崗位評價數據分析方法

1. 崗位價值評估的具體操作方法是什麼

崗位價值評估方法常用的有5種方法：
簡單排序法、分類套級法、元素比較法、評分法、海氏工作評價系統
每種方法都有其相應的操作步驟。
一般來說：
崗位評估流程應包含以下幾部分：
1）崗位評價前准備2）進行充分培訓3）評價打分和信息分析4）評價總結和結果反饋。
下面我們就來一一的說明：
一、崗位評價前准備：
（一）確定待評崗位
（二）完善崗位說明書
（三）制定評價計劃
1.確定評價委員會
2.確定評價工作進行的時間、地點
3.確定評價會議主持人
4.確定錄入組的數量和成員
5.准備評價工作的相關表單
二、進行充分的培訓
（一）評價指標的理解
（二）「游戲規則」的確定
（三）崗位說明書的閱讀
（四）會場紀律的強調
（五）對標桿崗位進行打分）
三、崗位打分和信息分析
（一）崗位打分
1、打分結果公開化
2、去掉最高分和最低分
3、從評價制度上進行保證
（二）信息分析
1、數據的錄入與處理
2、崗位評價數據有效性的判斷
四、評價結果反饋
崗位評價結束後，所有的被評價崗位經過分析後將會得到一個分值，對所有分值進行排序後可得到「崗位評價排序表」。
評價結果需要在相應范圍內公布並徵集意見，並由崗位評價工作小組匯總形成報告，最後由企業高層討論、審核並最終審定評價結果。

2. 崗位評價的方法有哪些

1. 「參照法」顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。

2. 「分類法「將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然後給每一類確定一個崗位價值的范圍，並且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。

3. 「崗位排序法」是根據一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。

4. 「評分法」通過這個員工在這個崗位所產生的一種價值來評分，從而體現他的重要性

5. 「 因素比較法」是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進

   以上是我在學信學院工作以來總結出來的，希望能幫到你，望採納！！

3. 崗位價值評估的方法有哪些

目前，崗位價值評估的方法主要有五種：
Mercer--美世（CRG）評估法
Hay group--海氏評估法
Hewitt Associates---翰威特
Watson Wyatt---華信惠悅
28因素法
較為常用的是美世、28因素法。
更細分的簡單兩種方法：
（1）分類法（classification）分類法是將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。
（2）簡單排序法（simple ranking plans）簡單排序法是根據一個簡單的標准，如工作復雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。
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4. 崗位評價用什麼方法

2. 崗位評價法之一：崗位排序法

崗位排序法是目前國內外廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。

排序時基本採用兩種做法。一、直接排序，即按照崗位的說明根據排序標准從高到低或從低到高進行排序。二、交替排序法，即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數第一位，然後再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數第二位，依此類推。

崗位排序法的主要優點是簡單、容易操作、省時省力，適用於較小規模、崗位數量較少、新設立崗位較多，評價這對崗位了解不是很充分的情況。但是這種方法也有一些不完善之處，首先這種方法帶有一些主觀性，評價者多依據自己對崗位的主觀感覺進行排序；其次，對崗位進行排序無法准確得知崗位之間的相對價值關系。

3. 崗位評價法之二：崗位分類法

所謂崗位分類法，就是通過制定出一套崗位級別標准，將崗位與標准進行比較，並歸到各個級別中去。崗位分類法好像一個有很多層次的書架，每一層都代表著一個等級，比如說把最貴的書放到最上面一層，最便宜的書放到最下面一層，而每個崗位則好像是一本書，我們的目標是將這些書分配到書架的各個層次上去，這樣的結果我們就可以看到不同價值的崗位分布情況。因此，首先我們需要建立一個很好的書架，也就是崗位級別的標准。如果這個標准建立的不合理，那麼就可能會出現書架中有的層次擠滿了很多書，而有的層次則沒有書，這樣擠在一起的書就很難區分出來。

崗位分類法的關鍵是建立一個崗位級別體系。建立崗位級別體系包括確定等級的數量和為每一個等級建立定義與描述。等級的數量沒有什麼固定的規定，只要根據需要設定，便於操作並能有效的區分崗位即可。對每一定等級的定義和描述要依據一定的要素進行，這些要素可以根據組織的需要來選定。最後就是要將組織中的各個崗位歸到合適的級別中去。

崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。適用於大型組織，對大量的崗位進行評價。同時這種方法的靈活性較強，在組織中崗位發生變化的情況，可以迅速的將組織中新出現的崗位歸類到合適的類別中去。

但是，這種方法也有一定的不足，那就是對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。如果崗位級別劃分的不合理，將會影響對全部崗位的評價。另外，這種方法對崗位的評價也是比較粗糙的，只能得出一個崗位歸在哪個等級中，到底崗位之間的價值的量化關系是怎樣的也不是很清楚，因此在用到薪酬體系中時會遇到一定的困難。同時崗位分類法適用性有點局限，即適合崗位性質大致類似，可以進行明確的分組，並且改變工作內容的可能性不大的崗位。

4. 崗位評價法之三：因素比較法

因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。

分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素是應該能夠體現出崗位之間的本質區別的一些因素，例如責任、工作的復雜程度、工作壓力水平、工作所需的教育水平和工作經驗等。將每個基準崗位的工資或所賦予的分值分配到相應的報酬因素上。

因素比較法的一個突出優點就是可以根據在各個報酬因素上得到的評價結果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關系。一般在下列條件下因素比較法較為適用：需要一種量化方法，願花大量的費用引入一種崗位評價體系；這種復雜方法的運用不會產生理解問題或雇員的接受問題，並且希望把工資結構和基準崗位的相對等級或勞動力市場上通行的工資更緊密聯系起來。

應用因素比較法時，應該注意兩個問題：一個是薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素；第二個問題是由於市場上的工資水平經常發生變化，因此要及時調整基準崗位的工資水平。但是由於我國處於經濟體制的轉軌時期，多種薪酬體制並存；同時國內薪酬體制透明度較低，勞動力市場價格處於混沌狀態，因而使用因素比較法的基礎數據不足。目前因素比較法在國內基本未得到使用。

5. 崗位評價法之四：要素計點法

要素計點，就是選取若干關鍵性的薪酬因素，並對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是「點數」，然後按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數，以此決定崗位的薪酬水平。

要素計點法首先選擇薪酬要素，並將這些薪酬要素建立起一個結構化的量表。專家委員會根據這個評定量表對崗位在各個要素上進行評價，得出崗位在各個要素上的分值，並匯總成總的點數，再根據總點數處在哪個崗位級別的點數區間內，確定崗位的級別。要素計點法主要的缺點是操作過程較為復雜，而且提前要與員工進行充分的溝通，以對要素理解達成共識。

要素計點法在下述情況下可能是最合適的：工作崗位資料穩定、清晰、完整，工資決策需要明確無誤，是採用量化方法所費額外成本物有所值；而排列大量的極不相同的工作崗位的需要使考慮運用一系列通用因素成為必然。

5. 崗位價值評估的方法有哪些

常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬於定性評價，而分數分析法、因素計分法屬於定量評價。
http://wenku..com/link?url=a_OCR1tBnWEyzTv-VILy_ZBQhXD-_c9s5EMziwS-og-_

6. 職位評價的常用方法有哪些

職位評價的常用方法有：崗位排序法、崗位分類法、海氏測評法和因素比較法。

一、崗位排序法

崗位排序法是目前國內外廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。

1、直接排序

按照崗位的說明根據排序標准從高到低或從低到高進行排序，此做法原則上用於不同層級職位排列。

2、交替排序法

先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數第一位，然後再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數第二位，依此類推，此做法原則上用於同一層級職位排列。

二、崗位分類法

崗位分類法是依據崗位及復雜度相似程度分為「類」和「級」的工作評價方法。崗位評估技術的一種。其程序是：先選擇薪資因素，然後制定與其數量或基準有關的類或級的說明書。具有易確定工資水平的優點，缺點是難以編寫分類或分級說明書，使用時主觀判斷較多等。

三、海氏測評法

海氏測評法也就是海氏三要素評估法，是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統計，世界500強的企業中有1/3以上的企業崗位評估時都採用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，並且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。

海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標准進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最後得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經過調整後為最後得分後才是絕對分。

四、因素比較法

因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。

比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然後再根據崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，等級數值的總和就為該崗位的崗位價值。

(6)崗位評價數據分析方法擴展閱讀

職位評價的基礎性工作以及進行職位評價前要准備的資料

職位評價的基礎性工作是職位調查和職位分析。在職位評價之前，一定要通過職位調查和職位分析獲取職位評價的基礎信息資料。這些資料包括：

1、職位名稱和編碼

2、職位所屬單位、上級單位、下級單位

3、職位上下級領導關系

4、職位工作內容、職責、權利

5、職位任職條件

6、職位勞動條件與環境

7、職位對員工素質的綜合要求（如體能、技能等）

7. 如何做好數據分析工作

數據分析有：分類分析，矩陣分析，漏斗分析，相關分析，邏輯樹分析，趨勢分析，行為軌跡分析，等等。 我用HR的工作來舉例，說明上面這些分析要怎麼做，才能得出洞見。

01） 分類分析
比如分成不同部門、不同崗位層級、不同年齡段，來分析人才流失率。比如發現某個部門流失率特別高，那麼就可以去分析。

02） 矩陣分析
比如公司有價值觀和能力的考核，那麼可以把考核結果做出矩陣圖，能力強價值匹配的員工、能力強價值不匹配的員工、能力弱價值匹配的員工、能力弱價值不匹配的員工各佔多少比例，從而發現公司的人才健康度。

03） 漏斗分析
比如記錄招聘數據，投遞簡歷、通過初篩、通過一面、通過二面、通過終面、接下Offer、成功入職、通過試用期，這就是一個完整的招聘漏斗，從數據中，可以看到哪個環節還可以優化。

04） 相關分析
比如公司各個分店的人才流失率差異較大，那麼可以把各個分店的員工流失率，跟分店的一些特性（地理位置、薪酬水平、福利水平、員工年齡、管理人員年齡等）要素進行相關性分析，找到最能夠挽留員工的關鍵因素。

05） 邏輯樹分析
比如近期發現員工的滿意度有所降低，那麼就進行拆解，滿意度跟薪酬、福利、職業發展、工作氛圍有關，然後薪酬分為基本薪資和獎金，這樣層層拆解，找出滿意度各個影響因素裡面的變化因素，從而得出洞見。

06） 趨勢分析
比如人才流失率過去12個月的變化趨勢。

07）行為軌跡分析
比如跟蹤一個銷售人員的行為軌跡，從入職、到開始產生業績、到業績快速增長、到疲憊期、到逐漸穩定。

8. 如何進行崗位評估

在一個企業里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務經理和一名銷售經理相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那麼，究竟如何確定某個職位在企業里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。

職位評估（Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（Job Description）的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的「對崗不對人」原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。
職位評估的具體作用有以下幾點。
1. 確定職位級別的手段
職位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標准、出差待遇、行政許可權等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。

有的企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失准確和公平。舉例來說，在某企業內部，盡管財務經理和銷售經理都是經理，但他們在企業內的價值並不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業之間，盡管都有財務經理這個職位，但由於企業規模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。
2.薪酬分配的基礎

在工資結構中，很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之後，就便於確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統、CRG系統），由於採用的是統一的職位評估標准，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統一標準的職位等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。

正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對於其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。
3. 員工確定職業發展和晉升路徑的參照系
員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標准，便於員工理解企業的價值標準是什麼，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。
職位評估最常用的方法有兩種：排序法（ranking method）和因素評分法（point method）。
排序法 排序法是比較傳統的方法，它首先列出企業內的所有職位，然後按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最後排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由於這種方法是根據職位的「總體情況」而不是根據一系列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中並不像在其他方法中那樣不可或缺。
但這種方法的弊端也很明顯，就是過於主觀，不精確，缺少說服力，並且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用於規模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發或採用比較復雜但是相對精確的體系。
因素評分法 目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（後與Williamm Mercer合並）、Watson Wyatt等，都是採用此類方法。在美國，有60%～70%的公司採用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法——崗位測評，也是屬於因素評分法。
因素評分法採用的是對評價因素進行量化打分的辦法，有多種變形。由於它的操作比較復雜，這里只把主要步驟作些歸納介紹：
首先需要做好基礎工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產職位等。
其次需要挑選並仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如該職位對企業的影響、職責大小、工作難度（包括解決問題的復雜性、創造性）、對任職人的要求（包括專業技術要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。在國內公司特別是國有企業的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，採用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨詢公司的模式，主要偏重於決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。
第三，對每個付酬因素賦予不同的分數（點值），分數的大小視這個因素在全部的付酬因素中所佔的重要性而定，換句話說，每個因素的權重是不同的。然後，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。
第四，根據上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然後，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最後，按照一定的歸級標准（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。
因素評分法最大的優點體現在它的公平性和准確性。當然，它的缺點也很明顯，就是實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。
職位評估是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎工作。由於職位評估代表了一個企業對勞動價值的衡量標准，所以在實施時應非常慎重。如果選用國外成熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較好，但花費較大，對一個幾百人的公司來說，版權費加培訓費和評估費，就要花上數萬美元甚至數十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業自己設定職位評價標准和評價辦法，會比較簡便並且節約，但權威性會受到挑戰。
如果企業規模較大並且經濟實力較好，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。例如，北京的大部分知名外企都採用了CRG等咨詢公司的評價體系。或者，先在公司總部使用國外的評估體系，然後在各分支機構推廣使用，這樣的功能價格比最合算。
不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，並負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。
職位評估不是一成不變的。當公司感覺到內部薪酬分配失衡時，或是經過一段時期的迅速發展及新工作產生以後，或是在經歷了大范圍的工作職能重組之後，或是在崗位職責發生較大面積調整時，就應該進行職位評估。同時，公司應注意修改過時的評價機制。

近來有些關於職位評估的爭論，有人認為，企業的變化越來越快，內部的組織結構、職位構成很難固化，所以職位評估就不合時宜了，應該用其他的價值評價辦法代替它，比如以技能為基礎的付酬辦法（skill-based pay），以能力為基礎的付酬辦法（competencies-based pay），或以績效為基礎的付酬辦法（performance-based pay）等。但從實踐來看，目前最常見的薪酬形式仍然是結構工資制，職位工資也仍然是其中的重要組成部分，大部分先進的企業還是採用以職位評估為主的方法來確定職位工資。我個人認為，員工能力評價體系、業績評價體系對薪酬的分配誠然很重要，但職位評估仍然有它存在的價值。在薪酬體系設計中，職位評估與技能評估、績效評估有效地結合使用，可以取得最佳效果。

希望上述資料對您有所幫助！

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