工作設計方法案例分析

『壹』 什麼是工作分析，如何做工作分析

一、工作分析的概念
工作分析（JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特徵、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標准信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。
主要內容:工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什麼（what）、何時做（When）、在哪裡做（Where）、如何做（How）、為什麼做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、許可權、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、准確的工作分析基礎上才能進一步建立科學的招聘、培訓、績效考核及薪酬管理體系。

二、如何做工作分析
實施步驟：

1、籌劃准備階段
1）確定分析目的；
2）制定分析計劃；
3）組建分析小組；
4）選擇分析對象。
2、信息搜集階段
1）收集背景資料
2）確定信息類型；
3）選擇搜集方法；
4）溝通搜集對象。
3、資料分析階段
1）審查工作信息；
2）分析工作信息。
3）總結工作信息
4、結果完成階段
1）編寫工作說明書
2）進行總結
5、應用反饋階段
1）宣傳
2）貫徹
3）應用
4）改革
5）完善

流程
工作分析是對工作一個全面評價的過程，整個過程包括五個環節：計劃、設計、分析、結果、運用指導。
1、計劃：
（1）確定工作的目的與結果使用的范圍，明確所分析的資料到底用來干什麼，解決什麼管理問題；提出原來任職說明書主要條款存在的不清楚、模稜兩可的問題或對新崗位任職說明書提出擬解決主要問題。
（2）確定所要分析的信息內容與方式，預算分析的時間、費用與人力；
（3） 組建工作分析小組，分配任務與許可權。（工作小組一般由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管等參加）
2、設計：
（1）明確分析客體，選擇分析樣本，以保證分析樣本的代表性與典型性；
（2）選擇分析方法與人員。人員的選擇主要由經驗、專業知識與個性品質等來決定；
（3）作好時間安排，制定分析標准；
（4）選擇信息來源。（工作者、主管者、顧客、分析專家、詞典、文獻匯編）
3、分析，收集、分析、綜合所獲得的信息資料。包括四個方面的分析：
（1）工作名稱分析：工作特徵的分析與概括、名稱的選擇與表達；
（2）工作規范分析：工作任務、工作責任、工作關系與工作強度的分析；
（3）工作環境分析：包括物理環境、安全環境與社會環境的分析；
（4）工作條件分析：必備的知識、經驗、技能和心理素質的分析。
具體工作包括：仔細審核、整理獲得的各種信息；創造性的分析、發現有關工作與工作人員的各種關鍵成分；歸納總結出工作分析的必須材料和要素。
4、結果：
工作分析結果的表述，有五種形式：
（1）工作描述，主要是對工作環境、工作要素及其結構關系的說明；
（2）工作說明書，主要是對某一職位或崗位工作職責任務的說明；
（3）工作規范，主要以職位或崗位內工作方式、內容及范圍的說明，包括完成工作操作方式方法與工具設備、職位之間的相互工作關系，但不一定包括責任、許可權、與資格要求。
（4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明；
（5）職務說明書，主要是對某一職務或某一職位工作職責許可權及其任職資格等其它內容的全面的說明。
5、運用：
通過工作分析，將職位劃分為不同的類別和等級，為進行人力資源管理各項工作提供基礎與依據。6、應用性原則。

『貳』 工作設計的設計方法

崗位設計的方法有多種，但其中心思想是工作豐富化，而工作豐富化的核心是激勵的工作特徵模型。 無論是工作輪換、工作擴大化還是工作豐富化，都不應看做是解決員工不滿的靈丹妙葯，必須在職設計、人員安排、勞動報酬及其他管理策略方面進行系統考慮，以便使組織要求及個人需求獲得最佳組合，從而最大限度地激發員工的積極性，有效實現企業目標。因此，在管理實踐中，人們根據組織及員工的具體需要探索了工作設計的綜合模型。
工作設計的綜合模型包括：工作設計的主要因素、績效成果目標因素、環境因素、組織內部因素和員工個人因素等。
綜合模型的特點是：著重要求企業管理人員分析和評價在工作設計、規劃發展和貫徹過程中許多環境變數可能產生的影響。
第1，5，6條內容參考2013年版高等教育出版社出版的 《人力資源（一）》第115頁至119頁。

『叄』 工作分析的方法有哪些如何應用

職務分析又叫工作分析，常用的方法有這樣幾種：1、訪談法。工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯系比較密切的工作人員、任職者的下屬等對工作的意見和看法。包括個人訪談法和小組訪談法。這種方法能提供標准與非標准工作信息，也能提供身體和精神方面的信息。2、觀察法。工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用於工作周期很短的職務。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，工作分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。3、問卷調查法。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，是根據工作分析的目的、內容等由有關人員事先設計一套工作分析調查問卷，由被調查者填寫，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調查法的關鍵是問卷設計，主要有開放式和封閉式兩種形式。4、工作日誌法。工作日誌法是指任職者按照時間順序由操作者詳細記錄下自己一天或連續幾天內的工作內容和工作過程，然後經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，通過填寫表格，提供有關工作的內容、程序和方法，工作的職責和許可權，工作關系以及所需時間等信息。5、關鍵事件法。關鍵事件法是通過管理人員、員工或熟悉其他工作的員工，記錄工作行為中的關鍵事件（指使工作成功或失敗、盈利或虧損、高效或低產等的行為特徵或事件），然後對它們進行分類，總結出工作中的關鍵特徵和行為要求並進行登記記錄的方法。6、另外還有其他方法：如，技術會議法（專家討論法）；活動記錄法；設計信息法；檔案資料法；任務調查表法；工作實踐法。

『肆』 人力資源管理中有哪些工作設計方法

第一、科學管理法，進行時間——動作研究，實現工作的的簡單化和標准化，最大化工作效率，使所有員工達到預先的工作水平。
第二、人際關系法。1、工作擴大化，擴展一項工作包括的任務和職責，是一種工作內容在水平方向上的擴展，不需要具備新的技能；2、工作輪調，讓員工先後承擔不同的但是在內容上相似的工作。3、工作豐富化，在工作中賦予員工更多的責任、自主權和控制權，它是垂直的增加工作內容。
第三、工作特徵模型方法，認為我們可以把一個工作按照它與核心維度的相似性或者差異性來描述，按照模型中的實施方法豐富化了的工作就具有高水平的核心維度，並可由此而創造出高水平的的心理狀態和工作成果。
第四、優秀業績工作體系。自我指導工作班組。工作任務被分配給工作小組，然後由小組去決定誰在什麼時候從事什麼任務。他們只需要對最終產品負責。
第五、輔助設計方法：第一、縮短工作周，員工可以在5天內工作40小時，錯開工作時間，使得在所有的傳統工作日都有員工工作。第二、彈性工作制，要求員工在一個核心事件期間必須工作，但是上下班時間由員工自己決定，只要工作時間總量符合要求即可。

『伍』 工作分析的方法

1、觀察法

觀察法是工作人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關的工作內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最後將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。

2、訪談法

訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬定好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯系比較密切的工作人員、任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者准備。

3、問卷調查法

問卷調查是根據工作分析的目的、內容等事先設計一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法。問卷調查法的關鍵是問卷設計，主要有開放式和封閉式兩種形式。

4、工作日誌法

工作日誌法是指任職者按照時間順序詳細記錄下來自己的工作內容和工作過程，然後經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，又稱工作活動記錄表。根據不同的工作分析目的，需要設計不同的「工作日誌」格式，這種格式常常以特定的表格體現。

(5)工作設計方法案例分析擴展閱讀

觀察法的優點是：取得的信息比較客觀和正確。但它要求觀察者有足夠的實際操作經驗；主要用於標准化的、周期短的以體力活動為主的工作，不適用於工作循環周期長的、以智力活動為主的工作；不能得到有關任職者資格要求的信息。觀察法常與訪談法同時使用。

訪談法通常用於工作分析人員不能實際參與觀察的工作，其優點是既可以得到標准化工作信息，又可以獲得非標准化工作的信息；既可以獲得體力工作的信息，又可以獲得腦力工作的信息。

同時可以獲取其他方法無法獲取的信息，比如工作經驗、任職資格等，尤其適合對文字理解有困難的人。其不足之處是被訪談者對訪談的動機往往持懷疑態度，回答問題是有所保留，信息有可能會被扭曲。

『陸』 企業如何進行工作設計

對於員工而言，工作不僅僅是其謀生的手段，它更多的是實現其個人價值和發展自我的首要途徑。在這個價值觀多元化的信息社會，人們有理由對占據人生重要位置的工作有更多的要求，擁有一份合意的工作也是每個人都嚮往的。因此，工作激勵從來都是員工激勵的重要手段。由於個體差異，員工在做不同的工作時會表現出基於能力、興趣及性格等等方面的差異，因而表現出不同的績效和努力程度；而且隨著企業的發展以及員工自身的進步，先前合意的工作也可能慢慢變得不具誘惑力甚至變得不適合，這就要求對員工的工作進行調整和再設計。因此，工作設計貫穿於企業人力資源管理和員工激勵的始終。 一． 工作設計的概念和意義 工作設計就是對於工作內容、工作職能、工作關系的設計，也包括對既有設計的調整和修改，其目的是通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關系，來滿足員工個人需要，實現組織目標。此處有一個工作設計的關鍵，即進行工作設計的前提是清楚地知道員工需要什麼，不是所有的員工都需要具有挑戰性的工作，也不是每一位員工都希望有一份豐富有趣的工作。它主要考慮三個方面的因素:（１）生產技術條件,採用新的生產技術時,就要改變工作條件和工作要求,進行新的工作設計;（２）工作人員的生理、心理因素,人們之間的在知識經驗、能力水平、興趣愛好、志願水平和個性特徵上均不相同,按照個人不同的情況進行工作設計,才能使工作者在工作中發揮最大的潛力;（３）社會心理因素和企業的管理方式,工作設計應有利於建立良好的工作集體,使工作者之間、上下級之間有良好的合作交往關系,提高集體的內聚力和工作效率,並使工作集體和整個企業的氣氛相協調。 工作設計直接決定了人在其所從事的工作中干什麼，怎樣干，有無機動，能否發揮主動性、創造性，有沒有可能形成良好的人際關系等等。好的工作設計，可以保證員工從工作本身尋得意義和價值，達到最佳激勵水平，為充分發揮員工的積極性和主動性創造條件；同時還有利於建立組織整體的工作系統，在生產流程、工藝技術、管理方式和獎勵制度等方面協調一致，促進組織的整體發展。 二． 工作設計的基本理論。 (一) 赫茲伯格的雙因素理論 20世紀50年代末，美國管理心理學家赫茲伯格提出了一個新觀點，認為調動人的積極 性主要是從人的內部，從工作本身來調動人的積極性，工作對人的吸引力才是主要的激勵因素。為此，他提出了激勵——保健理論，也稱雙因素理論。他認為:「滿意的對立面是不滿意」這一邏輯關系是不正確的。滿意的對立面應該是沒有滿意,而不是不滿意;同樣不滿意的對立面應該是沒有不滿意,而不是滿意。赫茲伯格認為造成員工非常不滿意的原因,主要是公司政策、行政管理、監督、與主管的關系、工作條件、與下級的關系、地位、安全等方面的因素，這些都是與工作背景有關的因素。這些因素的改善,只能夠消除員工的不滿,還不能使員工變得非常滿意,也不能激發其積極性,促進生產率的增長。赫茲伯格把這一類與工作背景有關的因素稱為「保健因素」(hygiene factor),。另外,他又發現，使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感,工作成績能得到社會承認,工作本身具有挑戰性,負有重大的責任,在職業上能得到發展等。這類因素的改善能夠激勵員工的熱情和積極性,從而會不斷提高一個組織的生產率;如果處理不好,也能引起員工不滿,但影響不是很大。赫茲伯格把這一與工作本身有關的因素稱為激勵因素(motivation factor)。60年代中期以來,雙因素論越來越受到人們的注意。以工作設計作為員工激勵的方法很大程度上是受了此理論的啟發。 （二）哈克曼關於工作設計的五個核心維度。 當代美國心理學家j.r.哈克曼是現代工作特徵理論的奠基者，他提出五項工作特性與激勵有關： 第一， 技能的多樣性。工作所需技能越少，越單調，工作越乏味，更得不到學習與提高，我們就越不想干。 第二， 工作的整體性。工作越是被分割得支離破碎，人們越是不想干。 第三， 任務的重要性。員工認識到自己所從事的工作越重要，越有意義，受到人們的尊重，就越有干勁。 第四， 工作的自主性。無論是工作的目標、內容，還是所用方法的決策，都能使員工參與，並具有一定的影響力，員工積極性就越高。 第五， 工作績效反饋。能及時准確地向員工提供其工作的進展和完成的全面情況，就能提高員工的積極性。 除了這五個維度外，工作具有的挑戰性、成就感以及工作帶來的可以與別人交往的機會等都會對員工的積極性構成影響。 如果工作能引起三種關鍵的心理狀態，即對工作意義的體驗，對工作結果的責任感體驗以及對工作實際結果的了解，將會導致一定的個人結果和工作結果。從個人結果來看，會產生高度的內在工作動機和對工作的高度滿意感，達到激勵員工的目的。從工作的結果來看，則會出現高質量的工作績效和較低的缺勤率和離職率。但是這五項維度並不一定能引起這三種心理狀態而起到對員工的激勵作用。工作核心維度與這三項心理狀態之間的聯系還受到個人成長需要（對自尊、自我發展和實現需要程度）的調整和影響。只有具有高度成長需要的員工才會在豐富化、擴大化的工作中取得良好的結果；對於那些缺乏上進心的員工而言，這樣的工作也許不如較高的薪水更能激勵他們。這里又提到了工作設計的針對性，工作設計必須建立在對員工需要的了解上，否則工作還是不合意的。 三． 工作設計的內容。 1．確定工作的責任、許可權和目標； 2．確定工作任務完成所達到的具體標准。 如果是生產部門的工作，標准可以是產品產量、質量、效益等。如果是銷售部門的工作，標准可以是銷售額、回款率、市場佔有率、新產品拓展能力、行業拓展能力等等。 確定工作的多樣性、自主性、復雜性、常規性、難度和整體性；確定工作中的信息溝通方式；確定工作承擔者與其他人相互交往聯系的范圍、建立友誼的機會及工作班組相互配合協作的要求等。 1. 從滿足員工需要的角度來說，要滿足員工的外在性需要和內在性需要。 需要是激勵的基礎，只有知道員工需要什麼，他們希望從工作中得到什麼，才能設計出能起到激勵作用的工作。按需要獲得滿足的來源分類，可將工作滿足的需要分為外在性需要和內在性需要兩大類。外在性需要是靠組織所掌握和分配的資源（或獎酬）來滿足的，這樣所調動起來的積極性，便是外在性激勵。在外在性激勵條件下，被激勵者的注意力只在那些誘激他的外在性獎酬，這些獎酬操控在組織的管理者手中，管理者根據對他工作績效的考評將這些獎酬發給他。雖然在這種情況下，對員工來說，工作只是一種獲取這些外在性獎酬的手段，至於這些工作活動本身，他是不關心的。但是也正因為工作的工具性，進行工作設計時要考慮工作活動和獎酬的適當結合。外在性需要可分為物質性的需要和社會感情性的需要，後者與前者相比是較高層次的。內在性需要與工作密切相關，此時工作本身便具有激勵性而不再是工具性的了。按其激勵因素的性質，又可分為：a.過程導向性激勵，即工作活動本身的激勵性，這種內在性需要靠工作活動本身中所蘊藏的因素來滿足，具體說來有如下重要因素：工作的趣味性，工作活動的挑戰性，工作具有培養功能，工作活動提供的交往機會等。b結果導向性激勵，即工作任務完成的激勵性。這種內在性需要只有在工作任務完成時才會滿足。這些因素指的是工作完成時當事者所感到的自豪感與成就感，對社會、專業的貢獻感，自己的抱負與價值得到實現時的輕松感與自尊感，自己的潛在能力得到發揮與利用時的舒暢感和得意感。在工作設計中同，我們要根據內在性需要的特點，設計出能夠激勵員工的工作，發揮出持久而有效的激勵。. 2. 建立工作反饋。 工作設計的內容包括建立有效的工作反饋系統，及時把工作者的所做的工作成績和效果的數據資料直接反饋給他們本人，並允許其收集和保留有關信息。或者讓員工本人最先得知其工作的效果和影響，有利於增加其對工作的自主權，提高員工的積極性。 (一)招聘新員工前：工作分析。 在進行招聘前，企業應該有具體而明確的工作和職位設置，這又是以工作分析為基礎的。工作分析是指收集和檢測一個職位的基本活動信息以及完成工作所應具備資格的過程。也就是說，是對工作的性質、任務、責任以及工作人員的條件等方面進行周密調查和研究分析，並加以科學、系統地描繪，作出規范化的記錄，以便進行科學的管理。工作分析的過程其實也是工作設計的過程，在進行工作分析的同時，就應該考慮到工作設計的需要，對工作如何激勵員工有一個大體的構想。 (二)招聘時：人格、能力傾向測驗；素質測評。 工作設計包括對從事本工作的人員素質和能力的要求的設計。現今許多企業在招聘時都採取人格、能力傾向測驗及素質測評的方法，以求得員工與工作的最佳匹配。不是讓人去適應工作，也不完全是讓工作配合人，人與工作是相互適應的，這是一個動態的匹配過程。從一開始，企業就要力求讓適合的人做適合的工作，雖然人與工作的匹配日後還是可以調整的，但是如果從開始就注意匹配，無疑為日後的工作省卻了不少麻煩，避免了不必要的成本支出。同一份工作在不同的企業對從事人員的要求也有不同。比如銷售部門的工作，愛芬瑪氏公司要求工作者必須具有較突出的數理邏輯能力，這是他<

『柒』 工作分析有哪些方法

1、觀察法

觀察法是工作人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關的工作內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最後將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。

2、訪談法

訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬定好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯系比較密切的工作人員、任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者准備。

3、問卷調查法

問卷調查是根據工作分析的目的、內容等事先設計一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法。問卷調查法的關鍵是問卷設計，主要有開放式和封閉式兩種形式。

4、工作日誌法

工作日誌法是指任職者按照時間順序詳細記錄下來自己的工作內容和工作過程，然後經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，又稱工作活動記錄表。根據不同的工作分析目的，需要設計不同的「工作日誌」格式，這種格式常常以特定的表格體現。

(7)工作設計方法案例分析擴展閱讀

觀察法的優點是：取得的信息比較客觀和正確。但它要求觀察者有足夠的實際操作經驗；主要用於標准化的、周期短的以體力活動為主的工作，不適用於工作循環周期長的、以智力活動為主的工作；不能得到有關任職者資格要求的信息。觀察法常與訪談法同時使用。

訪談法通常用於工作分析人員不能實際參與觀察的工作，其優點是既可以得到標准化工作信息，又可以獲得非標准化工作的信息；既可以獲得體力工作的信息，又可以獲得腦力工作的信息。

同時可以獲取其他方法無法獲取的信息，比如工作經驗、任職資格等，尤其適合對文字理解有困難的人。其不足之處是被訪談者對訪談的動機往往持懷疑態度，回答問題是有所保留，信息有可能會被扭曲。

『捌』 什麼是工作設計它包含哪些內容，工作設計應遵循哪些原則

首先，從管理哲學角度，要牢牢把握以人為中心的思想，正確處理好人和工作的關系，並根據工作環境的不同，靈活地、有選擇性地使用以人為中心的設計方法和以任務——結構為中心的設計方法，並使二者有機地結合起來。其次，從心理學角度，要認真考慮工作者的個人特徵、工作環境中的社會心理因素、整個組織的氣氛和管理方式等因素。再次，從工效學角度，注意工作設計應使某工作的各項任務適合於人們的能力和所擁有的知識和信息；工作任務的時間安排要緊湊、合理，要把時間上緊密聯系的和功能上密切相關的一系列任務設計在一起；要使工作本身有不同層次，既有比較常見的操作，又有相當責權的任務，以使工作具有漸進性；使工作人員運用相關聯的設備盡可能在同一或鄰近的地點從事工作。最後，從技術學角度看，也應當重視工藝流程、技術要求、生產和設備等條件對工作設計的影響。

『玖』 論述工作設計與再設計的方法(人力資源題目 急需）

工作設計方法
1科學管理方法
2行為方法
2.1工作擴大化Job Enlargement(對工作的橫向擴展，增加員工的工作范圍，豐富工作內容)
2.2工作豐富Job Enrichment（對工作內容縱向擴展）
2.3工作輪換Job Rotation
3社會技術系統方法Social Technical System
工作再設計方法
1組織層次的工作再設計
2經營層次的再設計
3工作層次的再設計——緩解壓力
4工作設計——緩解壓力的工作再設計

『拾』 管理學組織設計案例分析

首先我看不到組織架構圖。因為沒有懸賞，只說我個人思路。
討論1-2問，根據公司戰略和外部市場需求來確定市場部有無。
2，組織架構確定後，然後就是部門職責和授權體系。用這兩個方向去平衡部門分配不清的情況。
討論框架，1-2問，案例中出現的管理問題的話就是從管理學中幾個模塊進行思考就行，戰略，組織，領導，人力資源等等。
3問，比較簡單。組織問題的話，就是組織機構不明確，職責不清，權責體系不明之類的。
4問，不同問題有不同的模塊，也有不同的工具，組織有組織設計，組織優化，可上網查查流程，有很多。
眾達朴信 高級顧問 白子晗