方法研究類項目的核心牽引性指標

A. mba的研究方法有哪些

MBA的研究方法有以下幾個：

1.案例研究法：案例研究法就是針對所了解的企業經營狀況，圍繞企業管理問題，對具體的管理情景做出客觀的描述，並分析案例。
案例研究中的案例是一種具有典型示範作用的案例。學習上，注意不要敷衍了事，要進行分析總結，得出可以啟發他人的結論。

2.診斷研究法：診斷研究法是利用管理學理論和方法進行企業診斷研究，可以是企業綜合診斷或專題診斷，在對企業或行業進行分析的基礎上，找出被診斷的企業在經營管理中存在的問題，分析原因，提出具體可行的解決或改進方案。

3.可行性研究法：可行性研究是對項目的建設可能性、生產經營或技術方案的實施可能性、先進性及合理性進行調查研究、計算分析和評價。

4.質性研究法：質性研究是對一個小規模的、精心挑選的樣本個體進行的市場研究，不要求有統計意義，但需要研究者的經驗、靈敏度和相關技術才能有效地進行分析。

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B. 申請專利報告書中創新點技術關鍵和主要技術指標有什麼區別

關鍵技術創新點是指該技術的核心創新點，而技術指標是指達到的技術參數指標且可衡量的，比如你發明的一款新能源電池，其關鍵的創新點指與其他新能源電池有什麼區別，技術指標是摜技術上的參數，如電池的容量、續航時間等指標。

資料補充:

創新點與關鍵性技術之間的不同。

第一個不同點：關鍵性技術項目在研發過程中，需要突破的關鍵性技術，所以它一定是在描述技術，創新點是代表著這個項目創新的亮點，它涵蓋的有：結構創新、技術創新、理論創新、配方創新、應用創新、運營模式創新等，也就是說創新點寫的是項目創新亮點，不一定就是描述技術。

第二個不同點：關鍵性技術是在實現某一功能模塊或者某一技術下需要攻破的關鍵點，可能一個核心技術對應多個關鍵性技術。而創新點是表現出這個項目在核心技術上的有益效果，就是我們說的節能環保、節省成本、提高效益、增強精度等，它一定是帶有有益效果的，所以創新點的寫法常見就是比較法.

關鍵性技術與技術路線之間的不同。

先講下他們的定義不同，關鍵性技術上面講了，是對研發過程中需要突破的關鍵點形成的技術或者中間產物，而技術路線則是整個產品從研發到實現的過程，還有就是技術路線分為產業化技術路線與研發技術路線，之間略有不同，產業化技術路線，突出整個產品從研發到生產的過程，而研發技術路線則是針對某幾個核心技術研發到實現的技術路線。

所以技術路線，是跟研發生產工藝、技術參數放在一起的，因為整個技術工藝就是產品生產技術路線的過程，當然技術路線也不僅僅只有研發生產工藝與技術參數兩點內容.

C. 如何制定關鍵績效指標

什麼是績效考核指標
績效考核，就是按照一定的標准，採用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標准，用以績效評價與業績改善。
特徵
（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。 （2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 （3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。 （4）考核指標是基本工作而非工作者。 （5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。 （6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則 一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。 在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。 二績效考核指標應突出重點。 抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。 三績效考核指標應素質和業績並重。 重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。 四績效考核指標重在「適」字。 績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。
作用
1、導向作用 績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。 2、約束作用 績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。 3、凝聚作用 一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。 4、競爭作用 績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標准，使員工為完成績效考核指標互相競爭。
制定方法
現在常用的績效考核方法有： 量表等級評分法 目標考核法 工作標准法 關鍵事件法 360度評估法 評語法 強迫選擇法等。
關鍵績效考核指標的提煉之法
(一)、將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對員工績效的評價，那麼什麼是員工的績效? 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：「績」是指業績，即員工的工作結果;「效」是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結果過程(取得未來優異績效的行為與素質) 績效=做了什麼(實際結果) 能做什麼(預期結果) 需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向並不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程。 績效考核要把握好缺什麼，就考什麼;想得到什麼，就考什麼。考什麼，就能得到什麼這一原則。 (二)、關鍵績效指標的特性 關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特徵： 1.將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤。 2.保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。 3.員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。 所以，關鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。 在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性; 第二，關鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標。 第三，關鍵績效指標必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具挑戰性; 第四，關鍵績效指標必須是相關的，它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系。 第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。 (三)、關鍵績效指標的設計思路 1.確定部門或個人業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響; 2.確定每一職位的業務標准，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段; 3.確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。 4、關鍵績效指標的分解與落實 對於關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務管理者，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也並不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指標來源於： 第一，職位職責中的關鍵責任。 第二，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)。 第三，對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出)。 依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至於其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。 在關鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。
最易扎錯的六大「命穴」
績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。 常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵： 病態一：指標過少，導致顧此失彼。 簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。 例如：忽視利潤指標。 營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。 而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。 這顯然違背了企業的真實意願。 所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。 再如，缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。 病態二：指標過多，導致欲速不達。 簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。 與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。 一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。 非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。 前者為結果考核，後者則為過程考核。 現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。 過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。 這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。 此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。 病態三：指標過淺，導致似是而非。 簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。 最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。 企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。 當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。 所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。 欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」，對銷售增長並無實質幫助。 再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。 病態四：指標過深，導致本末倒置。 簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。 管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。 在現實中，「最佳結果」往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的「最滿意結果」。 這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。 這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過於僵化了。 指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲於奔命之中。 由此可見，保證指標「深淺」適當，也是一條重要的原則。 病態五：指標不連貫，導致管理落空。 簡單講，就是「各級指標脫節」。 一般而言，企業的營銷績效考核體系分為「公司對部門」、「部門對區域」、「區域對員工」這三級量化體系。 各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。 比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。 比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。 病態六：指標不客觀，導致目標落空。 簡單講，就是「指標要求過高，引發企業資源緊張」。 現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的餘地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種「強行攤派」，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。 比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。 為防止這種目標落空的後果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。
效指標的誤區
在績效管理的各種誤區中，關鍵指標誤區可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指標過細，失去重點。 犯第一種錯誤的企業，往往什麼都要量化，這類企業從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達數頁的量化指標，但是在我們對其經理人進行訪談時，沒有一位經理可以清楚地記得其部門的評估指標。可見指標的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。 另一類企業之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕「不評估工作便難以落實」，因而常常是眉毛鬍子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什麼才是自己的工作重點。 一家地區性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經理評估時，除了評估業務指標、服務質量，還要查看業務考試的分數，考試內容包括：營銷理論、案例分析、業務知識、網路知識等。這樣繁復的評估，有誰願意做？ 管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。 其實，對於KPI來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考SMART原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現的，具有合理挑戰性的，有時間限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time－bound）。 績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等於一定要量化。績效的衡量指標有概括性的主管評判指標（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標（如市場份額），具體數量指標（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。

D. 建設項目的可行性研究和評估的核心內容是什麼

以我多年做項目可研報告的經驗，建設項目的可行性研究和評估的核心內容主要是兩大內容：第一，技術工藝與設備的先進性、成熟性、可靠性。第二是投資總額、運行成本、利潤、投資回收年限等經濟效益狀況。包括盈虧平衡點、內部收益率等指標。

E. 什麼是周轉牽引指標

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F. 屬於約束性指標的都有什麼

法律分析：指標體系是規劃的重要組成部分，是規劃內容的具體化和數量表象形式。現行我國發展規劃指標包括預期性指標和約束性指標。所謂約束性指標體現政府職責，帶有政府向人民承諾的性質。

法律依據：《中華人民共和國國家安全法》 第二十五條 國家建設網路與信息安全保障體系，提升網路與信息安全保護能力，加強網路和信息技術的創新研究和開發應用，實現網路和信息核心技術、關鍵基礎設施和重要領域信息系統及數據的安全可控；加強網路管理，防範、制止和依法懲治網路攻擊、網路入侵、網路竊密、散布違法有害信息等網路違法犯罪行為，維護國家網路空間主權、安全和發展利益。

G. 建設項目可行性研究報告由哪三部分構成

項目可行性研究報告的內容可概括為三大部分：首先是市場研究————可行性研究的前提和基礎；其次是技術研究————項目可行性研究的技術基礎；第三是效益研究————項目可行性研究的核心。這三者構成了項目可行性研究的三大支柱。

建設項目可行性研究的具體內容：

1、需求預測和擬建規模

2、資源、原材料、燃料及公共設施情況

3、建廠條件和廠址方案

4、設計方案

5、環境保護

6、企業組織

7、投資估算和資金籌措

8、實施進度的建議

9、社會及經濟效益評價

建設項目可行性研究任務：

建設項目可行性研究的主要任務是按照國民經濟長期規劃和地區規劃、行業規劃的要求，對擬建項目進行投資方案規劃、工程技術論證、社會與經濟效果預測和組織機構分析，經過多方面的計算、分析、論證評價，為項目決策提供可靠的依據和建議。

因此，項目可行性研究是保證建設項目以最少的投資耗費取得最佳經濟效果的科學手段，也是實現建設項目在技術上先進、經濟上合理和建設上可行的科學方法。

H. 績效考核的區別有什麼不同之處

首先解釋一下這兩個詞：

企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
這有詳細介紹：http://ke..com/view/166535.htm?fr=ala0

平衡計分卡（BSC:Balanced Score Card）作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面：財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習與創新角度來衡量企業。

考核應當綜合兩種方法:KPI法和平衡計分法。

KPI法側重於抓主要矛盾，抓主要問題，在事物的發展過程中，矛盾有主要矛盾和次要矛盾，主要矛盾對事物的發展起著決定的和主要的作用。

KPI法是一種抓重點的方法。平衡計分法側重於用全面的、系統的眼光看問題，因為事物是普遍聯系的。它從四個角度看待績效，即客戶角度、業務角度、學習創新角度和財務角度。

平衡計分法分這樣四個角度，是因為它基於這樣的邏輯思路：顧客決定企業的命運，所以要從顧客角度看企業績效，而顧客績效來自組織中所發生的核心業務、核心能力、核心流程。所以要從業務角度看企業績效。成功的因素是不斷變化的，所以要從學習創新角度看企業績效。最後，這三方面的努力只有轉化為銷售額、利潤、資產周轉率等實際財務利益的提高以後，對企業才是真正有意義的，所以要從財務角度看企業績效。

KPI法和平衡計分法側重點不同，但本質是一致的。它們都根植於企業願景、戰略和關鍵成功因素。

3、設計KPI過程中要注意評價性指標與診斷性指標的結合，評價性指標就是財務指標，也是追蹤性指標，診斷性指標就是業務指標也是牽引性指標，要想改變員工的行為，首先改變考核的項目。因為考核指標可以起牽引作用。今年公司改革、渠道歸攏不夠到位，可能跟考核指標未能及時調整有一定的關系。

4、KPI發揮作用和測評的時間至少以季為單位，最佳是半年或一年。不能以月為單位。但是可以開KPI月會，以便加強過程式控制制。

5、在KPI設計過程中，既要符合實際，又要適度超前。判斷一個指標是否有用，應當看它是否有利於公司發展，而不是看它是否容易測量、是否熟悉。不易測量的應想辦法測量之，不熟悉的應想辦法熟悉之。比如員工滿意度、顧客滿意率、領導滿意率、市場份額、資產回報率、組織氛圍。

希望上述回答對您有所幫助！

I. 項目投資的評價指標是什麼

評價項目投資可行性的指標主要有6個，其中2個是靜態指標，4個是動態指標。

靜態指標：靜態投資回收期、投資收益率。

動態指標：凈現值、凈現值率、獲利指數、內部收益率。

衡量一個項目的可行性，可以將可行性分為4種：

1、完全具備可行性：

凈現值大於等於0；

凈現值率大於等於0；

獲利指數大於等於1；

內部收益率大於等於基準折現率（預期的最低必要報酬率）；

靜態投資回收期小於等於整個計算期的一半；

投資收益率大於等於基準投資收益率；

也就是說靜態、動態指標全部符合要求。

2、基本具備可行性：

凈現值大於等於0；

凈現值率大於等於0；

獲利指數大於等於1；

內部收益率大於等於基準折現率（預期的最低必要報酬率）；

靜態投資回收期大於整個計算期的一半；

投資收益率小於基準投資收益率；

也就是說，動態指標全部合格，但靜態指標不合格。

3、基本不具備可行性：

凈現值小於0；

凈現值率小於0；

獲利指數小於1；

內部收益率小於基準折現率（預期的最低必要報酬率）；

靜態投資回收期小於等於整個計算期的一半；

投資收益率大於基準投資收益率；

也就是說，靜態指標全部合格，但動態指標不合格。

4、完全不具備可行性：

凈現值小於0；

凈現值率小於0；

獲利指數小於1；

內部收益率小於基準折現率（預期的最低必要報酬率）；

靜態投資回收期大於整個計算期的一半；

投資收益率小於基準投資收益率；

也就是說動態、靜態指標全都不合格。

(9)方法研究類項目的核心牽引性指標擴展閱讀：

項目投資是可行性研究的重要組成部分，它包括技術評價、經濟評價和社會評價三個部分。

技術評價主要是根據市場需求預測和原材料供應等生產條件的調查，確定產品方案和合理生產規模。

根據項目的生產技術要求，對各種可能擬定的建設方案和技術方案進行技術經濟分析、比較、論證，從而確定項目在技術上的可行性。

經濟評價是項目評價的核心，分為企業經濟評價和國民經濟評價。

企業經濟評價亦稱財務評價，它從企業角度出發，按照國內現行市場價格，計算出項目在財務上的獲利能力，以說明項目在財務上的可行性。

國民經濟評價從國家和社會的角度出發，按照影子價格、影子匯率和社會折現率，計算項目的國民經濟效果，以說明項目在經濟上的可行性。

社會評價是分析項目對國防、政治、文化、環境、生態、勞動就業、儲蓄等方面的影響和效果。

資金環節：

資金使用環節的審計應注意分析項目實際投資額與概預算投資額的差異，發現項目建設成本與社會平均水平的差異，找到項目建設和管理的成功或失誤之處。

應對概算調整和設計變更情況進行分析，分析因工程設計變更、材料代用而產生的預算變更，調整後技術上是否匹配，經濟上是否合理，是否存在擠入計劃外項目和超標准建設辦公福利設施情況；

是否按照計劃的規格、數量采購設備和材料，避免損失浪費；分析待攤投資的超支幅度和原因，有無濫發獎金，把亂攤派費用擠入建設項目投資；

要進行損失浪費項目分析，分析造成建設項目損失浪費的原因及其對項目效益性的影響。

效果環節：

在資金使用環節，應重點審查項目竣工決算。

通過嚴格的竣工驗收和結算審計，審查工程量和工程造價，合理確定項目投資總額，確定建設成本的真實性、合法性，盡可能減少經濟損失，提高項目投資效益。

首先，項目建設工程是影響項目投資效益的重要因素。對於使用一定比例信貸資金的建設項目，時間越長項目承擔的利息就越大。

對建設工期的評價主要是將項目實際建設工期與對照標准比較，對照標准一般有項目計劃建設工程和其他地區或單位類似工程的建設工期。

通過對比，找到建設項目時間管理的差距，評價建設速度的快慢和建設工期對投資效益的影響。其次，應對建設項目進行財務評價，包括財務盈利能力分析和償債能力分析。

主要是通過對建設項目投資回收期、財務凈現值、內部收益率等經濟指標的計算、分析，評價項目建設投產後的獲利能力。

另外，還需編制現金流量表，進行現金流量分析；編制借款還本付息表，進行償債能力分析，評價項目貸款償還能力。

參考資料來源：網路-項目投資

J. 可行性研究報告的核心內容是什麼

核心內容：

技術可行性、財務可行性、組織可行性、經濟可行性、社會可行性、風險及對策

一般可行性研究報告的主要內容和要求：

1、基本情況：中外合資經營企業名稱、法定地址、宗旨、經營范圍和規模;合營各方名稱、注冊國家、法定地址和法定代表人姓名、職務、國籍;企業總投資、注冊資本股本額(自有資金額、合營各方出資比例、出資方式、股本交納期限);合營期限、合營方利潤分配及虧損分擔比例;項目建議書的審批文件;可行性研究報告的負責人名單;可行性研究報告的概況、結論、問題和建議。

2、產品生產安排及其依據。要說明國內外市場需求情況和市場預測的情況，以及國內外目前已有的和在建的生產裝備能力。

3、物料供應安排(包括能源和交通運輸)及其依據。

4、項目地址選擇及其依據。

5、技術裝備和工藝過程的選擇及其依據(包括國內外設備分批交貨的安排)。

6、生產組織安排(包括職工總數、構成、來源和經營管理)及其依據。

7、環境污染治理和勞動安全保護、衛生設施及其依據。

8、建設方式、建設進度安排及其依據。

9、資金籌措及其依據(包括廠房、設備入股計算的依據)。

10、外匯收支安排及其依據。

11、綜合分析(包括經濟、技術、財務和法律方面的分析)。要採用動態法和風險法(或敏感度分析法)等方法分析項目效益和外匯收支等情況。

12、必要的附件。如合營各方的營業執照副本;法定代表人證明書;合營各方的資產、經營情況資料;上級主管部門的意見。