采購原材料分析方法

1. 生產製造企業如何控制原材料的采購

轉載以下資料供參考

供應商管理方法
采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
(1)建立供應商階段性評價體系
採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標准，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關系和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控製程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
(2)體現網路化管理
網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平台，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。
(3)關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和「近朱者赤」的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照「蝴蝶效應」的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂「一攬子協議/合同」。在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理短期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。
(4)體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。細化的標准本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。
學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。
(5)供應商選擇的十個原則
總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。
半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

2. 剛進采購部，求指教！如何對原材料進行價格分析，進行成本核算。有沒流程或套路或表格或書籍，求學習。

首先，要把產品成本細化為直接費（人工、材料、機械）、間接費、利潤、稅金，然後根據當時、當地的人工、材料、機械、利潤率、稅金等進行成本估計就可以啦。

3. 如何做好原材料采購

一個優秀的采購員需要作到：
1、 市場部采購員必須堅持原則，每批貨物采購決定前必須把該批貨物的材質、價格、數量、雜質比例、結算方式、裝車運輸費、貨主的詳細資料等真實的情況向部門負責人匯報，不得有虛假成份，否則，
2、 購貨與采樣嚴重不符的
3、 采購員必須嚴格按照公司要求對價格進一步談判，對質量標准含雜比例認真檢驗，以便部門負責人制定采購計劃，把真實的情況向部門負責人匯報，不得有虛假成份，否則，
4、 采購員必須嚴格按照公司規定貨物裝車過磅後，按實際重量及單價計算貨款總額，並通過銀行一次性結清貨款.如果采購員擅自向客戶預付訂金、貨款，給公司造成損失的
5、 采購員必須按照公司規定，每次貨物稱重前必須先對對方的計量器具做好校驗核對工作，必要時到第三方復磅，並索取磅單.如果貨物重量誤差超出規定范圍，由責任人賠償損失.
6、 特殊情況下，必需以現金形式結算貨款時，付款前磅單必須由二人二次以上核對，無誤後方可付款.並即時索取票椐.攜帶現金人員如出現丟失，由攜帶者本人在7天內賠償.
7、 外出采購聯系運輸車輛時，必須索取司機的身份證、行車證、駕駛證、營運證、車主電話號碼及車主當地二家以上固定電話，並按規定簽訂運輸合同，否則
8、 貨物押運人員必須高度認真負責，明確責任.原則上路途中的貨物安全由貨運單位或貨運車輛承擔.由於押運人員造成責任不明確，給公司造成損失的，由押運人員承擔.
二、 保密責任
遵守公司有關保密規定，不能違背勞動合同，對公司的商業秘密和技術秘密負有保密義務
1、無論什麼時間都不得將公司的技術秘密、設計程序、研究開發進度、生產工藝、製作方法等轉讓或泄露給第三方，否則、
2、無論何種原因離開公司後三年內，不得從事與公司生產同行業競爭的研究、開發和經營活動.否則、
3、無論什麼時間都不得將公司的商業秘密，重大經營決策、規劃、整體戰略部署、管理決竅、客戶名單、貨源情報及產銷政策等內容轉讓或泄露給第三方，否則、
4、采購員在工作中不得以任何形式搞不正當行為、不得以公司名義在外招搖撞騙和客戶做私下交易.如果一經發現造成損失的，由本人承擔，另給予處罰 元，重者除名.

4. 采購管理策略：如何進行原材料采購

原材料采購的方式包括現貨采購、遠期合約采購和期貨采購等不同的方式。在原材料采購中，商品交易所發揮了非常重要的作用。世界上主要的商品交易所位於美國，其中有從事貴重金屬交易的紐約商品交易所，從事穀物、大豆、玉米交易的芝加哥交易所。另外，美國之外的一個主要商品交易所是倫敦金屬交易所，它主要從事有色金屬的交易。期貨交易是遠期交易，這意味著采購的貨物將在未來時間里交貨，不是意圖在約定的時間接受或交付這些貨物，而是通過清算原始交易和新的交易之間的價差履行合同。因此，在期貨交易市場並沒有實際的貨物交易，有的只是關於貨物的合同的交易。期貨市場被用來對特定交易的價格風險進行套期保值，它將在未來某一時間到期。 適宜在期貨市場進行采購的原材料有以下幾類。 ①所采購的原材料佔到成品成本價格的很大部分。 ②幾乎不可能將由采購帶來的價格上漲轉嫁到銷售價格上。如果確實如此，利用期貨市場是值得考慮的。 ③成品中使用的原材料不能被其他產品代替。

5. 1.分析原材料采購策略（結合資金流的控制）

材料是生產企業資產中數量最大的流動資金,是企業為生產和銷售而耗用的儲備資產.對產品質量起著至關重要的作用.文章通過分析在原材料采購和使用過程中成本控制存在的問題,提出了在原材料采購和使用中注意的問題和策略.

6. 如何做物料分析

如何做物料分析？
一、原材料的物料分析

1、分析是否滿足生產需要

2、分析倉庫物料是否采購多餘

3、分析是否有積壓物料，長期不用的，占資金，占倉位。

二、產成品的物料分析

1、庫存產品與客戶訂單是否相符

2、沒有訂單的產品占庫存資金多少

3、呆滯產品的數量與金額

三、在製品

1、分析在製品總金額是否超標

2、超標的原因是什麼，哪些物料。

7. 材料成本分析法有哪些

材料成本分析法有比較法，因素分析法，差額計演算法，比率法，比較法，又稱指標對比分析法，就是通過技術經濟指標的對比，檢查計劃的完成情況，分析產生差異的原因，進而挖掘內部潛力的方法，這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便於掌握的特點，因而得到了廣泛的應用。

因素分析法，又稱連鎖置換法或連環替代法，這種方法，可用來分析各種因素對成本形成的影響程度，在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發生了變化，而其他因素則不變，然後逐個替換，並分別比較其計算結果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。

成本分析簡介：

成本分析是利用核算及其它有關資料，對成本水平與構成的變動情況，系統研究影響成本升降的各因素及其變動的原因，尋找降低成本的途徑的分析，它是成本管理工作的一個重要環節，通過成本分析，有利於正確認識、掌握和運用成本變動的規律。

實現降低成本的目標，有助於進行成本控制，正確評價成本計劃完成情況，還可為制訂成本計劃、經營決策提供重要依據，指明成本管理工作的努力方向，成本的事前分析是指在成本未形成之前所進行的成本預測，進行事前成本分析，可使企業的成本控制有可靠的目標。

8. 什麼是原材料核演算法

原材料核演算法：就是原材料核算的方法可以採用的按實際成本計價核算的方法，也可以採用按計劃成本計價核算的方法，根據企業的實際情況來選擇。

按現行制度規定，原材料日常核算可以按實際成本計價核算，也可以按計劃成本計價核算。而對於材料收發業務較多且計劃成本資料較為健全、准確的企業，一般都採用計劃成本進行材料收發核算。
原材料按計劃成本核算的特點是：收發憑證按材料的計劃成本計價，原材料的總分類帳和明細分類帳均按計劃成本登記。原材料的實際成本與計劃成本的差異，通過「材料成本差異」科目核算，月份終了，將發出的原材料的計劃成本與材料成本差異調整為實際成本。
其具體帳務處理可分為以下四方面：
1、貨款金額已定，材料月末未驗收入庫。
此種情況下只需按發票帳單的貨款和相應的增值稅等作購入處理，不必計算材料成本差異。即：
借：物資采購（實際成本）
應交稅金---應交增值稅（進項稅額）
貸：銀行存款、應付票據、應付帳款等
在小規模納稅人下的增值稅計入物資采購成本，以下同。

2、貨款金額已定，材料月末已驗收入庫。
此種情況下既要按發票帳單上的貨款和相應的增值稅等作購入處理，同時又要計算材料成本差異。
借：物資采購（實際成本）
應交稅金----應交增值稅（進項稅額）
貸：銀行存款、應付票據、應付帳款等
同時作入庫處理：
借：原材料（計劃成本）
貸：物資采購（計劃成本）
月底結轉材料成本差異，節約情況下：
借：物資采購
貸：材料成本差異
如為超支則作相反分錄。

或：入庫時結轉材料成本差異
借：原材料（計劃成本）
借或貸：材料成本差異（超支記借方，節約記入貸方）
貸：物資采購（實際成本）

3、貨款金額到月末不確定，月末按計劃成本估價入帳，下月初用紅字沖減。
此種方法，以計劃成本作原材料入庫處理，但不計算材料成本差異。
借：原材料（計劃成本）
貸：應付帳款（計劃成本）
下月初用紅字沖減，待發票帳單到達後再作購入處理。

4、發出原材料的會計處理。
材料成本差異帳戶的設置：
借方材料成本差異貸
期初余額：結存材料超支差異期初余額：結存材料節約差異
發生額：購入材料超支差異發生額：(1)購入材料節約差異(2)發出材料負擔成本差異(超支用藍字，節約用紅字)
期末余額：庫存材料超支差異期末余額：庫存材料節約差異

材料成本差異率=（月初結存材料成本差異+本月收入材料成本差異）/（月初結
存材料計劃成本+本月收入材料計劃成本）
發出材料應負擔的成本差異=發出材料的計劃成本×材料成本差異率
發出材料的實際成本=發出材料的計劃成本+發出材料應負擔的材料成本差異
在計算出差異率後，用各車間、部門領用材料的計劃成本與成本差異率相乘，求出各種產品和各車間應分攤的材料成本差異。以實際成本等於計劃成本加材料成本差異為依據，將領用材料的計劃成本調整為實際成本.

總之，對原材料計劃成本核算要注意以下幾點：
(1)對於購入的材料只有在實際成本、計劃成本已定並已驗收入庫的條件下計算購入材料的成本差異，材料成本差異的結轉可在入庫時結轉，也可以在月末匯總時結轉；
(2)材料成本差異率的計算中超支或借方余額用「正號」表示，節約或貸方余額用「負號」表示；
(3)發出材料承擔的成本差異，始終計入材料成本差異的貸方，只不過超支差異用藍字，節約用紅字或×××表示，最終計入到成本費用的材料還是實際成本。