.17人次。 豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分的溝通和協作創造了條件 ，便於雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量、並降低 經營成本。3)在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業往往有 很多的供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協 調，使它們能作為一個整體來運作。這是供應鏈管理中的重要方法。香港的立豐(Li&Fung)公司就是這方面的 典範。立豐公司是全球供應鏈管理中著名的創新者。它地處香港，為全世界約26個國家(以美國和歐洲為主)的 350 個經銷商生產製造各種服裝。但說起“生產製造”，它卻沒有一個車間和生產工人。但它在很多國家和地 區(主要是中國內地、台灣、韓國、馬來西亞等)擁有7500個生產服裝所需要的各種類型的生產廠家(如原材 料生產運輸、生產毛線、織染、縫紉等等)，並與它們保持非常密切的聯系。該公司最重要的核心能力之一， 就是它在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的製造資源進行統一集成和協調的技術，它對各生產 廠家的管理控制就象管理自家內部的各部門一樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為 例來說明它處理定單的管理過程。為了這個客戶，公司可能向韓國製造商購買紗，而在台灣紡織和染色。由於 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國製造，那麼公司就找到YKK (日本最大的拉鏈製造商)，向中國的 工廠定購適當數量的拉鏈。考慮到生產定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點，同時為了滿足交 貨期的要求，公司在泰國的5個工廠加工所有的服裝。5周以後，10,000件服裝全部達到歐洲，如同出自一家工 廠。在這個過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需要，對服裝的設計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要。現在，人們在服裝上越來越愛趕時髦，一年好象有6、7個季節似的，衣服的式 樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從自身的利益出發，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來。常常是，只能在交貨期前5 周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道 。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應商網路之間的相互信任以及高超的集成協調技術，可以向紗生 產商預定未染的紗，向有關生產廠家預訂織布和染色的生產能力。在交貨前5周， 立豐從訂貨者那裡得知所需 顏色並迅速告之有關織布和染色廠，然後通知最後的整衣縫制廠:“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最後3 周的時間製作這么多服裝。”最後的結果當然是令人滿意的 。按照一般的情況，如果讓最後的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個月，而不是5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產廠家的統一協調控制，使 之能象一個公司那樣行動。總之，它所擁有的市場和生產信息、供應廠家網路、以及對整個供應廠家的協調管 理技術是其最重要的核心能力。這種能力使它能象大公司一樣思考和贏利，而象小公司一樣靈活自如。4、結束語從上述各實例可以看出，在當今全球經濟一體化、企業之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的環境 下，供應鏈管理正日益成為企業一種新的競爭戰略。在有些西方國家中，供應鏈管理甚至被列為大學工商管理 碩士(MBA)教育中的一門專業課程。然而， 從供應鏈的角度來考慮企業的經營管理在我國則還處於剛起步的 階段，目前在研究和應用上都還很缺乏。我國企業和學術界都應高度重視，應根據我國國情和企業廠情，開展 有中國特色的供應鏈管理的研究和實踐。我國製造企業應該在經營管理的思路上進行轉變，對供應鏈管理加以更多的重視。首先，是要將供應鏈管 理納入企業的總體經營戰略中。也就是說，在制訂經營戰略時，就要針對顧客的需要和企業內部的經營績效， 對產品全生命周期中的整個供應鏈系統進行通盤考慮、設計和規劃。第二，要在平日的生產經營活動中，不斷 對企業的供應鏈系統進行時間和空間上的重新調整、流程重構和優化管理，使之能更好地滿足日益變化的顧客 需要，這是一個不斷改進、優化和總結經驗的過程。第三，企業要進行相應的組織結構調整。我國製造企業是 在計劃經濟年代按前蘇聯模式建立起來的，其組織結構的特點是“大而全、小而全”，以生產為導向，組織結 構普遍存在“兩頭(開發和銷售)小、中間(生產)大”的“橄欖型”特點。這種組織結構龐大臃腫，不利於 對外界市場靈活反應。企業應盡量將主要精力放在核心業務上，剔除形不成競爭優勢的一般業務。一些有條件 的企業完全可以向“兩頭(開發和銷售)大、中間(生產)小”的“啞鈴型”組織結構發展，為自己建立良好 的供應商體系。此時，企業要探索對其眾多的供應廠商及其構成的整個供應鏈系統進行統一控制和協調的技術。

『叄』 分散式決策模型與集中式決策模型是什麼意思（數學中，對供應鏈的分析）

對於分散式供應鏈，各決策主體均已最大化自身利潤為目標進行決策
集中式供應鏈中，決策者從整體角度出發進行決策。

『肆』 如何分析供應鏈

分析供應鏈，從采購銷售生產庫存，先調研畫出企業供應鏈價值流程圖，每個部門需要處理的工作，這些工作，從哪裡來，到哪裡去，最終形成什麼東西，比如銷售訂單——生產計劃——采購計劃，這個是簡單的，具體到價值流圖，還要包含某項工作，做錯了，形成什麼東西，做對了，到下一環節形成什麼東西。
有了供應鏈價值流圖（價值流，是供應鏈中對產品增加價值的部分），然後分析各個環節的效率，比如銷售的成單率，庫存的周轉率等等，有條件可以進行行業對比分析，一般的進行企業內部環比分析，對上個月或者上個季度對比，從而找出不規范的地方，加以改進，然後固化流程，檢查改進效果，如此循環。

『伍』 供應鏈分析怎麼寫

供應鏈分析怎麼寫

供應鏈分析怎麼寫，供應鏈主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的，以下為大家分享供應鏈分析怎麼寫。

供應鏈分析怎麼寫1

——沃爾瑪公司供應鏈管理案例分析

「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的首要目標，顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資，這是沃爾瑪數十年如一日堅持的經營理念。為此，沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾絕非一句漂亮的口號。

在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據計算機信息收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列拜訪，營造舒適的購物環境。

沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給場上，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。

看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。

沃爾瑪還有一個非常好的系統，可以使得供應商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供應商可以進入這個系統當中來了解他們的產品賣得怎麼樣

昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎麼樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24h之內就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店當中，及時了解到有關情.

另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。

這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。

隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。現在沃爾瑪的配送中心，分別服務於美國18個州約2500間商場，配送中心約占第10萬m2。

整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應， 而其競爭對手只有約50%-65%的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。

供應鏈的協調運行是建立在各個環節主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上。沃爾瑪投資4億美元發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網。

沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網路可在1h之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪的門店，不會發生缺貨情況。

20世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統（EDI）與供應商建立了自動訂貨系統，該系統又稱為無紙貿易系統，通過網路系統，向供應商提供商業文件、發出采購指令，獲取數據和裝運清單等，同時也讓供應商及時准確把握其產品的銷售情況。

沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨。該系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。

供應鏈分析怎麼寫2

分析供應商主要分析哪些內容呢？

首先，要看產品的品種、規格和質量水平是否符合企業需要。只有產品的品種、規格、質量水平都適合企業，才算得上企業的可能，供應商才有必要進行下面的分析。

當然，供應商所提供的產品價格，也是選擇供應商的一個重要方面，畢竟任何企業都希望自己所購買的物料是質優價廉的。

其次，要看企業的成本、實力、規模如何；產品的生產能力如何；技術水平如何；企業的信譽度如何。在采購過程中，大多數的供應商都會盡可能隱瞞自己的成本結構和定價方法。

因此，采購人員要做的第一個任務，就是弄清楚供應商的定價方法和成本構成。而企業的信譽度，是指企業對客戶、對銀行等的誠信程度，表現為供應商對自己承諾和義務認真履行的程度。所以，采購人員要重視對供應方信譽度的調查。

再次，要看產品是競爭性產品還是壟斷性產品。如果是壟斷產品，那企業在進行采購時往往處在被動的地位。如果是競爭產品，就要分析供應商的競爭態勢如何、產品銷售情況如何、市場份額如何。

最後，要看供應商相對於本企業的地理交通情況如何，並進行運輸方式分析、運輸時間分析、運輸費用方向，看運輸成本是否合適。在分析這幾個方面的基礎上，為選定供應商提供決策支持。

供應鏈分析怎麼寫3

供應鏈的特徵

1、協調性、整合性

協調性和整合性應該說是供應鏈的特點之一。供應鏈本身就是一個整體合作、協調一致的系統，它有多個合作者，像鏈條似的環環連接在一起，大家為了一個共同的目的或目標，協調動作，緊密配合。

每個供應鏈成員企業都是「鏈」中的一個環節，都要與整個鏈的動作一致，絕對服從於全局，做到方向一致、動作也一致。

2、選擇性和動態性

供應鏈中的企業都是在眾多企業中篩選出的合作夥伴，合作關系是非固定性的，也是在動態中調整的。因為供應鏈需要隨目標的'轉變而轉變，隨服務方式的變化而變化，它隨時處在一個動態調整過程中。

3、復雜性和虛擬性

不少供應鏈是跨國、跨地區和跨行業的組合。各國的國情、政體、法律、人文、地理、習慣、風俗都有很大差異，經濟發達程度、物流基礎設施、物流管理水平和技術能力等也有很大不同；

而供應鏈操作又必須保證其目的的准確性、行動的快速反應性和高質量服務性，這便不難看出供應鏈復雜性的特點。在供應鏈的虛擬性方面，主要表現在它是一個協作組織，而並不一定是一個集團企業或托拉斯企業。

這種協作組織以協作的方式組合在一起，依靠信息網路的支撐和相互信任關系，為了共同的利益，強強聯合，優勢互補，協調運轉。

由於供應鏈需要永遠保持高度競爭力，必須是優勢企業之間的連接，所以組織內的吐故納新、優勝劣汰是然的。供應鏈猶如一個虛擬的強勢企業群體，在不斷地優化組合。

此外，供應鏈的存在和競爭力在於高質量管理。供應鏈管理的重要手段是信息網路和信息資源配置。供應鏈是單向的、無阻礙的、無縫的連接，沒有組織和信息障礙。供應鏈管理在歐洲頗為盛行，第三方物流和第四方物流將來可能有條件成為主要的供應鏈構築者。

『陸』 急求5篇關於「供應鏈合作夥伴的選擇方法與評價」的論文，謝謝了。

近年來，供應鏈管理問題引起了國內外學者的廣泛關注，並取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下幾個方面。
1． 集成化供應鏈。為了成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就應將企業內部以及供應鏈各節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。供應鏈的發展過程是一個不斷集成的過程，該集成過程一般要經過四個階段：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。在完成以上四個階段的集成以後，已經構成了一個網路化的企業結構，從而實現對企業內外的動態控制和各種資源的集成和優化，力求達到整個供應鏈全局的動態最優目標。
2． 敏捷供應鏈。20世紀80年代後期，美國提出了敏捷製造的概念，強調基於互聯網的信息開放、共享和集成。敏捷製造和供應鏈管理的概念都是把企業資源的范疇從單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟，藉助敏捷製造戰略的實施，供應鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式。
3． 綠色供應鏈。新的環境時代對全球范圍內製造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產和環境保護能夠共同協調發展。由於公眾、法規及環境標準的壓力，環境管理已成為企業不容忽視的重要問題。面對這種壓力，企業必須重新調整供應鏈流程，把環境問題融於整個供應鏈過程。綠色供應鏈管理是企業有效的環境管理方法，為了實現綠色供應鏈管理，企業必須首先建立綠色供應鏈管理的概念，把綠色管理作為企業文化，滲透到企業的各個環節，同時在企業的產品設計、材料選擇中加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標准，實現可持續發展。
4． 供應鏈的設計。設計和運行一個有效的供應鏈對於每一個企業都是至關重要的，Fisher認為供應鏈的設計要以產品為中心，必須設計出與產品特性一致的供應鏈，即產品的供應鏈設計策略。不同的產品類型對供應鏈設計有不同的要求，有效性供應鏈流程設計適於低邊際利潤、有穩定需求的功能型產品（Functional Procts）；反應性供應鏈流程設計適於邊際利潤高、需求不穩定的革新型產品（Innovative Procts）。
5． 供應鏈夥伴選擇。供應鏈管理是通過供應鏈上成員之間的合作和能力的協同，來有效地實現各種資源的集成與優化利用，合作夥伴關系是供應鏈管理研究中的一個重要部分，供應鏈的夥伴選擇涉及到諸多因素：如產品質量、價格、交貨提前期、加工能力、運輸距離、企業信譽、批量柔性、技術實力、資金狀況等。大多數關於供應商選擇的研究在本質上是定性的或實證的，考慮經濟上的重要性，定量分析就非常適用。目前，供應商選擇的方法主要分成三類：線性加權方法、數學規劃方法、統計/概率方法。
6． 供應鏈庫存技術。供應鏈庫存管理技術主要包括供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）以及協同規劃、預測和補給（CPFR）。VMI是以供應鏈上的合作夥伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下，由供應商設立庫存、確定庫存水平和補給策略、擁有庫存控制權，該方法體現了供應鏈的集成化管理思想。JMI是一種基於協調中心的庫存管理方法，它強調供需雙方同時參與，相互協調，共同制定庫存計劃，可消除供應鏈上的需求變異和放大現象。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量，其最大優勢是能及時准確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分的准備，贏得主動。
7． 供應鏈信息技術。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。信息技術在供應鏈管理中的應用主要包括：基於EDI、基於Internet、基於電子商務的供應鏈管理信息技術支撐體系。信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間、提高企業信息交換的准確性、減少了工作中的人為錯誤，從而提高了供應鏈管理的運行效率。
8． 供應鏈建模技術。研究供應鏈建模技術，建立相應的供應鏈模型對於供應鏈管理中的各項分析和決策活動是十分必要的。目前供應鏈建模技術主要包括：網路設計法、近似方法、基於模擬的方法。網路設計方法一般使用整數規劃或混合整數規劃來描述和求解問題模型，建立的模型可以覆蓋供應鏈管理中的所有決策領域，但對於規模較大的模型存在著求解困難的問題，另外模型考慮隨機因素的能力也十分有限。近似方法主要用於供應鏈多級庫存問題，研究在考慮多級庫存情況下建立庫存控制策略及確定控制參數，該方法在降低庫存、提高用戶服務水平等方面都相當重要，但它忽略了非平穩隨機因素的存在、忽視了生產和運輸問題等。基於模擬的方法可用於分析全面的供應鏈模型，由於不存在數學求解上的問題，因此建立的模型可以考慮各種復雜因素，包括結構上的和參數上的隨機性，比較適於評價現有策略。
供應鏈的設計/供應鏈夥伴選擇應是最重要的兩個方面吧

『柒』 如何應用FMEA評估供應鏈風險

基於FMEA的供應鏈風險評估

一、供應鏈風險

1、供應鏈管理

D.Simchi-Levi把供應鏈管理(SCM)定義為一組用於連接的供應商，製造商，分銷商和客戶的方法。通過供應鏈管理能使商品以正確的數量，及時的時間，在合適的地點進行生產和分配，同時最小化全球系統成本和提高客戶服務水平。風險管理一直備受全球組織的關注，每個組織的風險管理實踐都受到風險等級的影響。供應鏈風險管理的框架如圖
1 所示。

2、供應鏈風險的定義

風險是事件發生的不確定性。Christopher把供應鏈風險定義為:從最初的供應商到最終的產品交付過程中所有的信息流，原材料流，產品流等所產生的任何風險。Chopra
and
Meindl指出，全球供應網路暴露在各種風險中，包括供應中斷，供應延誤，需求的波動，價格波動和匯率波動。Jiang中描述的供應商的勞工問題產生了三種類型的業務風險：成本風險，操作風險和聲譽風險。在這個意義上說，供應鏈風險管理的目標(SCRM)是「快速反應，以確保連續性的能力。」

3、供應鏈風險的識別

本文基於一家中等規模的電子製造企業，建立了如圖 2 所示的企業供應鏈系統。

根據企業的供應鏈實際運作狀況以及科學性、可操作性等原則，本文建立供應鏈風險評價指標體系如表 1 。

供應鏈風險評價指標體系

『捌』 供應鏈管理的績效好壞最終應該由什麼來評價

供應鏈管理的一個指標和幾個公式
程曉華
2014-11-19
大家知道OTD-及時交付率， ITO-庫存周轉率及E & O-呆滯庫存是供應鏈管理最關鍵的3個指標，但我總結來總結去，發現，其實供應鏈管理只有一個指標，那就是ITO。
E & O的控制看起來是目的，但實際上E& O永遠都會存在，通過控制E & O，目的是來優化庫存結構，從而達到提高OTD的目的，同時優化流動資產，提高現金流利用率。
OTD也不是目的，它只是手段，通過OTD降低庫存，及時收回AR（應收款），提高庫存與現金流周轉，這才是根本目的。
提高了庫存周轉率，庫存佔用資金減少，企業現金流得以提高，現金周期縮短（C2C），財務費用減少；同時庫存下降，流動資產減少，總投資減少，庫存持有成本下降，利潤提升，所以，投資回報率（ROI）得以提高。
所以，從全面庫存管理角度，我們可以用數學函數來表達供應鏈管理幾個指標之間的關系：
TIM公式 1 - otd=f( e & o)
TIM公式 2 - ito=f(otd, e & o)
TIM公式 3 - c2c=a + f(ito)
TIM公式 4 - roi=a + f(ito)
這其中，E & O 跟OTD應該是線性關系，跟ITO也是；OTD跟ITO應該是非線性關系。
所以，供應鏈管理的根本要害是優化庫存結構，包括供應商的，自己的，客戶的，甚至是供應商的供應商的，客戶的客戶的。通過合理的利用庫存資源，提高及時交付率及交付彈性，最終達到提高庫存與現金周轉率的目的，從而實現企業現金流的健康與投資回報率的提升。
這就是全面庫存管理的精髓所在，盲目地排斥庫存的說法和做法都是錯誤的，只有全面庫存管理，才可能提升整個產業鏈的競爭力。

『玖』 如何進行供應鏈分析

如何進行供應鏈分析

如何進行供應鏈分析，在職場生活當中，供應商是指為企業生產和科研單位研發提供原料、設備及其他資源的企業，我們應該提前做好准備，以備不防之需，下面我整理了如何進行供應鏈分析。

如何進行供應鏈分析1

1、 什麼是供應鏈

供應鏈這個術語形象地描述了產品或原材料從供應商到製造商、到分銷商、再到零售商、直至顧客這一鏈條移動的過程。

供應鏈涵蓋接受並滿足顧客需求的全部功能，包括但不限於以下內容：新產品開發、市場營銷、生產運作、分銷、財務和顧客服務。

以便利店的系統流程為例：

2 、供應鏈目標

供應鏈的目標應該是供應鏈整體價值最大化。供應鏈所產生的價值（即供應鏈盈餘）應為來自顧客的總收益與供應鏈消耗的總成本之差。

供應鏈盈餘=顧客收益價值-供應鏈成本

3、 供應鏈流程觀點

供應鏈是由一系列發生在不同環節內、不同環節間的流程和流組成，如下結構示意圖：

供應鏈流程的循環觀點

每一個循環發生在供應鏈兩個相鄰環節之間的界面上，即每個環節內都有自有的流程，且環節之間都有相應的交互。

供應鏈流程的推/拉觀點

拉動流程：訂單的執行依據顧客訂貨

推動流程：訂單的執行依據對顧客訂貨的預測

企業中供應鏈的宏流程

供應鏈管理書中一般將供應鏈流程劃分為如下三個宏流程：

客戶關系宏流程的目的是產生顧客需求、發出訂貨並跟蹤訂貨的過程，包括市場營銷、定價、銷售、訂單管理和呼叫中心管理等流程。

內部供應鏈管理宏流程的主要目的是高效地以盡可能低的成本滿足由客戶關系管理流程產生的需求，包括選址和倉庫能力計劃，決定每個倉庫都保存什麼產品，制定庫存管理策略，以及按訂單取貨、包裝和發貨。

供應商關系管理宏流程的主要目的是為不同的產品和服務安排和管理供貨資源，包括為各種商品選擇供應商、評價供應商、與供應商就價格和交付條款談判、與供應商分享供給與需求計劃、補貨訂單處理。

這三個宏流程式控制制著信息流、產品流、和資金流，以產生、接收和履行顧客訂單。

4、 供應鏈戰略匹配

戰略匹配

公司層面一般具備競爭戰略與供應鏈戰略，戰略匹配意味著競爭戰略和供應鏈戰略要有共同目標。

競爭戰略一般與公司競爭對手息息相關，界定了需要通過本公司的產品和服務滿足的顧客需求。供應鏈戰略則關注原材料的獲取、物料的運輸、產品製造或所提供服務的運作、產品的分銷、後續服務以及這些流程是由公司自行解決還是外包。

實現戰略匹配目標：

競爭戰略要和所有的職能戰略相互匹配以形成協調統一的總體戰略。任何一個職能戰略必須支持其他職能戰略，幫助公司實現競爭戰略目標。

公司的不同職能部門必須恰當地構建本部門的流程以及配置資源，以成功執行這些戰略。

整體供應鏈戰略設計和各環節的作用必須協調一致，以支持供應鏈戰略。

選擇合適的供應鏈功能

每個顧客得需求都會影響潛在需求不確定性，針對潛在需求得不同程度可以區分不同特性得產品（如圖2），不同特性得產品需要通過不同功能得供應鏈支持滿足供給。

潛在需求不確定性低的產品一般具有品種少、批量大、較長生產周期的特點，對供應鏈的效率性要求高；

潛在需求不確定性高的產品一般具有多樣化、批量靈活、訂貨提前期短等特點，此時對供應鏈的響應性要求高。

效率性對應的是效率性供應鏈（Efficient Supply Chain），是以降低供應鏈成本為目的的供應鏈。

響應性對應的是反應性供應鏈（Responsive Supply Chain，有時也稱柔性），是追求快速響應客戶的供應鏈。

現在最流行的分類是：精益供應鏈 Lean Supply Chain）和敏捷供應鏈（Agile Supply Chain）。

效率性供應鏈往往採取推式，也即預測驅動，由此展開供應鏈節點間的緊密協作，以降低銷售、生產、物流、供應等成本，達成成本競爭優勢。

反應性一般採取拉動式，也即訂單拉動的模式（MTO），通過提高生產，供應、物流，銷售的柔性和速度，實現對客戶個性化多樣化需求的快速反應。

當需求和供給都穩定確定時，匹配的是效率性供應鏈（ Efficient Supply Chain）

當需求和供給都不確定時，與之匹配的是敏捷性供應鏈（Agile Supply Chain）

而需求確定供給不確定時，匹配的是風險規避性供應鏈（Risk-hidging Supply Chain）

最後供給確定而需求不確定時，應該採取的是反應性供應鏈（Responsive Supply Chain）

如何進行供應鏈分析2

1、將數據轉化為可操作的簡單見解

網路技術服務商Extreme Networks公司首席信息官John Abel表示，大多數企業擁有著大量數據，這些數據通常存儲在不同的系統和資料庫中。他補充說，供應鏈的復雜性增加，是因為外包、物流和分銷運營等擴展合作夥伴會產生額外的數據源。

Abel說，「因此，許多人難以使用這些數據來生成超出頂級指標和描述性統計數據的有意義的見解。數據分析工具可以提供更深入、可操作的見解，並提高這些見解的准確性。」

Abel表示，供應鏈數據分析戰略的成功基礎，包括確保內部和外部數據以結構化格式匯集在一起;將數據項目的結果集中在需要採取哪些行動來推動績效指標上;並確保其結果易於理解。

他說，「最後一點也是最重要的一點，通常傾向於關注使用的模型而不是輸出。因為許多技術領導者希望將人工智慧納入他們的流程。但更重要的`目標是專注於生成清晰、可解釋且易於被業務用戶消化的見解。」

與跨職能團隊共享的任何報告或儀錶板都必須能夠講述一個易於理解的清晰故事。Abel說，「否則，數據分析的好處可能會因通過召開冗長的會議來解釋其價值而黯然失色。」

Abel說，「這反過來也起作用。雖然大多數數據分析專家對產生該數據的業務流程和系統沒有深入的知識，但他們通常對上游和下游流程和系統有著廣泛的了解，成功的供應鏈分析項目從『數據告訴我們什麼』的角度開始，然後深入了解業務流程。」

他表示，分析團隊和業務用戶之間的合作有助於開發這些可解釋的見解，這些見解可以在整個企業中輕松傳達。

2、專注於差異化領域的分析

咨詢機構North Highland Worldwide Consulting公司全球供應鏈專家Erik Singleton表示，很多供應鏈企業正被客戶訂單、項目信息、設備利用率和不斷變化的運輸成本等數據所困擾。

Singleton說，「這些公司需要建立一個成功的以客戶為中心的供應鏈，同時最大限度地提高運營效率的關鍵是使用正確的分析來做出數據驅動的決策。」

他建議，供應鏈企業將分析重點放在三個主要領域：

一是需求計劃和庫存放置。Singleton說，「企業通過收集數百萬行交易數據，從而能夠對客戶購買模式進行有力的分析。利用這些數據構建強大的分析演算法，以推動整個供應鏈的庫存配置，確保產品在正確的時間出現在正確的位置。企業應將分析資源集中在預測產品類型、銷售渠道和地理位置之間的需求模式上。」

第二個領域是運營效率。Singleton說，「客戶和訂單數據通過有效調度資源以適應波動的需求模式，使供應鏈能夠最大限度地利用資產和勞動力。調整勞動力計劃以在高峰期增加資源，同時在低谷期安排設備/資產的維護，使企業能夠最大限度地提高效率，並降低運營成本。」

第三個領域是訂單履行路徑決策。Singleton說，「客戶希望供應鏈比以往任何時候都更加靈活和以客戶為中心，產品可以通過多種途徑到達最終客戶。企業需要平衡多種因素，包括服務預期、運輸和履行成本以及庫存水平，以確定訂單履行的最佳方法。」

Singleton表示，利用分析來權衡成本與客戶體驗對於保持競爭力至關重要。

3、利用實時數據處理中斷

Abel表示，隨著全球供應鏈的規模和復雜性都在增長，管理和應對整個供應鏈的波動變得越來越困難。

Abel說，「隨著數據點的快速變化，分析和決策通常基於過時的信息，並且由於有效分析數據所需的時間而進一步加劇。為了成功地駕馭這一點，供應鏈經理需要開發並行計劃系統，通過利用高級分析和整個供應鏈的實時可見性來優化需求和供應。」

Abel表示，從歷史上看，更新基於特定的時間范圍，並且可能每天或每小時共享一次。他說，「但現在的措施還不夠，由於需求和供應不斷波動，因此最好與主要供應商進行系統集成，以便實時獲取更新。」

如果供應商發生變化，企業需要立即了解潛在影響，以便制定替代計劃以維持對客戶的承諾。Abel說，「對實時數據饋送使用高級分析，使管理供應鏈的人員能夠快速建模和評估潛在中斷的影響，因此他們可以計劃和執行需求、供應和庫存的波動。」

Abel指出，這些見解還可以用來理解供應鏈約束對收入預測的潛在影響。預訂、發貨、庫存水平、供應商承諾、折扣和管道銷售機會等數據的近實時可見性，以及對這些數據的實時分析，對於企業監控和管理收入預測的能力至關重要。

Abel說，「通過使用高級分析和自動化，這些可變數據輸入可用於創建跟蹤模型，使供應鏈團隊能夠近乎實時地對變化做出反應，制定應急措施，並提供更准確的收入預測。」

如何進行供應鏈分析3

供應商管理及其作用

供應商是指為企業生產和科研單位研發提供原料、設備及其他資源的企業 , 供應商既可以是生產企業 , 也可以是流通企業。企業要保證正常的生產 ,科研要保證研究過程的不間斷 , 就必須有一批可靠的供應商為其提供必需的物資供應 , 其重要地位由此可見。供應商管理的目的 , 就是要建立一個穩定可靠的供應商管理隊伍 , 為最終客戶提供高質量的

快捷服務保障。好的供應商是高質量的保證 , 卓越的供應商是組織的一項重要資產 , 將為購買其產品或服務的組織帶來豐厚的回報。為了營造良好的供應商關系 , 克服傳統的供應商關系觀念 , 供應商管理便成為一項非常有價值的工作。

建立采購方、 供應商新型的合作關系

采購方、供應商是同一個價值鏈的兩個節點成員 , 這個價值鏈是有機聯系的整體 , 在這個價值鏈上 ,產品與服務的最低消費者對成本、 質量、 服務等要求成為鏈中所有參與成員共同追求的績效管理目標。 作為鏈上的成員 , 在考慮自身利益的同時 , 要兼顧其他成員的利益 , 保證自己的合理利潤 , 才是鏈上各成員發展的長久之計。 采供雙方必須充分考慮這一利益准則 , 建立良好的合作關系。 采購方、 供應商良好的合作關系使采供關系逐步擺脫了傳統模式 , 逐漸形成有利於采供雙方共同獲益的新的關系模式。