❶ 企業競爭力評價方法有哪些~
企業競爭力評價方法：
企業競爭力評價方法分為單項指標評價法和綜合指標體系評價法。單項指標評價法是就單項指標對比而採用的方法，它直接用某企業單項指標的報告期數值與基準期數值對比，或用兩個不同企業的同一指標同期實際數值對比得出相應的結論。綜合指標體系評價法是先採用多指標綜合評價法對多項指標進行綜合，形成一個綜合指標，然後根據綜合指標數值得出相應的結論。企業競爭力評價的方法有很多種。據不完全統計，截至目前，企業競爭力評價的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：
2.1因素分析法
這種方法對企業競爭力的評價採取「由表及裡」的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內在的屬性和因素。一般來說，越是內在的因素對企業競爭力的影響越深刻、越長久，但其產生作用的邏輯因果關系可能非常復雜；而越是表面的因素對企業競爭力的影響越直接、越短暫，但其產生作用的邏輯因果關系也較簡單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現為企業競爭力的顯示性指標，這類指標可以選擇能夠直接反映企業市場地位的數值，例如，產品或服務的市場佔有率及其增長率、企業的盈利率、企業規模等。這類指標直接表明企業競爭的結果，可以視為企業競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀地反映當前企業競爭力的強弱。但是，這類指標並不能說明企業競爭力的原因，所以，它們實際上並沒有揭示出決定企業競爭力的因素。而要揭示和評價決定企業競爭力的因素，就必須進一步評價影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背後又有更深刻更內在的因素，而且，在這些因素發揮作用的過程中，企業所處的關系環境義會在不同程度上產生直接或問接的影響。這樣，對企業競爭力進行評價的指標體系就會是一組非常復雜的統計數值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業競爭力的各種內在因素分解和揭示出來。
2.2對比差距法
對企業競爭力的評價可以採取企業與企業直接比較的方式：假定同類企業中最優秀的一家或幾家企業的一系列顯性特徵對企業間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過本企業和最優秀企業的一系列顯示性指標的比較來評估本企業在競爭力上存在的差距。這種研究方法主要涉及以下幾個環節：①選取對比指標；②比較本企業與最優秀企業各指標的差距；③進行綜合匯總，評價本企業與最優秀企業之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進行詳細的因素分析和統計數值的計算，不同之處是後一種方法是一對一的比較，可以進行多指標的直接比較，而不必進行數值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權重過程中的主觀因素。
2.3內涵解析法
內涵解析法的特點是將定性分析和定量分析相結合，重點研究影響企業競爭力的內在決定性因素，對於一些難以直接量化的因素可以採取專家意見或者問卷調查的方式進行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點分析競爭力的內涵性因素。這種方法要達到的目的是揭示企業的核心競爭力，並對其進行評價。這種研究方法主要涉及以下幾個環節：①確定決定和影響企業競爭力的主要因素，並分析其因果關系；②通過統計分析、專家意見、問卷調查等方式，分析企業競爭力的實際情況；③深入進行企業核心能力的剖析，發現企業核心理念及其滲透性(即是否貫徹到企業運行的各個部分和環節)，以判斷企業競爭力的強弱。這種研究方法的優點是可以深入到對企業核心能力的分析，具有深刻性，缺點是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀性。而且，有些因素在性質上是難以進行企業間直接比較的。
2.4綜合指數評價法
綜合指數評價法是一種綜合指標體系評價法。其評價的方法是：第一步確定評價項目的權數。由於本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統的權數之和為1，又要求各子系統內部各項目之和為l，確定權數的方法目前多採用專家咨詢主觀定權的方法。第二步計算各子系統的綜合平均指標，用事先確定好的項目權數對它們進行加權平均，得出子系統綜合評價的平均指數。第三步對各子系統的平均指數進行加權平均，求出綜合平均指數。包括反映企業生產要素投入的統計指標W、反映企業產出水平的統計指標O、反映企業財務效益(經濟效益)狀況F、企業資產運營狀況A、企業債務水平和償債能力D、反映企業發展潛力的統計指標P、反映企業國際競爭力指標I、企業服務能力S等8個子要素。在此基礎上，可以建立反映企業競爭力的數學模型。評價的標准在於：如果綜合平均指數接近於1，則說明甲乙兩企業的整體無明顯差別：如果綜合平均指數大於l則說明甲企業優於乙企業；如果綜合平均指數小於l則說明甲企業劣於乙企業。綜合平均指數與1的離差越大，說明不同企業的差異越明顯，故各企業能依據綜合平均指數的大小，進行企業間的比較，確定本企業在同行業中的地位，制定自己的發展戰略。
3 對我國企業競爭力的評價的實證分析
在實際對企業競爭力的過程中，基於眾多評價方法思想，又衍生出了諸多具體的評價操作方法，如密切值法，灰色關聯度分析法，價值鏈分析法等等。但從對上面的闡述中可以看出：許多評價都摻雜了評價者的主觀判斷，比如在對企業競爭力進行評價時，對各種影響因素的賦權重就經常帶有人為的主觀判斷色彩，這就很難反映問題的實際情況。鑒於在實際操作的過程中，對企業的競爭力評價大多歸結於可計量的指標予以考察，本文以會計中國際通行的對企業財務情況進行綜合評價杜邦財務分析體系的指標為基礎，並結合1995年財政部公布了企業經濟效益評價指標體系選取指標，結合統計學科中多元統計分析方法-因子分析（因子分析是統計學科中一種比較科學完善的統計分析方法。它運用數學工具，藉助統計方法，能比較科學的反映事實原況，並且其方法的思想有助於使問題得到簡化，有利於我們抓住問題的本質，分析問題，解決問題），比較完善的對所選企業樣本競爭的評價。
3.1因子分析的基本思想
因子分析根據變數間相關性大小把原始變數分組，使得組內的變數相關性較高，而不同組的變數間的相關性較低，每組變數代表一個基本結構，這個基本結構稱為公共因子。其出發點是用較少的相互獨立的因子變數來代替原來變數的大部分信息而又盡量不減少信息的丟失，在進行具體問題進行分析時，我們抓住這些主要因子有助於對問題的解釋和分析。
3.2實證分析
本文選取了我國股市流通盤中占相當部分的具有代表意義的20家上市公司為樣本，包括鋼鐵、銀行、通訊、航運等重要行業。運用因子分析對其競爭力進行評價，正所謂管中窺豹、可見一斑，通過對它們的分析亦可從個側面看見我國企業中存在的一些共性問題。
由於潛在競爭能力(如公司文化、公司品牌價值、公司管理、創新精神等)很難獲得實際數據，即使得到，其主觀因素也非常顯著，為簡化問題，本文暫不考慮這些指標。競爭力的正確評價，數據的採集應盡量取自與政府部門，行業協會或上市公司年報，顯性指標是各種因素在市場競爭中的集中體現，其數據也容易從公開媒體得到。本文以會計中國際通行的對企業財務情況進行綜合評價杜邦財務分析體系的指標為基礎，並結合1995年財政部公布了企業經濟效益評價指標體系選取指標：總資產周轉率、凈資產收益率、流動比率、資產負債率、資本積累率、股本擴張率、可持續增長率。會計理論中，企業的所有者通過投入資本形成企業資產，作為經濟實體的企業便是通過運營其資產而獲得盈利能力的，總資產周轉率，反映了企業資產的周轉速度，體現了資產的利用效率，凈資產收益率則反映了企業在資產的周轉的過程中，其擁有的凈資產的獲利能力的大小，它們體現了企業的基本生存能力；企業廣義的資產亦包括其債權人投入部分，由於債務契約的存在，企業在經營的過程便承擔著償債的義務，背負財務風險，企業的負債與其資產的的比率則反映了企業經營過程中所承擔的風險，反映了企業抵禦風險的能力，本文選用流動比率與資產負債率予以反映；而資本積累率和股本擴張率則分反映了企業凈資產的增長與吸收資本的能力，體現了企業規模擴張能力；資產增值率與可持續發展率則很好的反映了企業的發展前景，反映了企業持續的發展能力，8個指標詳見表3.1，20家上市公司的8個指標樣本數據如表3．2所示。
表3.1 企業競爭力監測指標群落
指標名稱
計量方法
指標的性質及主要含義
總資產周轉率
銷售收入／總資產
衡量企業的生存能力
凈資產收益率
凈利潤／凈資產
衡量企業生存能力
流動比率
流動負債／流動資產
衡量企業抵禦風險能力
資產負債率
負債總額／資產
衡量企業抵禦風險能力
資本積累率
本年所有者權益增長額／年初所有者權益
衡量企業規模擴張能力
股本擴張率
股本增加額／原總股本數額
衡量企業規模擴張能力
資產增值率
資產增值額／原資產總額
衡量可持續發展能力
可持續增長率
凈資產收益率×（1－支付現金股利/凈利潤）
衡量可持續發展能力
❷ 銀行競爭力包括什麼
衡量競爭力的四個方面 銀行競爭力是銀行綜合能力的體現，是在市場經濟環境中相對於競爭對手所表現出來的生存能力和持續發展能力的總和。其分析框架應包括以下四個方面內容。 銀行現實競爭能力。指銀行在當前條件下的生存能力，代表著該銀行在報告期時間點上的競爭力，是一個時間剖面的顯示性指標集，主要包括市場佔有率、盈利能力、經營能力、資產質量、資本充足率等財務會計指標。 銀行潛在競爭力。它代表了一個時間點內銀行內部因素影響未來競爭力的隱性指標集，它主要是基於對現實競爭力分析的基礎上，重點分析構成銀行競爭力的主要制度性影響因素，如銀行的組織結構、法人治理結構、業務體系和業務創新能力、銀行監管的有效性等，以測度競爭力的後續能力。 銀行競爭力的環境因素。它主要是指社會發展環境、宏觀經濟環境、社會信用環境、銀行體系環境等，以衡量外部環境對銀行競爭力的影響狀況。 銀行的競爭態勢和競爭力的定量評價。它代表了上述顯示性、隱性指標集中的相關指標隨著時間的變化趨勢，並通過歸納匯總，分析銀行競爭力的基本競爭態勢。 衡量競爭力的指標體系 構成銀行競爭力的指標體系,可以分為上、中、下三個層次，每個層次由下級層按權重合成： 首先是比例指標層次，比如流動性比例、不良貸款比例、資本充足率比例、盈利指標比例等。 其次是單要素指標層次，包括流動性、盈利能力、資產質量、發展能力、法人治理結構、業務體系、業務創新能力，金融監管有效性、宏觀經濟穩健性、經濟增長速度、信用制度和信用風險共10個方面。 第三個層次是銀行競爭力的整體性指標。這一層次是銀行競爭力測試指標的最上層，是所有與銀行競爭力有關的比例指標的綜合，全面反映銀行競爭力狀況。 衡量競爭力的遵循原則 不同評級機構對銀行競爭力評價模型所遵守的原則不同，所構建競爭力評價模型也不盡相同。我們在構建衡量銀行競爭力模型時，始終堅持如下三個原則： 動態、連續性原則。競爭力既有一定時點上的衡量，同時競爭力又是一個動態的發展變化的過程。因此，在對銀行競爭力分析時就不能僅就某個時點的情況進行判定，應當克服僅採用時點數據信息進行判斷的弱點，把被考察銀行競爭力作為連續發展過程，歷史地、聯系地分析、判定競爭力的大小。 控制風險與提高競爭力相協調原則。提高銀行競爭力，增強盈利能力是銀行經營的一個基本主題。但銀行業作為一種負債經營和高風險行業，盲目競爭、過分強調收益可能會忽視風險，造成資產質量下降，最終導致競爭力下降。過度強調風險控制必然以犧牲資產收益性為代價，從長期來看，這種經營戰略必然招致被市場擠出的風險，最終也導致競爭力的下降。 定量與定性相結合原則。影響銀行競爭力的因素是多方面的，也是復雜多樣的，不同的因素之間相互作用和關聯，形成了十分復雜的關系。定量指標主要強調分析性，對綜合性、關聯性反映不足。如果僅僅採用定量性指標，對銀行的競爭力評價很難做到客觀全面，有時還可能出現較大的偏差。為了避免這種現象的發生，必須在使用定量分析的同時，利用定性指標作為補充。做到定量、定性相結合的方法，充分發揮各自的優勢，達到客觀、全面評價的目的。 從綜合競爭力看,招商、民生、浦發為第一檔次；建行、中行、興業、華夏、交通、中信為第二檔次；工行、光大、深發展、農行為第三檔次。
❸ 國內銀行如何發展 銀行業競爭研究分析報告
此次調查范圍包涵了國內的各大銀行以及所有進入中國市場的外資銀行，具有很強的代表性和可參性。下圖為部分調查結果： 據調查顯示，目前最常光顧的銀行排名前四的均為國有商業銀行，其中中國工商銀行以69.65％的支持率排名第一。由此可以看出，在加入WTO後對外資銀行尚未完全取消監管的前三年，國有銀行憑借著在國內長久以來建立的營銷網路和深入中國消費者心中的信用觀念，在外資銀行未完全適應中國市場之前具備一定的競爭優勢，但更應該看到的是，在今後的幾年金融市場逐步完全開放的情況下，外資銀行龐大的資金實力，成熟的經營模式，規范化的管理服務，以及遍及全球的營銷網路對國有銀行來講將是強有力的競爭威脅。 消費者經常辦理的業務決定著銀行業未來發展的方向，同時對潛在需求的開發也是構成銀行競爭力一個重要因素。 由上圖可以看出，目前中國內地市場需求主要集中在日常儲蓄，生活費用的繳納及異地匯款上，分別佔到84.86％，39.74％和41.92％。這是傳統國有銀行建立在經營網點資源基礎上的優勢，但要看到的是，隨著內地市場發育日益成熟，需求結構也在日益發生著變化，傳統的金融服務項目在銀行的利潤空間中所佔比例將日趨縮水；相反，信用卡業務，投資性貸款的需求將不斷上升，這些業務的開展較傳統業務需要更高的技術及人才儲備，而這些恰恰是外資銀行在全球擴張的競爭優勢，作為國內的商業銀行應該在看到自身優勢的同時，把眼光放到長遠的金融發展方向上去，做好與跨國金融集團同台競爭的准備。 在銀行業的競爭中，客戶對服務的滿意度是構成銀行綜合競爭力的重要環節，這也是外資銀行強調標准化服務的主要原因，下圖是以中國工商銀行和匯豐銀行為例消費者服務評價的調查： 由上圖可以看出，客戶對中國工商銀行的服務評價中，有38.93％的人認為等候時間過長，27.83％的人認為便民措施少，24.97％的人認為服務態度生硬，在整個服務評價調查中佔了較為突出的地位，從中可以得出國有銀行在未來金融服務中急需改進的環節。 從匯豐銀行的客戶滿意度，可以看到有78.84％的人選擇了不清楚，這一定程度上說明了外資銀行進入中國不久，在國有銀行長期占據的中國市場上還有一段時間的適應期，這也是國有銀行改進自身經營體制適應外資銀行競爭的寶貴時期。 綜合對比二者的調查結果，可以看出一方面在入世的前三年，人民幣經營業務尚未對外資銀行完全開放的階段，國有銀行尚有一段緩沖期可以加緊調整自身發展戰略以適應未來的競爭市場；另一方面，調查所反映的服務環節中出現的突出問題也應該得到各大國有銀行足夠的重視。 就上述列舉的三項調查結果當中，可以對目前中國銀行業競爭市場有較為直觀地認識，更加深入地看到現階段國有銀行具備的一些優劣勢，為不久之後外資銀行全面進入中國市場做好充分的准備。 優勢：1．廣泛的經營網點 國有銀行長期以來積累的經營網點是市場競爭的重要優勢，也是目前占據市場主要份額的原因，加上現階段中國消費群體對銀行的需求主要集中在儲蓄，匯款和繳納日常生活費用上，經營網點的資源恰好是滿足這些需求的必要條件。 2．先入為主的品牌觀念 在過去缺乏競爭的計劃經濟體制下，四大國有銀行就是消費者的所有選擇，以至於現在中國大部分消費者在有金融需求的情況下首先想到的就是「四大」，這種情況在中老年消費群體中更為普遍。 劣勢：1．核心競爭力不強 國有銀行長期以來的業務主要集中在儲蓄，匯款和繳納費用上，隨著市場發展的逐漸成熟，需求結構也將日益發生著變化，而未來金融的發展方向則更多的集中於個人度身定做的理財產品，金融衍生產品，信用貸款等，後者較前者要求更高的專業理論和操作技術，這也是跨國金融集團的核心競爭力所在。 2．服務水平有待提高 金融業作為現代服務業，服務質量本身就是衡量企業競爭力的一個重要因素，傳統的國有銀行在服務標准方面重視不夠，監督管理體制尚不健全，在「等候時間長」「便民措施少」「態度生硬」上較為突出，這也是在未來激烈的競爭市場中急需改進的環節。 綜上所述，通過此次對銀行業競爭市場的調查，國有各大銀行可以更加清晰直觀地看到自身的優劣勢，在即將完全開放的金融市場中及時調整自己的發展戰略，做好與跨國金融集團同台競爭的准備。
❹ 國有商業銀行的核心競爭力如何構建
商業銀行核心競爭力理論與實踐
一、關於商業銀行核心競爭力的研究成果
「能力整合論」認為商業銀行核心競爭力是一種技能的整合，是多方面的技能、互補性資源和運行機制的有機融合。
「組合論」認為商業銀行核心競爭力是在一定歷史時空條件下獲得的高於競爭對手的有利於可持續發展的資源能力、整合能力與創造盈餘能力的優勢集合體，即核心競爭力=資源能力勢差+整合能力勢差+創造盈餘能力勢差。
「構成要素論」認為商業銀行核心競爭力由技術、產品、人才、服務、流程、銀行文化、價值觀、機制、管理等要素；業務經營能力、金融創新能力、人力資源管理能力和內部控制能力等要素構成。
「能力論」認為商業銀行核心競爭力是與商業銀行的組織結構、人力資源、管理模式、企業文化等要素高度融合的能力。
在我國，商業銀行競爭力研究領域較有代表性的成果主要有：焦瑾璞（2001）建立了一個包含現實競爭力、潛在競爭力和環境競爭力三個方面若干個具體指標的中國銀行業競爭力指標體系；李俊凱（2002）把商業銀行競爭力評價指標體系分成9個板塊：市場佔有能力指標、盈利性指標、安全性指標、流動性指標、經營能力指標、收入結構指標、管理水平、金融創新能力、基礎設施，分別研究每個板塊銀行的競爭力，再綜合評價每個銀行的競爭力；中國人民銀行營業管理部課題組（2004）以首都地區中外資銀行的經營機構為樣本，通過外部環境因素、銀行經營狀況、市場拓展能力、創新能力和組織管理能力等五個方面比較其競爭力情況，發現中外資銀行的綜合競爭力懸殊。
但對於商業銀行核心競爭力的研究還比較少且分散，沒有形成系統的理論。馬長有（2003）從商業銀行的經濟實力、管理競爭力、科技競爭力、員工素質競爭力、環境競爭力五個方面建立了商業銀行核心競爭力的綜合評價指標，並介紹了基於最大隸屬度的模糊數學評價方法。溫彬（2004）認為商業銀行核心競爭力是個不斷發現、識別培育和提升的過程。銀行核心競爭力的基礎是金融技術，制度保障是組織結構，載體是人力資源，三者相互作用，共同反映銀行業的本質：以人為本，通過產品和服務創新，滿足客戶的個性化需要，最終實現銀行盈利。
二、招商銀行的核心競爭力分析
招商銀行將西方商業銀行的經驗與我國實際結合，較早建立了比較完善的法人治理結構，採用了一系列全新的經營管理機制（這種獨特的經營管理模式，被業內外譽為「招銀模式」）。也就是說，招商銀行已形成的核心競爭力，使它在銀行同業中脫穎而出，其核心競爭力主要表現在以下方面。
（一）准確的戰略定位
1. 區域戰略。招商銀行較早提出了「立足深圳，憑借香港，依託股東，積極發展國際業務」的區域發展戰略，後來，隨著業務規模的不斷發展，招商銀行在完善國內網點布局的同時，加快國際化步伐。
國內網點布局：招商銀行現已完成了在全國30多個省會城市、直轄市、經濟資源集中地區的網點布局，網點總數400多家，形成了覆蓋珠江三角區域、長江三角區域、環渤海區域城市群以及其它經濟中心城市的全國性服務網路。
國際化：招商銀行積極進行海外擴張。先是在香港設立了分行，後又在紐約設立了代表處，目前，招商銀行已與70多個國家和地區的900多家銀行建立了代理行關系。這些海外機構的設立，使招商銀行實現了與國際銀行界的直接對話，進而學習國際先進銀行的有益經驗和管理模式，更好地與國際金融市場接軌。
2. 業務戰略。招商銀行在不同時期有相應的業務發展側重點。初期靠國際業務、公司銀行業務起步，後來，個人銀行業務逐漸顯現優勢，成為支撐點。個人客戶群是中高層收入者主要集中的群體，具有年輕化和知識層次高的特點，為此，招商銀行積極開展個性化的零售業務。目前，招商銀行個人存款占存款總量的40%以上，居國內股份制商業銀行第一名。
3. 科技領先戰略。面對互聯網的發展和普及，招商銀行管理者確立了以科技創新促進業務發展的戰略，致力於網路創新，大力發展網上銀行，奠定了國內技術領先型銀行的地位，是其核心競爭力的構成要素之一。2003年6月，招商銀行「一網通」作為中國電子商務和網上銀行的代表，登上了被譽為國際信息技術應用領域奧斯卡的CHP大獎的領獎台，這是中國企業首次獲此殊榮。
（二）業內領先的金融創新
技術創新是企業發展的源泉，持續的創新可以使企業獲得市場競爭力。沒有創新的企業註定要被市場淘汰，銀行也是如此。面對激烈的市場競爭，招商銀行從「一卡通」到「一網通」，從國內第一個對公業務品牌「點金理財」到服務於個人高端客戶的「金葵花理財」，都走在了銀行同業的前列，形成了自己的核心競爭力。
「一卡通」是招商銀行推出的借記卡，集三十多種功能於一身，不僅適應了人們對銀行服務簡便、安全要求，也改變了人們傳統的理財方式和消費方式，帶動國內銀行借記卡以前所未有的速度發展起來。
「一網通」（All in one net）是招商銀行的網站（www.cmbchina.com）名稱。招商銀行在國內銀行業的市場化競爭中，積極利用互聯網技術探索開發金融業務產品，創建了網上銀行，是一個包括網上企業銀行、網上個人銀行、網上證券、網上商城、網上支付組成的較為完善的網路銀行服務體系。
金葵花理財品牌及服務體系是招商銀行秉承「因您而變」的經營服務理念，面向高端客戶推出的個人金融理財服務。金葵花理財突破了地域上的限制，包含了「一對一客戶經理服務」、「精彩紛呈的理財套餐」等七大服務內涵，以多元化的、實惠方便的理財產品吸引更多潛在客戶。
「點金理財（Go Fortune）」 是招商銀行全面對公銀行業務品牌體系的一個重要組成部分。它對外承諾充分滿足客戶的各項需求，對內整合對公銀行業務的市場系統，追求銀企雙贏，確立了招商銀行新的業務品牌。
此外，信用卡、銀關通、票據通、基金託管、外匯通等都是招商銀行不斷創新、銳意進取的體現。
（三）成功的市場營銷
營銷是個人或集體通過創造提供出售，並同別人自由交換產品和價值，以獲得其所欲之物的一種社會和管理過程。成功的市場營銷，是商業銀行獲取核心競爭力的一個重要條件。
在眾多市場營銷途徑中，招商銀行尤其重視品牌營銷，因為「產品可以被競爭者仿造，而品牌是獨一無二的」。招商銀行打造的「一卡通」、「一網通」品牌，定位於文化人、對現代網路等新知識接受能力強的白領，通過網路延伸銀行服務的觸角，達到了節約銀行服務成本、方便客戶的雙重效果。
（四）以人為本的管理
以人為本的管理，指企業在管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。
1.「六能機制」。招商銀行借鑒西方銀行的管理體制，在國內商業銀行中率先推行「六能機制」：人事管理上實行全員合同聘任制，員工和銀行之間實行雙向選擇，能進能出；沒有終身制和鐵交椅，幹部職務能上能下；收入能多能少，依工作績效上下浮動。
2. 注重培訓激勵。招商銀行對業績優秀的員工，給予不同獎勵，不斷激勵和挖掘著員工的工作熱情、智力潛能和創新意識，使其逐漸形成了一支素質高、業務精、敬業自強、朝氣蓬勃的員工隊伍，保證了招商銀行實現了一次次的新跨越。
3. 堅持「專家治行」和「以人為本」，不斷完善人力資源管理和培訓機制。招商銀行每年進行1000期培訓，培訓業務骨幹7萬多人次；此外，設有博士後科研工作站，與國內外科研院所建立了密切的研究合作關系。這些都對招商銀行研究能力的增強、管理素質的提升以及高級人才的培養和引進產生積極影響。
4. 柔性開放的溝通渠道。管理者必須進行有效的溝通，使全員對組織的未來發展方向產生共識。招商銀行擁有區域網NOTES，員工可以運用電子論壇等渠道自由地發表言論，這種開放式的柔性溝通加強了組織的執行力和決策力。
（五）特色鮮明的企業文化
企業文化是企業全體員工在創業和發展過程中形成並共同遵守的最高目標、價值標准、基本信念以及行為規范等的總和，能夠促使企業核心競爭力的形成。
招商銀行在十八年發展中創造了以「拼搏、創新、奉獻」為核心，以「共同進取」的團隊精神為主要特徵的「招銀精神」和「招銀文化」。這種獨特的企業文化融入員工的行為、工作之中，成為招行管理的重要手段，從精神層面推動了銀行的快速穩健成長。
招商銀行完全依靠其通過內部資源整合而形成的核心競爭力，在銀行同業中脫穎而出。這種核心競爭力主要包括「力創股市藍籌、打造百年招銀」的戰略定位，領先的業務創新以及強大的持續創新能力，成功的以品牌營銷為特色的市場營銷，以人為本、任人唯賢的柔性管理，以「因勢而變」、「一三五理念」為代表的鮮明的企業文化等，還有其他組成因素，如適宜的激勵約束機制、高素質的員工隊伍、成熟的風險控制理念、「因勢而變、因您而變」的能力等等。
❺ 如何打造商業銀行投行業務核心競爭力
一、商業銀行核心競爭力的內涵
核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業發展壯大的基礎。商業銀行與其他企業也有核心競爭力問題。商業銀行核心競爭力是指商業銀行擁有的別的銀行所沒有並能為銀行帶來競爭優勢的資源(或能力)。這項資源(或能力)可以是人力資源、產品、技術、流程、銀行企業文化及價值觀等等；隨著經濟、金融愈益全球化、各商業銀行之間圍繞著新機會的競爭越來越激烈，主要體現為核心競爭力的競爭。如果一個商業銀行沒有核心競爭力，機會就有可能變成陷阱，沒有核心競爭力就像一艘船沒有了持續的動力，擱淺和沉沒是遲早的事。
二、商業銀行核心競爭力的分析
商業銀行與其他銀行機構同處相同的金融環境變革之中，資金供給者的侃價能力隨著國家利率管制的放開而逐步增強；資金需求者的以壓低產品價格和要求高質量服務為主導的侃價能力在產品同質化的情況下體現並不十分明顯，而今後會集中體現在金融產品創新方面；同行業的競爭則成為商業銀行面對的主要競爭壓力。商業銀行面臨的行業競爭壓力主要來自於國有銀行改制後經營活力的提高、股份制銀行規模發展效應和管理機制優勢、外資銀行滲透後對市場的蠶食和引發的市場行為方面的變化。
商業銀行的核心競爭力是商業銀行在激烈的市場競爭中形成的優於競爭對手、保持競爭優勢和持續發展的能力。商業銀行核心競爭力體現了商業銀行特殊的市場價值取向、抵抗市場風險和獲得持續競爭優勢的能力，集中反映了商業銀行在市場競爭中的競爭能力和競爭優勢。在激烈的市場競爭中，商業銀行的核心競爭力最終通過其提供的產品與服務被客戶認可反映出來，能否留住和吸引優質客戶是商業銀行核心競爭力的直接體現。
一）樹立以追求真實利潤為中心的經營理念
利潤是商業銀行追求的最終目標，是衡量一家銀行好壞的最根本標准。銀行的風險發生有其滯後性，賬面利潤有可能隱藏著風險因素，一旦風險暴露，就會嚴重侵蝕原有的利潤，紙上富貴也就盪然無存。因此，在追求利潤過程中金融論文
，必須考慮資金成本和充分覆蓋了風險後的資金回報，以追去真實利潤為中心的理念指導銀行所有經營管理活動，這也是構築商業銀行核心競爭力的出發點。
二）推進持續的自主創新能力建設
創新是效益的源泉。從戰略高度重視創新，要通過金融工程技術和信息技術的有機結合，以體制創新和激勵機制創新為保障，實現產品、制度、技術和營銷的持續創新，全面培育和提升銀行的綜合競爭力。創新也是趕超同業競爭對手的基本方式。
高度重視經營思路的創新。要深入研究全面開放下的現代商業銀行經營管理規律，全面總結中外先進銀行實踐經驗，提煉和確立具有國際視野的經營管理理念，為銀行的發展提供永不衰竭的精神動力。實施管理創新和技術創新。加大投入力度，強化信息技術對經營發展的支持力度，研究運用先進的信息技術，最大限度的提升創新的技術含量
cssci期刊目錄
。強化創新支持保障體系。建立科學的創新考核激勵機制，要通過科學的測算，對創新產品合理分攤成本和分配利益，並對開發人員進行獎勵；完善創新產品的後評估及監測體系，跟蹤創新效果。
三）強化核心競爭力的支持保障體系
提升核心競爭力，還要依靠有力的支持保障體系。應從公司治理結構、組織經營結構、信息技術和人力資源等幾方面加大對核心競爭力的支持力度。
完善公司治理結構。按照股東價值最大化、有效激勵和約束並重、信息透明的原則，完善股東大會、董事會、監事會和管理層的運作制度，提高經營管理層的專業化管理水平，健全各職能委員會，建立科學、高效的管理、決策和監督系統，真正發揮公司治理對風險管理和經營管理的制衡作用，實現銀行市值穩定增長。
優化經營組織結構。經營組織結構決定了經營組織的效率，銀行個性化的產品創新、多樣化的營銷、優質化的服務都有賴於科學的經營組織架構的支撐。要通過穩步推進管理方式、業務流程的改善，並加強技術支撐，加強重點業務部門的建設，為提高組織體系運轉效率和事業部制的實施創造條件。
提高信息技術開發應用水平。繼續加大信息建設的投入力度，彌補中外銀行信息技術水平的差距。要從管理信息系統、核心業務系統、客戶關系管理系統、電子渠道、綜合化經營等方面加快信息技術深度開發和綜合利用步伐。優化管理架構和業務流程，實現管理決策的信息化、集約化、智能化；進行產品開發標准化參數管理，進而通過參數化調整開發新產品或為客戶提供針對性的服務方案；做到風險管理全過程式控制制，有效進行風險識別、項目篩選和實時監控工作。
健全人力資源管理體系。提升核心競爭力離不開員工特別是優秀人才的敬業奉獻。要借鑒國際先進銀行的戰略人力資源管理理念和方法，健全人力資源管理體系，提高人才招聘、開發、管理和使用水平。進一步健全激勵機制，建立股東、經營管理者和員工均能合理分享經營成果的長期激勵制度，以提高人才的吸引力和競爭力。完善薪酬體系金融論文，在科學的績效考評體系的基礎上，讓薪酬真正體現經營者以及員工的貢獻水平。
四）實施客戶關系管理是增強核心競爭力的保證
客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，重視與客戶的關系，實施客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。
客戶關系管理(CRM)是銀行與客戶共同創造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。要求基層客戶經理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創造銀行價值和客戶價值。
❻ 國有商業銀行市場競爭力研究
隨著WTO協議規定的2006年底全面開放金融市場，中國國內的銀行，特別是能夠左右中國金融市場的四大國有商業銀行，面對更加強有力的國際競爭，有很強的競爭力是保持金融市場穩定的一個重要前提。而面前的這份數據，不容樂觀。
對影響商業銀行競爭力的重要指標進行分析，我們可以看到中外資銀行之間存在多方面的差距：
第一，外部環境方面。影響商業銀行競爭力的外部環境主要是市場條件和國家宏觀政策，調查具體選取了政策影響程度、市場適應性及本土化程度三項指標衡量外部環境的影響。從政策影響程度看，行政干預越大，對經營越不利，競爭力越小。目前，從受政策影響程度來看，國有商業銀行較大，股份制商業銀行次之，外資銀行相對較弱。在市場適應和本土化方面，中資銀行顯然具有較明顯的優勢。中資銀行對國內政策、消費文化等了解更多，而外資銀行對中國市場環境及文化背景的深入了解尚需假以時日。
第二，安全性方面。調查顯示外資銀行資產安全性明顯高於中資銀行。各中資銀行幾乎都有不良貸款，平均不良貸款率7.87%。其中，國有商業銀行為10.81%，股份制商業銀行為3.96%。而22家外資銀行中只有9家有不良貸款，平均不良貸款率僅為1.47%。
第三，流動性方面。調查顯示中資銀行尤其是國有商業銀行流動性明顯高於外資銀行。主要是由於北京地區中資銀行長期以來資金來源充裕，表現為大量存差，尤其是在年末，全國性企業及部委存款明顯增加，因此流動性較高。
第四，業務拓展能力方面。調查選取了外匯貸款余額市場份額、品牌效應和非利息收入佔比來衡量銀行的業務拓展能力。結果顯示：2003年末，中資銀行外匯貸款余額市場份額為75.55%，明顯高於外資銀行。國有商業銀行和股份制商業銀行比重大致接近，分別為36.88%和38.67%。
第五，品牌效應來方面。15家中資銀行中，4家國有商業銀行分別位於15～50名之間，11家股份制銀行在100名之後。22家外資銀行中，有7家居前10名，9家在10～100名之間，6家在100名之後。
第六，創新能力方面。調查通過銀行電子化程度、產品創新數量及時間三項指標衡量銀行的創新能力。總體上看，中資銀行電子化程度低於外資銀行，尤其在信息的集中整合方面的差距特別明顯。
第七，組織管理方面。主要包括公司治理結構、公司層級管理效率和人員素質等因素，為反映銀行潛在的競爭力，這三項指標合計權重達42.16%，是五類指標中權重最高的。
對公司治理結構的評價主要看是否為規范的股份制企業，中資銀行尤其是國有商業銀行，與外資銀行相比，無疑存在明顯差距。同時，中資銀行機構層級較多，管理效率偏低。調查同時用本科以上員工佔比來衡量人員素質，外資銀行這一比例遠高於中資銀行，平均為76%，有11家在80%以上。中資銀行平均僅為27.5%，其中，國有商業銀行為23.4%，股份制商業銀行為39.9%，中資銀行中最高值為61.6%，仍低於外資銀行的平均水平，而最低值只有18.9%。
3、國有商業銀行存在的問題
縱觀幾個方面，我們可以看到，國有商業銀行的競爭力現狀令人堪憂：
一是資本充足率較低。現在衡量一個銀行信譽的好壞、實力的強弱，不是看其資產規模有多大，而是看其資本金是否充足。而在我國，資本金嚴重不足是長期困擾國有商業銀行改革的一大難題。去年底，國有商業銀行資本充足率平均僅為4.61%。國家注資450億美元後，中國銀行和中國建設銀行的資本充足率分別達16.50%和14.14%，但中國工商銀行和中國農業銀行的資本充足率仍低於8%的國際標准。資本充足率偏低，反映了國有商業銀行資產擴張和資本金補充不相匹配，使其經營具有一定程度的脆弱性。
二是資產質量和盈利能力較差。國有商業銀行過大的不良貸款規模也一直是一個「老大難」問題。2000年第四季度以來，國有商業銀行不良貸款累計下降3402億元，比例下降13個百分點。但與國際先進水平相比，國有商業銀行不良貸款仍處較高水平。今年3月末，四家國有商業銀行五級分類不良貸款率約為20%。大量不良貸款給國有銀行帶來沉重包袱，削弱了其市場競爭力。
三是業務和產品創新能力弱。銀行創新能力是綜合競爭力的集中體現，國有商業銀行的業務目前還主要集中在傳統領域，收入的絕大部分仍來自利差收入，業務品種和金融工具的創新還受到許多制約。國有商業銀行從傳統金融業務向現代金融業務的轉變還需一個較長過程。
四是內部控制和風險管理水平有待提高。國有商業銀行雖然建立了一系列管理制度和辦法，但普遍缺乏一套完善的內控和風險防範體系，對銀行經營中可能遇到的眾多風險既缺乏預警也缺少化解風險的能力。
五是公司治理結構存在嚴重缺陷。國有商業銀行脫胎於計劃體制下政府主導型的銀行體制，帶有濃厚的行政色彩，存在多頭管理的現象，並由此導致經營者目標多重化的治理結構缺陷。特別要強調的是，公司治理問題正是導致國有商業銀行經營機制落後、經營風險積聚、約束機制弱化以及經營績效差的根本原因。這一深層次的問題不解決，就無法在銀行內部建立起完善的經營機制，政銀關系、銀企關系和銀行內部關系也就不可能真正理順，那麼提升國有銀行競爭力也就無從談起。因此，提升國有商業銀行競爭力首先要從公司治理結構開始。
❼ 如何提升中國銀行服務業核心競爭力研究
韓雲（2005）認為現代服務業與傳統服務業相比有三個重要的特徵：即高人力資本含量，高附加值和高技術含量。龐毅、宋冬英（2005）認為現代服務業是指依託電子信息和其他新興高技術，以及現代經營方式和組織而發展起來的服務業，既包括新興服務業，也包括對傳統服務業的技術改造和升級，其本質是實現服務業的現代化。王瑞丹（2006）提出，高技術型現代服務業，是指以網路技術、信息通信技術等高新技術為支撐、以服務為表現形態，服務手段更先進、服務內容更新穎、科技含量和附加值更高的新興服務業。以上對現代服務業的定義，都是依託現代技術的變革，把企業的主要競爭力都主要集中到了企業提供服務的外部條件上。對於提高服務業企業的競爭力的研究，目前也有很多的研究成果，上世紀90年代，由James L·Heskett ,Thomas O·Jones, Gary W·Loveman等學者研究發現，在服務行業要提升企業的競爭，主要是企業要有給企業帶來利潤的忠實顧客；銀行業是現代服務業的組成部分之一，中國銀行的核心力競爭有研究提出：關系營銷是中國銀行服務業的核心競爭力，應把營銷的重點由交易轉到客戶價值。 以上的學者不管從什麼角度來研究服務業及提升服務業的競爭優勢，有一個很大的特點就是很大一部分因素都集中在企業所依賴的技術、外在的條件，而對於企業中最珍貴的資源—人力資源卻涉及的較少。服務是由人提供的，利潤也是由人創造的，忽略了人的因素很可能就會失去一個提升競爭優勢條件。銀行服務業也是如此，在激烈的外部環境下，各大企業的外部條件和硬體設施都具有很大的相似性。要提升銀行的核心競爭力，應該抓住企業中最珍貴的資源加以開發和利用。
❽ 競爭力分析的方法有哪些
競爭力分析的方法有哪些
競爭力分析的方法有哪些，競爭力分析的方法在競爭性市場，可為顧客創造價值的基礎上，實現自身價值的綜合性能力，對我們個人進步來說是非常有幫助的。那麼競爭力分析的方法有哪些呢？
五種競爭力分析認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。
鑽石模型是由四個要素組成的。它們分別是生產要素;需求條件;相關與支持性產業;企業戰略、企業結構和同業競爭的表現。這四個要素是構成「鑽石模型」的基本要素。
所謂SWOT分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。
五種競爭力模型分析方法
1、行業競爭對手
現有公司間的競爭力是五種力量中最強大的。為了贏得市場地位和市場份額，他們通常不惜代價。在有些行業中，競爭的核心是價格；在有些行業中，價格競爭很弱，競爭的核心在於產品或服務的特色、新產品革新、質量和耐用度、保修、售後服務、品牌形象。
2、新進入者
一個市場的新進入者往往會帶來新的生產能力和資源，希望在市場上佔有一席之地。對於特定的市場來說，新進入者所面臨的競爭威脅來自進入市場壁壘和現有廠商對其作出的反應。
3、替代產品
某個行業的競爭廠商常常會因為另外一個行業的廠商能夠生產很好的替代品而面臨競爭。一般來說，替代品的價格越低，替代品的質量和性能越高，購買者的轉換成本越低，替代品所帶來的競爭壓力就越大。
4、供應商
如果供應商擁有足夠的談判權，在定價、所供應產品的質量和性能或者交貨的可靠度上有很大的優勢時，那麼供應商就會成為一種強大的競爭力量。
5、購買者
如果購買者能夠在價格、質量、服務或其他的銷售條款上擁有一定的談判優勢，那麼購買者就會成為一種強大的競爭力。一般來說，大批量采購使購買者擁有相當的優勢，從而可以獲得價格折扣讓和其他一些有利的條款。
競爭戰略分析方法
做好競爭戰略分析最基本的方法是要明確「一個前提、三個核心、一個保障」
「一個前提」
是分析行業環境為企業創建了什麼樣的機遇與局限，企業成功當順勢而為，找准行業發展的方向，抓住行業本身內生的機遇才是單一企業可以去做的事情，同時，企業也需要認清自我，不是每個機遇都是可以去抓的，要首先進行企業競爭優劣勢的分析診斷。
「三個核心」
分別是：一，以什麼樣的產品和服務去競爭；二，在什麼樣的目標市場展開競爭；三，以什麼樣的策略競爭。企業需要建立有競爭力的產品組合，找准目標市場的需求特點和驅動價值因素，然後在競爭策略上重點針對核心驅動因素，提供核心價值。
「一個保障」
便是企業為了有效展開競爭所必需的.資源保障措施、實施計劃與組織管理模式等。
除此之外，企業做好競爭戰略分析，還需要根據企業的自身情況，明確幾個核心命題，在分析過程中尋找答案，結合前面談的「一個前提、三個核心、一個保障」，便能有系統、有重點地做好企業競爭戰略。
競爭的意義是什麼？
物進天擇，適者生存。
競爭作用幾乎全部局限於對營養基質以及病菌潛在侵染位點的競爭，病菌在其致病過程中需要外源能量特別是一些特殊養分。競爭作用不同於抗生作用，難以在離體條件下檢測出來，這是競爭作用在植病生防研究初期未受應有重視的直接原因。
競爭作用在植病生防研究初期未受應有重視的直接原因。隨著植物病害生物防治研究的不斷深入，國內外學者對這一作用機制展開了廣泛的研究。
競爭作用：
指生物個體間對自然資源不足而發生的爭奪現象。它一方面表現為生存空間的競爭，另一方面表現為對食料營養需求的競爭。這也是植病生防經常利用的一種控制手段。針對空間競爭，可接種較病菌生長迅速且繁殖快的益菌。
令其盡早長滿植物易感部位，形成保護牆，以導致病菌到來難以立足，如國外在松樹植株傷口處接種大隔伏革菌，待其迅速長滿，便防止多年層孔菌的危害。針對營養消耗競爭，是接種生長快、耗營養的益菌。