❶ 數據分析師常用的思維分析方式是什麼
1. 對比思維
對比這兩個字大家肯定都不陌生，比如買東西我們會貨比三家，其實生活中處處有對比。
比如說，小芳一直成績優異，但是末次考試發揮失常，數學只考了40分，班主任找到小芳談話，問她說：「你最近怎麼回事，上次你數學考了80分，全班前十，這次怎麼考的這么差？你看看你的同桌，這次都考了73分。」
從這個小故事中可以看出，對比一般有兩種方式，橫向對比和縱向對比。橫向對比也就是與同類對比，比如班主任拿小芳的成績跟她同桌的成績做對比。縱向對比是指同一類型不同時間的對比，比如班主任拿小芳這次的成績和上次的成績做對比。
2. 細分思維
細分思維很多人可能乍一聽不太明白，其實生活中很多小事都體現了細分思維。就比如我們人體是由九大系統構成的，系統又是由器官構成的，器官是由組織構成的、細胞又構成了組織，層層細分。
再拿剛剛的例子來說，還是我們的小芳同學，還是剛剛那場考試，班主任讓小芳對自己這考試的總成績做一個總結，小芳拿著成績單仔細研究，發現這次總成績不是很好，但是仔細一看，發現除了數學成績只考了40分以外，其他科目的成績都名列前茅，數學成績拉低了小芳的整體成績。
在這里我們就是把整體考試成績細分為具體的科目來總結歸因。在數據分析的工作中，細分的緯度主要包括時間、地區、渠道、產品、員工、客戶等。杜邦分析法、麥肯錫的 MECE 分析法本質上都屬於細分思維。
3. 溯源思維
前兩個思維能夠對應一部分數據分析工作要求，但是如果有一些數據不能用前兩種思維來處理怎麼辦呢？
那我們就可以用到另一種溯源思維。俗話說追根溯源，很多時候我們要想知道事物背後的邏輯原因，最好的方法可能是去探究事物發生的原因，來幫助我們分析。
繼續拿小芳舉例，她放學回家把成績單交給媽媽，媽媽通過對比、細分的思維方法知道了小芳這次考試的大概情況，也知道是數學失利了。但是小芳的數學一向是強項，媽媽還是無法理解為什麼會在這里出問題，於是媽媽找來小芳談心，詳細了解了考試時的情況，才發現是因為小芳考數學的那天中午吃壞了肚子，下午的數學考試剛好發作，疼痛難忍，以至於很多本來會做的題目都做錯了。媽媽也理解了小芳，並且向小芳表達了歉意，也會更注重小芳的飲食問題。
上面的例子里，小芳的媽媽無法從表面的數據上分析出事情發生的原因，於是採用了溯源思維，找到了真正的原因。如果數據分析師在工作中也能利用好溯源思維，那麼對數據的敏感和業務的理解也能逐步加深。
4. 相關思維
上面幾種思維是比較常用的思維方式，下面我們就來說說相關思維，這也是數據分析的核心思維能力。
很多人可能都知道著名的啤酒與尿布的故事，在業界是一個相關分析的經典案例。故事背景是20世紀90年代的美國沃爾瑪超市，當時沃爾瑪擁有世界上最大的數據倉庫系統，為了能夠准確了解顧客在其門店的購買習慣，沃爾瑪對其顧客的購物行為進行購物籃分析，想知道顧客經常一起購買的商品有哪些。
沃爾瑪數據倉庫里集中了其各門店的詳細原始交易數據。在這些原始交易數據的基礎上，沃爾瑪利用數據挖掘方法對這些數據進行分析和挖掘。一個意外的發現是：跟尿布一起購買最多的商品竟是啤酒。
經過大量實際調查和分析，揭示了一個隱藏在「尿布與啤酒」後的美國人的一種行為模式：在美國，一些年輕的父親下班後經常要到超市去買嬰兒尿布，而他們中有30%～40%的人同時也為自己買一些啤酒。產生這一現象的原因是：美國的妻子們常叮囑她們的丈夫下班後為小孩買尿布，而丈夫們在買尿布後又隨手帶回了他們喜歡的啤酒。
如果數據分析師能夠熟練靈活的將相關分析運用到工作中，就能從僅僅知道數據分析的結果是什麼進階到知道呈現這個結果的原因是為什麼。
5. 假設思維
之前的思維模式都是建立在我們有大量的已知數據可以進行分析論證的時候，那麼如果我們還沒有足夠的數據量或者證據來驗證這件事，我們應該怎麼辦呢？這種時候就可以用到我們的假設思維。先對大膽進行假設，然後再小心求證，最後去想辦法驗證假設是否成立。
比如，小芳想吃荔枝，於是下樓去買，跟賣荔枝的阿姨之間有這樣一段對話：
小芳：「阿姨，你這荔枝甜不甜？」
阿姨：「甜啊，我這有切好的，你先嘗一嘗試試。」
小芳：「好，那我嘗一個。」
小芳拿來一個荔枝，嘗了一口：「嗯，不錯，確實挺甜的，給我稱兩斤吧。」
上面這個看似簡單的小故事，其實就隱藏了簡單的假設檢驗。首先，小芳提出假設：荔枝是甜的；其次，隨機抽取一個樣本；然後，檢驗是否是甜的；最後，作出判斷，確認荔枝真的是甜的，所以就購買了。
在數據分析中，假設思維的專業術語叫假設檢驗，一般包括四個步驟，即：提出假設、抽取樣本、檢驗假設、作出判斷。數據分析師可以充分利用這一思維模式。
6. 逆向思維
逆向思維這個詞大家一定都不陌生，很多著名企業家的演講中就常常提到這個詞，他們都提倡打破常規的思維模式，從相反的方向來思考問題。
下面我們邀請小芳同學再次登場。
有一次，小芳去買辣椒，跟阿姨之間又有一段對話。
小芳：「阿姨，你這辣椒多少錢一斤？」
阿姨：「一塊五。」
小芳挑了 3 個放到秤盤：「阿姨，幫我稱一下。」
阿姨：「一斤半，兩 塊 2 毛。」
小芳去掉其中最大的辣椒：「做湯不用那麼多。」
攤主：「一斤二兩，一塊6毛。」
小芳拿起剛剛去掉的那個最大的辣椒，付了 6毛錢，笑著跟阿姨說了再見。
你看，運用逆向思維，有時可能會起到意想不到的效果。
7. 演繹思維
演繹思維相對於前面的幾種思維方式可能不是那麼好理解。
演繹思維的方向是由一般到個別，大家要記住這一點，後面我們還會提到。也就是說，演繹的前提是一般性的抽象知識，而結論是個別性的具體知識。演繹的主要形式是由大前提、小前提、結論三部分組成的三段論。
以物理學上一個常識為例。
大前提：金屬能導電。
小前提：銀鐵是金屬。
結論：銀能導電。
從這個例子中可以看出，大前提是已知的一般原理（金屬能導電），小前提是研究的特殊場合（鐵是金屬），結論是將特殊場合歸到一般原理之下得出的新知識（銀能導電）。
8. 歸納思維
歸納思維的方向與演繹正好相反，歸納的過程是從個別到一般。
還是以金屬能導電為例。
前提：金能導電，銀能導電，銅能導電，鋁能導電。
結論：金屬能導電。
數據分析的過程，往往是先接觸到個別事物，而後進行歸納總結，推及一般，再進行演繹推理，從一般推及個別，如此循環往復，不斷積累經驗。
總結
本文總結了數據分析的 8 種思維，分別是對比、細分、溯源、相關、假設、逆向、演繹、歸納。作為一名數據分析師，如果在工作中能充分運用好這些思維，是對個人能力極大地提升，就能夠在工作中創造更多的個人價值。
❷ 產品思維和設計思維
原型工具、文檔工具：Photoshop、Axure
流程和方法，用戶研究方法、信息架構
如何發現問題、定義問題、分析問題、解決問題
1、信息優先順序
重要的信息突出
2、視覺優先順序
通過文字大小、顏色、區塊 。視覺優先順序重在引導用戶視線和行為軌跡。
3、用戶優先順序
做好前期調研，可以做實地考察、用戶調研，得出用戶故事、理清用戶頭像。
可用性測試。找用戶去做測評，在最早的時候發現問題。
提高自己的分析能力。做一個產品做深入的分析，定位到用戶需要的訴求點，並圍繞這份訴求點來做設計。
❸ 產品概念設計中的思維方法與設計表現
在進行產品概念設計之前，少不了產品調研階段。所謂的產品調研，就是指運用科學的方法去收集、整理和分析產品的方方面面，包括從生產製造到用戶使用的過程中所發生的有關市場營銷各種情況，以掌握市場現狀及其發展規律，為企業機構進行項目決策或產品設計提供必要依據。通過產品調研，我們可以在設計初期便能迅速了解用戶的需求，可以對本企業機構的產品在市場和消費者的真實位置有一個正確、理性的認識，並可以在產品開發中借鑒同類產品中的成功因素，揚長避短，提高本企業機構產品在未來市場中的競爭力，還可以在既定成本和技術等條件下為本企業機構選擇最佳的技術實現方案，以及對可能的零部件供應商有個潛在的評估。
產品調研有了，接下來就是通過調研信息來進行產品概念設計了。這里主要講述概念設計的幾個思維方法。
1、頭腦風暴
接到產品設計案子的時候，假如調研我們也做了，哪我們怎麼開始概念設計呢？很多人對這個問題的第一反應就是先來一場關於這個產品的「頭腦風暴」。對，頭腦風暴是這個階段的一個很好的形容，那麼什麼是頭腦風暴呢？頭腦風暴不是胡思亂想，不是瞎討論。在不少的企業里，有些新項目在開始時可能項目負責人絞盡腦汁都沒有什麼好的思路，於是聚集同事或項目組成員來進行頭腦風暴，一幫人相互說自己的想法和方案，卻到整理的時候竟然發現討論盡是純粹瞎折騰討論，結果沒有什麼有用的結論，還佔用了設計師們的不少時間。這種情形是比較常見的，問題出在哪裡呢？問題就出在對頭腦風暴的方法運用上。
事實上，頭腦風暴是一件比較復雜的事情，需要非常講究科學方法的，而不是拉幾個人來野蠻地進行討論那麼簡單。科學的頭腦風暴需要注意以下幾點。
1）確定產品屬性的問題關鍵詞
最有效的頭腦風暴是針對問題尋求解決方案的。首先要對產品提出一個或若干個明確的問題，再利用頭腦風暴逐一解決這些問題。例如，出風口車載手機支架產品要解決的主要問題有「如何使放在汽車空調出風口處的手機在汽車行駛過程中不易跌落？」、「很多出風口支架存在對出風口結構造成損害的問題」等。如果對產品要解決的哪些問題都不知道或者不太明確，那麼腦暴討論時就會漫無邊界，得不到什麼有效的結論。當定義出問題之後，接下來便是給出腦暴的核心關鍵詞。對於定義的某個問題，每個人可能都會冒出很多想法或顧慮，例如，出風口車載手機支架要解決手機不易跌落的問題，開始可能想到各類夾緊方式，如重力夾緊、彈簧夾緊、機械齒輪夾緊等，成本又不能太貴，夾緊機構夾緊時容易操作，夾緊動作的噪音不能太大，需要取手機時容易取出，外形要美觀要有科技感，造型高逼格……。這么多的想法或顧慮不可能都全部拋給參與者，那麼這就需要每個人自己首先對這些想法或顧慮來個篩選，過濾到大部分不切實際或非關鍵的想法或顧慮，定下兩到三個最核心的關鍵詞。很多時候，我們需要找需求方讓他們給出關鍵詞，或者和他們確定關鍵詞。關鍵詞不是越多越好，因為關鍵詞越多則設計方案通常來說也就越復雜。我們可以在開始時把所有或主要的想法和顧慮都列出來，接著劃分優先順序，合並差不多的類型，盡可能把結論定「在要解決這幾個主要問題」上。
2）盡量找不同的角色來參與
頭腦風暴最好是找一些背景差異較大的人，這樣可以使想法得到更多的可能性，沒有太過於受到環境思維限制。有些人可能擔心差異太大提出的想法不靠譜怎麼辦？這其實是痴人憂天。頭腦風暴的節奏是先發散後收斂，前提的目標是收集的想法越來越多，期間不要太考慮現實顧慮（當然不能有脫離實際的或脫離技術條件的瞎扯想法，那真的是異想天開，浪費時間）。在這里頭，頭腦風暴的發起者是很關鍵的，他需要在整個過程中做到心中有譜，能引導大家從各類想法（甚至是個別離譜想法）中激發靈感，要讓大家無負擔地表達自己的想法（做到不批評不點評），當然思維發散及收斂的過程是需要一定的方法技巧的，這需要根據項目實際情況而定。
3）多維度分析
腦暴會收集到很多點子，這時候就要對這些點子進行評估了。評估時最好要集中這個項目的設計師、產品經理，還有領導或客戶需求方一起。針對每個關鍵詞，運用科學的分析方法對相關的點子進行多維度分析和點評。作為設計師，要找到的就是哪些解決效果好，而實現成本又不高的點子去指導設計。
4）做好會議記錄。
把腦暴記錄下來是很有必要的，重要性在這里就不必說明了。
2、「人-環境-需求-技術」思維方法
這是一個可以用在產品設計中的比較系統的思維方法，通過這套方法來找到一些設計的閃光點，然後將這些閃光點用於接下來的產品設計中。人是要首先考慮的因素，例如要設計的產品是給什麼人使用的，如何使用？維護產品的人對產品又有什麼訴求呢？產品與人相關的方面可以發散開去。其次要考慮的是產品將來所處的環境，所謂的環境可以是宏觀上的（如東西方用戶習慣的差異、不同地域城市的差異），也可以是微觀上的（更細的使用環境，還可以包括細分人群對產品情感因素等），產品的設計一定要融入到相應的環境中，滿足環境對產品的要求，強調產品與環境的協調關系。第三是需求，其實需求是圍繞「人」和「環境」展開的，可以有很多細分的需求情況。第四是技術（包括產品的製造工藝、實現技術、軟硬體交互應用等）。只有把「人」「環境」「需求」和「技術」這4個方面都認真思考，產品實現起來就顯得脈絡清晰，這就是一個產品實現的系統方法。有人用「超引象外，得其寰中」這句話來概括產品實現的過程。意思是說在研究一個產品本身時，往往只會受到它自身的局限，我們必須要跳出來分析它外部的東西，這樣才能為這個產品做出更好的設計。
「人-環境-需求-技術」思維方法圖
3、組合設計與創新設計
不要指望什麼產品設計都具有令人驚訝的創造性，事實上很多時候我們很難創造出一個別人沒有的概念和形式。有時候設計就是一種相互組合。
1）通常的做法是從某類產品、形象或物體概念中提取出所需的元素並將其運用到當前設計中。
2）從產品入手並尋求同類產品的特點元素，然後將這些特點元素在新產品中繼續應用甚至發言光大，這是產品的延伸性。
3）從品牌形象中提取所需的形象或符號，在產品設計中重點考慮，這是產品的品牌調性應用。
通過以上3點，分析得出相關有價值的元素，在設計中將這些有價值的元素經過組合設計應用到產品中。
創新設計則是指充分發揮設計者的創造力和想像力，利用已有的相關科技成果進行創新構思，設計出具有科學性、創造性、新穎性及實用成果性的一種實踐活動。哪怕只在現有產品基礎上進行了一點點的創新，也是值得稱贊的。創新設計可以從這些側重點出發：從用戶需求出發，以人為本，讓產品滿足用戶的需求；從挖掘產品功能出發，賦予老產品以新的功能、新的用途，老樹發新芽；從成本設計理念出發，採用新材料、新方法、新技術，一方面降低產品成本，另一方面提高產品質量，從而提高產品競爭力。
4、草圖設計表現
設計最初階段通常是發散性的，而發散之後則是從中尋找出好的IDEA想法。當有好想法時如何去一步步實現有價值的產品，這是一個成熟設計師的能力要求所在。在實際工作中，尤其是在設計公司里，將概念推進的一個很好的方式就是基於思維方法下的草圖創意。草圖的作用不僅僅是強調產品概念效果的表現，更為重要的是清晰地表達出產品的設計來源、造型、色彩、材質、工藝，還能記錄產品的各類可能形態。有些人的草圖在表現產品概念效果時很粗糙，但卻不影響他對產品設計的最終把握。草圖還可以幫助溝通，有助於與其他工程師和企業溝通，溝通的內容包括產品概念效果圖、局部特寫、三視圖、工藝說明圖和設計說明等。如果您是外觀設計師，那麼平時多進行草圖手繪練習，這樣在做設計的時候，便能自然而然地流露出很多形態，設計才能收放自如。
❹ 分析產品的結構化思維：分析需入木三分，不止於表面
要做一個好的產品經理，分析大量的產品必不可少，這對於自己產品設計思路有非常大的幫助。在這個基本套路已經非常成熟的年代，沒有必要做什麼都重頭開始，需要使用拿來主義，這樣速度最快，成本最低，別人已經在用戶那裡試錯幾萬遍了，你又何苦重頭再來。
分析產品是一種習慣，是一種潛意識，並不是要給老闆做競品分析報告了，再找出模板，坐在辦公桌上，畫別人產品的功能結構圖，這種意識要體現在你使用產品的任何時候，長期的積累，才能夠讓你肚子里有貨，做到讀書破萬卷下筆如有神。
那麼如何來分析一款產品呢？這個維度非常多，沒有千篇一律的套路，基於最終目的不同，偏重點也不一樣，有時間，我會寫出來慢慢分享。這里要說的是日常使用產品中，產品經理要如何有效思考。其實也沒什麼訣竅，就是多問為什麼，通過產品功能的表象推斷背後的邏輯，不斷養成推敲的習慣。拿一個豆瓣電影詳情頁來舉個例子：
大體瀏覽一下電影詳情頁，腦子里就會浮現出這個頁面功能框架。
內容有點多，篇幅關系，我們聚焦一下，來看看影片信息和豆瓣評分。
看上去蠻簡單的一點點內容，共分為影片信息和豆瓣評分兩個部分。
一、影片信息
乍一看沒什麼啊，不就是影片信息嗎，後台建立一個「電影資料庫」，從裡面把信息讀取出來，展示一下就可以了，如果要寫這個部分的PRD，都覺得沒什麼可寫的，真的是這樣嗎？
1.1影片標題
這里的影片標題由 簡體中文名+影片原名+上映年份 組成。這種展示方式讓用戶可以一目瞭然的知道這是哪個片。對於中文片，很多簡體中文名就是影片原名，那麼就顯示一個即可，如下圖。如果是外國片，那麼就需要把簡體中文名和影片原名都加上了。目的很簡單，讓用戶可以很快認知這個片，定位這個片，無論是查找簡體中文名還是影片原名，都能很快找到對應片源信息。
1.2影片海報
一般來說影片的海報都有很多張，那麼前台影片信息裡面展示哪一張呢？這就需要後台中要加一個封面海報的欄位，便於前台展示。點擊封面海報進入海報集合，用戶可以瀏覽更多關於海報的信息。封面海報是對用戶沖擊力比較強的一個展示欄位，其內容的好壞，會直接影響用戶是否對這個片子感興趣。
1.3影片描述
影片描述讓用戶可以進一步了解這個片子，其中有幾個點會引起思考。
1.主演有很多，展示幾個？
通過分析了解，如果主演小於5個，有幾個展示幾個；如果大於5個，只顯示5個，其他人員信息點擊更多按鈕才展開。為什麼是5個呢？這和人的記憶習慣有關系，一般超過5個，用戶能記住可能性不大，直接顯示的必要性不高。
2.點擊更多…展示所有的主演，豆瓣為什麼不設計收起按鈕？
一個電影的主演數量有限，點擊 更多 …展開後也沒有多少，不會影響頁面布局和用戶閱讀，用戶沒有點擊這個收起按鈕的慾望，所以無需設計 收起 按鈕。
3.為什麼要設計又名（別名）？
用戶通過不同的信息渠道獲取電影信息，可能名字不一樣，別名的設計便於用戶對應認知和搜索查找。如果不設計別名會出現什麼情況？比如說某個用戶聽說了一個叫《魔戒》的片子很好看，進來一搜索，結果沒有。因為這個產品裡面電影就只有影片原名《指環王》，那麼用戶就流失掉了。
1.4更新描述和海報
點擊「更新描述或海報」功能跳轉到影片描述糾錯頁面，這里不再展開說，想說的是「更新描述或海報」這個按鈕的狀態。在沒有點擊「更新描述和海報」為什麼是灰色，滑鼠移動入區域才高亮呢？
分析原因：這個功能是核心用戶或者高級用戶才會經常使用的功能，普通用戶進來只是做信息消費的，使用率不高，所以設計為灰色，這樣不會干擾普通用戶的瀏覽，而核心用戶往往是對產品很熟悉的，這種設計也不會影響他們使用。
豆瓣評分
影片信息展示相對來說比較簡單，接下來，我們來分析一下看似更加簡單的豆瓣評分功能。
2.1豆瓣評分
豆瓣電影的核心定位不是一個影視平台，而是一個第三方的影評、交流、分享版塊，所以評價的公正性至關重要。不少影視平台，其評分的加權因素中，編輯確定的評分權重很大，而且還可以人工干預，調整評分（例如：評分＝編輯評分*0.8+用戶評分平均值*0.2）。我們常常在一些影視網站上看到，有些片子明明不怎麼樣，但是評分很高，就是這個原因。但是豆瓣不能這么做，否則就失去這個模塊的核心競爭力了。既然要保證客觀公正，那就應該全部由用戶說了算，最後的評分結果要體現用戶的意志。
評分初始化
有些影視平台上新片的時候，都是編輯先打個初始分，後續隨著用戶的評價多了，才體現用戶的評價，豆瓣不是這樣，如果用戶評價少於100個（我猜的），則顯示評價人數不足，暫無評分。
評分演算法
原則定下來了，演算法就好定了，就是用戶評分說了算。
通過上圖，我們根據用戶的評分結果，很容易計算用戶綜合評分，例如：
速8的用戶綜合評分，見上圖。（註：一顆星代表2分，滿分5顆星，共10分）
＝（5*15.5%+4*38.7%+3*37.5%+2*6.6%+1*1.6%）*2=7.188≈7.2
通過以上的數據計算，我們可以知道，豆瓣的電影評分是通過用戶的評價計算得來的，沒有編輯參與的成分，這也是大家覺得豆瓣的分數特別客觀的原因。
可能有同學會問，為什麼7.2分顯示4顆星呢？好問題，這又涉及到評星顯示演算法問題。在豆瓣裡面，9分以下；每1分點亮半顆星，不足1分按照1分來算（例如：0.1按照1分算，不是四捨五入規則）。例如：4.7分按照5分算，兩個半星被點亮；5.7分按照6分算，三顆星被點亮；7.2分按照8分算，4顆星點亮；見下圖。這么設計讓片子的評價好看些，讓用戶有多看一些的慾望。
但是，如果影片上了9分，就代表是巔峰佳作了，其評星顯示演算法要更加復雜一些。
為什麼同樣都是9.2分，但是有的給的是五顆星，有的給的是四顆半呢？這個留給大家猜猜看，為什麼這么設計，背後的邏輯是什麼
。
2.2分類對比
分類對比相對評分來說就簡單多了：
從影片的類型分類排行中挑選兩個得分最高的，計算一下，就可以得出「好於**%類型片」了。例如上圖：大話西遊之大聖娶親類型有喜劇/動作/愛情/奇幻/冒險幾種類型，但是在喜劇片和愛情片分類裡面排行最高，於是這里就顯示「好於99%喜劇片」和「好於99%愛情片」。
看似一個非常簡單的影片信息（頁面都算不上），一琢磨起來，裡面有很多門道，大量的經驗積累就是這樣多使用，多推敲，多總結得來的。
總結一下：
產品經理在日常使用和學習產品的過程中要形成分析產品的習慣，分析產品需要有結構化的思維，分析不要留在表面，要入木三分。戰術層面的分析維度有：
業務邏輯、產品結構、流程（業務流程、頁面流程、功能流程）、界面布局、功能交互、邏輯分支（前置條件、內容數量、內容排序、演算法、去重規則）等等。並不是使用任何一個產品或者任何一個功能以上維度都要考慮到，但是根據自己的需要，至少要從一兩個維度區考慮問題，庖丁解牛似得分解產品，知其精髓，營養自己。在產品的道路上越走越專業，是我們的立足之本，共勉！
❺ 什麼叫產品思維
產品思維是一種解決問題的綜合思維，是進一步把問題解決方案產品化的過程。
我們一般把解決問題又分為發現問題、分析問題、解決問題，把產品化看作是標准化的過程。
所以產品思維可拆為下面4個步驟：
(1)發現問題：指問題是什麼
用得最多是「用戶思維和數據思維」。
用戶思維：是我們最重要的一種思維方式，因為一切產品的起點都是用戶獲益。你需要把自己看成消費者，在遇到同樣的情況時你會做什麼樣的選擇、有什麼樣的感受。
數據思維：通過數據分析發現問題，是發現問題的重要方式。數據的漲跌和趨勢表現，都是業務情況的精確反映。
(2)分析問題：指為什麼會產生這個問題
用得最多是「本質思維」。
本質思維：本質思維是一種尋根究底、找出問題根本原因的思維。可藉助「5問法」、根源分析法等方法去開展，這里不展開講，後面另找篇幅再講。
(3)解決問題：指如何解決這個問題
用得最多是「效率思維」。
效率思維：商業的發展方向，一定是向著更高效率的方向發展。通過提升業務參與某個或多個主體的效率，能大幅提升交易。
(4)產品化：是問題解決方案標准化的過程
標准化：通過歸納提煉，總結共性，最終落地為產品、產品功能、服務或SOP(Standard Operating
Procere標准作業程序)的方式，進行自動化、規模化解決同一類問題。
所以，產品思維可進一步表述為：產品思維是一種解決問題並將解決問題的方案產品化的綜合思維。
它通過用戶思維、數據思維去發現問題。通過本質思維去分析問題，通過效率思維去解決問題，通過標准化方法將解決問題的方案產品化。
❻ 產品思維之一【第一性原理】
一個人的思維習慣和模式框架決定了其思考力的界限。在產品設計領域，有五種最基礎的產品思維框架： 本質思維、相對思維、抽象思維、系統思維以及演化思維。 面對需求問題時，學習並使用這幾種思維進行交叉驗證，可以大大提升產出方案的質量和效率。
互聯網產品從需求分析、戰略制定、方案設計、項目執行，到運營推廣、數據分析，所有這些環節都需要產品經理深度參與，相應就有多種能力要求。其中 最核心的思維能力是「洞察問題本質的能力」，即「本質思維」，在物理學領域也稱作「第一性原理」，也就是「從本源入手，只採用最基本的事實作為依據，然後層層推導，得出最終結論或方案。」
具有本質思維能力的產品經理往往眼光毒辣、直指要害，論述問題時邏輯分明、極具說服力，令人嘆服。 進行產品設計就是在構建體系，而只有了解這個體系的本質，才能以最高效的方式完成逆向構建。
心理學家巴甫洛夫做過一個著名的實驗：在每次給狗送食物前打開紅燈並響起鈴聲。經過一段時間後，發現只要鈴聲一響或紅燈一亮，不管食槽里有沒有食物，狗都會開始分泌唾液。生物學上，這是由「條件反射」引起的。對狗來說，最開始分泌唾液的條件是「看見食物存在」這一基本事實。後來，由於實驗者不斷地將紅燈、鈴聲這兩個事物和食物建立起強關聯，在狗的認知里，紅燈、鈴聲漸漸和食物畫上了等號。
事實上，條件反射不僅作用於狗或人類的神經系統，也同樣潛伏在人們的思維方式里。只不過這種反射形成的時間比較長，往往容易忽略。
二戰時期，英國空軍規定，後勤部門要用駱駝糞給戰機的皮革座椅做保養。駱駝糞惡臭難忍，但由於數量短缺，時常有戰機不能及時得到保養，因此這項規定讓後勤兵們苦惱不已。有一次，一位參加過一戰的老兵前來探望兒子，看見他正用駱駝糞擦拭座椅，便問道：「你們怎麼還在用駱駝糞擦皮革？」兒子答道：「我們一直如此，這是規定。」老兵大笑：「當年我們在北非沙漠地區作戰，需要駱駝運輸物資。可是，部隊中很多皮具是用牛皮做的，駱駝聞到味道就會賴著不走。所以就有人想到用駱駝糞擦拭皮具以便蓋住牛皮的氣味。沒想到30年後，這個方法卻被沿用到飛機上，真是太可笑了！」
當時間跨度足夠長，即使是最聰明的人也難免會犯下類似的錯誤。
在產品設計領域也有類似案例，美國太空梭火箭助推器的寬度，竟是由兩千多年前兩匹馬屁股的寬度決定的，這個案例的時間跨度更長。由於火箭助推器在製造完畢後需要用火車運送，因此設計寬度與鐵軌的寬度相同，鐵軌的寬度因循了早期電車輪距的標准，電車的標准則是沿用馬車的輪距標准，馬車的輪距是根據過去英國馬路的轍跡而來。在整個歐洲，包括英國的長途老路都是由羅馬人根據羅馬戰車的輪距所鋪設的，而羅馬戰車的輪距，其實正是牽引戰車的兩匹馬屁股的寬度。
仔細復盤問題的原因會發現，人們執著於錯誤做法的依據是：別人都是這么做的，過去都是這么做的。
人類並不比巴甫洛夫的狗強多少，只不過「別人」和「過去的經驗」充當了「紅燈」和「響鈴」。也正是由於時間跨度過長，在心理學上把這樣的類似條件反射模式叫作「路徑依賴」——不得不承認，這個名字十分形象生動：在某條路上走得太久了，習慣成自然，於是就忘記了最開始為什麼要選擇走這條路。
所以： 無論看到任何一樣東西，要意識到它背後站著無數個設計者，沒有「本來就該是那個樣子」的產品。大到城市村落的規劃、道路交通的設計，小到身邊的牙刷、肥皂的設計。所有這些產品背後都有它的設計故事。只有拋開「別人怎麼做」「過去怎麼做」的禁錮，回歸到初始問題進行推導，才有可能獲得與眾不同的視角。
連環追問法就是不斷地追問「為什麼」，是實踐第一性原理的最佳方式。它有兩個好處：①通過對問題的連環追問，能發現表面問題背後的真正問題是什麼；②通過對人的連環追問，能弄清楚人們的真正需要是什麼。
對問題的追問：
現存的所有行業組織、解決方案、設計模式等，都不是天然就存在於這個世界的。它們都經歷了漫長的發展變化，凝聚了前人很多的思考和實踐經驗。所以，回顧並深入理解這些思考和經驗就是產品設計的基礎。我們可以試著提出下面的問題來釐清過去設計者的思路並發現新問題：
Q1：他們當時為什麼要那樣設計？
Q2：這種設計基於當時的何種前提條件？
Q3：所有前提條件直至現在都還保持不變，沒有發生任何變化嗎？
Q4：隨著時間和環境的變化，有引入新的問題嗎？
我們要意識到： 這些某種程度上已成定式的思路和經驗並不一定是唯一解決路徑。尤其隨著時間推移、環境變遷、技術變革，解決同一個「元問題」的最佳方案有可能已悄然改變。
拋開「別人」和「過去」這些參照物，才能發現另一種可能。矽谷鋼鐵俠埃隆·馬斯克（Elon Musk）就是「第一性原理」的忠實粉絲，並成功運用它創造了特斯特。
對人的追問：
古希臘哲人蘇格拉底就把對人的連環追問法運用得爐火純青。柏拉圖的《理想國》中記載了許多蘇格拉底和眾人對話的內容。其中不難發現，蘇格拉底與人溝通的模式是順著對方的想法步步深入下去的。 他通過一個又一個的肯定——「Yes」和詢問——「Why」，不斷探詢、確認對方的觀點，進而徹底了解到那些隱於源頭的想法。 對人運用連環追問法的前提是要發自內心地理解對方，站在對方的立場上鼓勵他講出真實想法。這種提問方法也被稱為「助產式」提問法。
產品設計者在工作中也常用這種方法來確認用戶的真實需求。在搜集用戶反饋時，用戶會從自身經歷出發提出很多的意見和建議，這時如何理解問題的本質就變得非常重要。
我們往往無法通過連環追問法直接確認用戶的本質需求，這就像馬車時代的用戶不可能提出想要一輛汽車的訴求，而會表達為需要一匹更快的馬——事實上用戶想要的是更快更舒服地到達目的地。 通過連環追問搜集到的用戶反饋質量不同，但它能夠幫助你更清晰地看到用戶提出某種需要背後的真實動機。 要特別珍視「無法理解用戶動機」的情況，因為這往往藏著被忽略掉的某種使用場景。
對QQ同步助手新版本進行設計時，我們嘗試將雲端保存的通訊錄與手機本地通訊錄保持一致。但後來發現，有些用戶並不想要雲端備份的通訊錄和本地通訊錄一模一樣。於是，針對這類用戶，我們進行了進一步溝通，大致還原這一溝通過程：
Q1：為什麼你認為備份的通訊錄和手機里的保持一致是無法接受的呢？
A1：因為我備份就是為了讓雲端的通訊錄盡可能全，不然我干嗎要備份？
Q2：好的，我理解你的意思是手機里存的聯系人要比雲端通訊錄更少、更精簡，這樣用起來才覺得方便，對嗎？
A2：是的。
Q3：為什麼這樣更好用呢？因為通訊錄聯系人太多了嗎？還是出於其他的考慮呢？
A3：是的。我是做大客戶銷售的。第一，我不希望手機通訊錄一打開所有客戶資料都能看到；其次，我存的聯系人數量很多，但有些人我聯系的頻率極低，只希望有個備份，不希望他們一直駐留在我手機里。
Q4：好的，你看我這么理解對不對？有一部分通訊錄資料你不想讓它顯示在手機里；但同時，在某些情況下（偶爾）可以快捷地把它們找回來。
A4：是的，想找的時候通過你們軟體能看到就行。
通過溝通，我們了解到了用戶的真實意圖，並將這一特殊情況納入後續設計之中。 當然，用戶的需求並不是都要充分滿足的，還涉及到需求取捨的問題。
在全面了解用戶需求時，運用第一性原理，站在用戶立場上進行追問，往往能獲得比較深入的洞察。只有全面地「看到」用戶的各種需求，才有可能在此基礎上進行抽象和取捨。全面而徹底的「看到」，是通往解決方案的第一步。
如果穿越到2011年，作為微信的產品經理去設計「群」功能，你將如何思考，如何設計？
回到問題的源頭，對微信來說，用戶為什麼需要「群」？回答這個問題之前，可以看看類似產品都是怎麼做的。當時，類似具有群功能的產品有：騰訊QQ、阿里旺旺等即時通信產品，有新浪微博、Facebook等社交網路產品，以及誕生不久的Google+。
這里需要澄清，當我們談到「第一性原理」的運用時，有一種觀點認為必須拋棄「類比思維」，也就是不去看同類產品是怎樣做的，而直奔自己的設計目標。但在真實的設計過程並非如此，相反的，對前人方案的充分理解是運用「第一性原理」的基礎，「拒絕被同類產品的設計影響」和「壓根不懂同類產品的設計」是完全不同的兩件事。
運用連環追問法釐清過往設計者的思路：
Q1：他們當時依循了怎樣的設計規則？
A1：總結主要的設計規則如下：（1）由某個用戶進入「群功能」的入口發起創建，生成一個全新的群ID;（2）他把這個ID告訴相關的好友，群ID層層傳播，有需要的人可以通過「群功能」入口搜索到這個群ID，加入群；（3）發起人（群主）審核（當時對於是否需要審核機制，不同產品有不同定義，但這點不是最重要的）通過後，申請人進群。
Q2：他們當時為什麼要這樣設計群？
A2：因為「群」作為一個「聯系中心」存在，更像是某種特殊的會議或組織，這種組織一般是為了實現特定功能、提供特定服務而存在的。
Q3：這種設計基於當時的何種前提條件？
A3：前提條件是：用戶之間的關系虛擬大於現實，也即：線上好友與線下好友的重合度不高。
Q4：現在所有前提條件都還保持不變，並沒有發生變化嗎？
A4：發生變化了。由於微信的注冊方式以手機為主，並且加好友策略非常謹慎（雙向確認），在這樣的用戶關系鏈里，現實大於虛擬，也即：線上好友與線下好友的重合度很高。
Q5：隨著時間和環境的變化，有引入新的問題嗎？
A5：有，用戶需要更加貼近真實環境的群社交形式。
通過以上連環追問，就弄清了微信群設計的目標：讓用戶在網路世界中實現和真實世界一樣自然、高效的群體交流。那麼，具體該怎麼做呢？
作為微信產品經理，依然可以運用第一性原理去整理真實世界裡人們的社交群聚關系。通過觀察和梳理，你或許能夠找到群功能設計的關鍵：
Q1：真實世界裡，群體有哪些特徵？
A1：群體存在場景中，人們隨著場景的轉換接觸不同的群體：上午工作時，會因為要討論問題而聚到一起；中午吃飯時，附近的幾個同事聚到一起商量去哪裡吃；下班後，幾個好友分別聯系著一起去踢球，或逛街、看電影。
Q2：它們的人員是固定的嗎？
A2：群體具有隨機性：在所有場景中，群體參與者並不固定。討論A項目工作的是一撥，討論B項目可能又是另一撥；相約活動的好友也不一樣，可能今天和這撥人踢球，明天又是另一撥，吃飯或看電影的又是完全不同的另一撥。
Q3：人們認知群體的過程如何？
A3：對群體的認知存在於個體：人們是通過「有甲、乙、丙這些人在這個群里」的認知來識別不同群體的。所以當你想要發起一次聚會，總會先去聯系群體中的某一個人或某幾個人。
基於這些特徵，對比舊產品的設計方式，可以繼續追問：
Q4：在真實世界中，群ID是一個自然的東西嗎，它的存在是必需的嗎？
A4：不是。因為隨機性大於固定性，群ID是一個固定的、提前預設的東西。
Q5：人們不會有一個「群」的概念，但事實上確實一直身處群體之中，是嗎？
A5：是的。
追問到這里，產品的設計形態已經呼之欲出了。
其實當時並非沒有符合以上要求的產品——2011年6月，谷歌推出了社交網路產品Google+。Google+以圈子（Circles，即Google+的「群」）為中心構建了自己的產品體系。它主打的「圈子」群形態不認為「群」是一個輔助的溝通手段，而認為「人們天生就應該屬於某個群」「群是人們固有的屬性標簽」，只不過「在不同的群里，他們的標簽不同而已」。Google+確實在嘗試一種更加貼合真實社交關系的產品。不過遺憾的是，它的提問並沒有繼續深入下去。所以，基於這樣的理解，「圈子」設計在最初添加好友的時候就要求用戶直接把好友拉進某一個「圈子」。
如果繼續再問多一個問題，也許Google+就不會做這樣的功能設計了：
Q6：當人們想要向一個「群」發起交流也就是說點什麼的時候，是先產生說話的動機，還是先聯系群體里的所有人？
A6：先產生說話的動機。
所以，Google+那種「先把人拉到定義好的群里」，再等著「什麼時候有機會用戶會去群里講話的」產品模式，事實上是很不合理的。
通過運用「第一性原理」的追問，微信群完成了「更貼近用戶自然使用方式」的群功能設計。群1.0設計認為「群功能」是中心：所以使用1.0的群時，要跑到「群功能」入口位置去創建，拉人時必須提供群ID，人們也要通過搜索群ID才能進群。用戶一直在圍著「群功能」打轉。而群2.0設計認為「用戶」才是中心，至於群功能，讓它無形地存在就好。所以沒有什麼創建的說法，你拉人直接開聊就是了；搜索的時候也是一樣，你只需要直接搜某個人就行。常用的、人多的群，人聚好了再取名字以方便查找。
值得警惕的是：並不是所有「定式」都能被優化。如果做設計全都另起爐灶從頭來一遍，卻不考慮成本問題，就容易走進第一性原理的誤區。大多數情況下，成熟的「定式」遠比莫名其妙的新點子來得高效。要避免「為顛覆而顛覆」，不要「重復造輪子」。
那麼，什麼時候應該回歸原點，什麼時候可以直接使用現成的「輪子」？
最好的辦法是時刻保有從源頭思考的意識，充分理解過往設計思路和關鍵環節，關注舊模式的前提是否發生變化、是否存在新的優化空間，快速判斷是否存在新的解決方案。 第一性原理是一種從問題源頭進行思考的意識，好的設計者能夠把這種意識納入所有思考過程。
有人認為，在大數據時代我們可以不再追究事物之間的因果聯系了。因為當影響事件的因素無限多時，想要了解完整的因果關系幾乎不可能，耗時耗力還不一定有效。另一方面，隨著技術的發展，大數據技術已經可以協助我們預測用戶行為。比如，藉助大數據可以知道在女裝電商網頁上展示男裝廣告的效果會很好，還能知道用戶A行為和B行為的關聯度極高，但也許這兩個行為在常人眼裡風馬牛不相及。
在這樣的時代背景下，我們還需要基於「第一性原理」進行思考嗎？看數據不就好了嗎？
這里有兩個值得思考的點：大數據的基礎是海量數據，對於一個產品初創者，在沒有可靠的量級數據前提下，直接使用第三方數據做出的判斷極有可能是錯誤的。即使有海量數據作為基礎，作為產品設計者，在分析問題時，依然需要保有「第一性原理」的意識。數據能夠幫助我們測試模型、發現意料外的事實，但如何使用和定義這些數據現象，又是另一回事。大數據時代，能深刻理解數據並用好、用對的設計者，才是真正的大贏家。
❼ 4種思維的產品創新方法
當產品經理到高級產品經理階段，已經會開始經過自己思考融入合理的產品創新了。到了產品總監階段，產品 創新思維 就根深蒂固了。如何判斷一個產品經理的重要蛻變的准則就是創新思維。當你的產品開始合理創新的時候，說明你離你的產品成功越來越近了。在這里給大家 總結 了4種思維的產品創新 方法 。
產品創新思維一、求 異求異，就是追求和競品不同的思維。求異分為從頁面層面、交互層面、邏輯層面、整體體驗層面和需求層面，五個層面進行創新。
1、頁面層面創新
是最初級的創新思維，就是通過不同的排列方式達到創新方式。但是影響用戶體驗幾乎微乎其微，可經過長時間、好的設計，還是能在安排布局把用戶牢牢鎖定住。所以好的界面設計可以達到出其不意的效果，特別是留白、瀑布等合理的UI設計方式確實會給用戶感官上的差異。
2、交互層面創新
一個動態頁面交互比靜態頁面就是有創新嗎?不是的。是交互的合理性上。
比如一個返回按鈕的返迴路徑是不是返回了用戶最想要看到的地方。而不是簡單的返回到前一個頁面;
比如一個電商網站的跳轉的頁面是不是你想看到的頁面;
比如你轉到一個列表頁面比你跳轉到一個具體商品頁面會有更好的用戶需求進行瀏覽。
所以，並不是所有的縮短路徑都是最好的處理方法。
3、在邏輯上的求異
不同架構的內容和商品分類的邏輯，直接影響用戶點擊和轉化率。邏輯上追求創新更傾向於用數據分析去說話。通過數據進行良好頁面排列布局。
4、在整體體驗上的創新
這里體驗多半是用戶無形的感知度。包括產品整體服務的好感度。無形的創新多半可以通過普通用戶進行調查得出，而不是你的活躍用戶。追求一點極致的差異體驗就能成就產品。
5、最難也是最簡單的創新
最難的創新是因為產品的需求點其實就那些，很難做到創造需求。創造需求是有辦法的，而簡單是指，需求是最容易讓用戶感知到的創新。
比如，現在電影票產品沒有退錢退票的功能。但你一旦出了這個功能需求點後，用戶一下子就聚集到這個產品上來，打造了極致創新的產品體驗。
只要符合用戶價值，只需小小一點的求異的創新，就能打造創新性的產品。
產品創新思維二、逆 思逆思是 逆向思維 的簡稱。就是通過現有競品或者現有的傳統產品的思維進行逆向思考的過程，打造產品創新。主要分為三種思維：業務上的逆向思維，產品架構組織上的逆向思維，產品設計體驗上的逆向思維。
1、業務上的逆向思維
通過產業鏈重構。比如，產品銷售體系打破傳統分銷體系，從貨源地直接到用戶手裡的鏈接價值。這就是O2O業務形態重構。還有就是招聘業務本來是以滿足企業需求為主，企業是老大。而新的產品模式以極致的應聘者為核心價值，滿足應聘者的需求，讓企業重視用戶，打造了業務結構上逆推。
2、產品架構組織上的逆向思維
產品組織架構分為前台和後台，而電商類的產品後台系統可以把訂單、商品庫、商品定價、支付、物流跟蹤服務等拆分好幾個部分。這種拆分可以在業務上快速進行重組。而前台頁面上，可以通過站在用戶角度進行呈現商品。瀏覽商品的頁面不再是沉浸式瀏覽，而是快速跳出式瀏覽，讓用戶快速轉換購買目標。
3、產品設計體驗上的逆向思維
多半集中在頁面布局和交互上。跟求異不同的是，逆向思維更追求體驗上的反設計。打破傳統的用戶習慣的設計。這種設計方式很冒險，因為一旦失敗會流失很多用戶。但是基於用戶需求思考角度，合理反設計的逆向思維也能得到很好的產品創新的效果。
逆向思維的核心點是基於用戶需求更深一層次的思考。
產品創新思維三、更 快
天下武功唯快不破。更快的用戶產品體驗是飛一般的創新。很好的大產品都是要符合2G網路下的網頁打開速度的極致。更快的創新思維主要分為用戶體驗、服務體驗二種。
用戶體驗就是包括產品在無論什麼場景下都具備更快的體驗。其中還包括商品購買時候信息流和支付流快速的體驗。要讓內容和商品能夠讓用戶快速在碎片化的場景下進行閱讀和理解，突出重點內容也是更快的產品體驗創新思維。
而業務體驗上的更快創新思維在物流服務體驗，更快的物流信息。包括支付服務上能更快速的退款。業務服務上縮短的流程，是保證節約了用戶的時間，更加創造了用戶價值。越來越快的產品創新需要我們去思考，未來的世界需要更快的產品。
快一秒的用戶體驗創新思維，能讓產品在整個生命周期上更大的前進一步。
產品創新思維四、破 壞破壞是對產品整體進行重構。分解每一步產品用戶需求點，再進行整合重組的創新 思維方式 。破壞主要有產品重構、MVP產品、產品低利潤、產品低成本、產品圖片化和視頻化等五種破壞式產品創新思維。
第一種產品重構是最大的產品破壞，對產品進行整體架構組織重構。先分解每一步的用戶需求點，比如聊天產品可以分解為發送消息，接受消息，撤回消息，拒收消息等幾類。把整體消息重構，把目標的用戶確定為保護接收方為主，再進行每一個需求重組和產品架構的再組織。
第二是MVP產品(Minimum Viable Proct，最簡化可實行產品)。這種產品優點就是用最小，且不擅長的產品類別攻擊競爭對手最強的產品類別，以小博大的產品方式。如果產品抓准了用戶價值中更深層的需求點，那麼MVP產品破壞力度是最大的。
第三種是低利潤產品破壞。打破傳統價格體系，直接深入市場。產品破壞力度是最快效果容易見效的一種創新方式。
第四種是產品低成本破壞，把業務價值鏈利益結構更優化，讓產品破壞做到一個長久計劃層面上的破壞。和低利潤不同，低成本是更長久的產品創新策略。
第五種是產品圖片化和視頻化，擺脫傳統的很多枯燥的文字展示方式。未來移動場景更多情況下，載入圖片和視頻不再變得那麼困難。
我們追求的產品越來越感官化，所以這樣的形式上更多展示是對產品很好規劃的一種破壞式創新。
破壞創新是對現在產品市場不滿意的結果，說明用戶價值沒有很好挖掘出來，用戶深層次的需求遠遠不止現在這樣看見的。那麼有人會問：如何更好的進入創新思維?
以下五步可以快速代入，
反復代入用戶場景;
反復思考場景下產生的需求;
歸納所有需求進行思考，分解關鍵點;
代入四種產品創新思維;
最後對產品結構組織進行重構。
其實除了四種產品創新思維(求異、逆思、更快、破壞)外，還有一種叫 歸零法 的創新思維。這個思維屬於創新思維的高階段。看每個人的領悟和見解不同了。這種思維方式可以進行創造需求。
歸零法更像是追求一種忘我產品的思維。比如產品這個階段湧入了大量用戶，而你會通過數據分析進行歸集和整理，而此刻產品產生的是蝴蝶效應。從理解和觀察蝴蝶效應進行出發，思考自然界產生的行為規律進行總結。此時把產品進行一種忘卻的過程，彷彿一切歸零。再重新從蝴蝶效應去思考產品發生的事件。最後和數據分析的結果進行整合，然後對頁面進行更高層次的創新。
歸零法是對自然規律、商業定律、各種現象一個總結，並且代入產品思考過程。比如喬布斯將佛學中的簡潔代入蘋果設計中，並始終貫徹。所以歸零法需要對人生價值觀和世界觀進行一個思考過程。
四種創新思維，共八個字： 求異、逆思、更快、破壞 。想要進行產品超越和創新的時候，從八個字進行思考，就能進行很好的產品創新了。
這四種產品創新思維足夠我們一個晚上進行歸納整理思路了。至於歸零法，不僅需要 經驗 ，更是看每個人生活方式不同而不一樣。但是歸零法一定是對人生一個總結後，把這種思維方式代入到你的產品中，這個產品就會流轉你的基因。比如，微信就是有很強的張小龍的基因。
希望有一天大家都可以打造一款擁有自己基因的產品。
❽ 《產品方法論》-梁寧.產品思維
清明節期間，有幸聽了得到《 梁寧 · 產品思維 30 講》，對於沒有系統培訓過產品思維的，非常有幫助，梁寧把產品方法論講得很透徹，從同理心觸發、如何抓住機會、打造系統能力、用戶體驗、如何創新，從微觀到中觀再到宏觀，一一講解，慢慢體會，感覺慢慢的都是干貨。
其， 主要講產品的全局觀，對於大多人大多時候，面對的不是一個完整的產品，你可能只負責其中一個搜索框，或負責挖掘生成數據而已，這時更多時候是負責產品局部功能，可能這裡面的方法論很多暫時用戶上，但如果你需要走得更深更遠，終究是會排上用場的。不管是局部還是全局，都需要用同理心去判斷產品，用用戶體驗地圖，服務藍圖是校驗產品是否在正規上。。。
產品思維，需要我們根據觀察和判斷，建立系統能力，向用戶交付確定性。
運用交互的能力，在連接和迭代中，深化與用戶的關系。
這也構成了《梁寧 · 產品思維30講》的 5 個課程模塊——
（1）、同理心：看懂情緒，找到天分
（2）、 機會 判斷：從一個「點」，看到一個「體」
（3）、系統能力：組建系統，製造確定和依賴
（4）、 用戶體驗 ：讓產品擁有效率、進行演化
（5）、創新模式：找到創新模式，發現新大陸
愉悅 即 滿足，爽是崩了很久，突然滿足。
不爽 即 不滿足，憤怒：感覺自己邊界被侵犯
恐懼 是 痛點 ，不滿足 不等於 恐懼
滿足是度量產品與人 、人與人關系的刻度
「做產品，是通過產品建立關系。服務用戶，本質是讓用戶滿足」－－生氣，煩躁，痛苦，厭倦，悲傷，茫然，這些不爽的感覺，都是某個點沒有被滿足
做產品要麼做一個讓人愉悅到爆爽的產品，要麼做一個可以幫人抵禦恐懼的產品。
做好產品，最重要的是理解用戶和自己，以下有5個層次幫助我們分析一個產品
首先，用專業化視角對人和產品做出判斷，思考在哪個層面下功夫。
然後，回到內心，看到自己的天分、看到用戶的情緒，了解他們的潛意識和集體人格，不要觸發防禦意識。
這是我們做好一個產品的起點。
1、點線面體的戰略選擇
怎樣做好機會判斷？
（1）、從你能做到的、能穩定提供的那個「點」開始；
－－通過痛點、癢點、爽點進行切入。 痛點的背後一定有恐懼； 有需求，還能被及時滿足，這就是用戶的爽點； 網紅系列產品擊中的是癢點——讓用戶成為理想的自己。
（2）、要看到這條「線」，而不要糾結於當下的「點」；
（3）、當「面」打仗時，「面」上的「點」是有紅利的；
（4）、CEO 應該去找到外部勢能，為組織賦能。
總結一下，做好一個產品，要對這些機會做出判斷——
附：
第一套用戶畫像：第一隻羊 / 頭羊 / 狼
第一隻羊是種子用戶，讓他得到及時滿足，才能引入更多的羊；
頭羊是意見領袖（論壇版主、微博大V、淘寶店主……），當頭羊自發管理羊群時，產品就建立了自組織；
狼是利潤的貢獻者，如果你向B段收費，那狼就是B端。
第二套用戶畫像：大明 / 笨笨 / 小閑
大明對於自身需求非常了解，核心需求是價格或硬貨，忠誠度低；
笨笨有需求方向，但不明確。可能會逛 10 家店看了 200 條裙子，最後買了一頂帽子……一旦決定了要買的產品，大概率會變成「大明」；
小閑沒有消費需求，單純為了打發時間。
兩套畫像互為補充，你想服務哪種羊，就要按大明、笨笨、小閑，三種不同羊的需求，來設計你的產品。
4、場景：在特定空間 / 時間，觸發用戶情緒
「場」是時間和空間，用戶可以在一個空間里停留和消費；「景」是情景和互動。
在這個空間時間里，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，並裹挾用戶的意見，這就是場景。
很多時候，你以為用戶是在消費產品，其實是在消費場景。
吃午飯有哪些場景？
你自己帶便當，一邊看網劇一邊吃，這是一個場景；幾個同事一起叫便當，在會議室里邊吃邊聊，這是一個場景；幾個同事一起出去吃，然後AA制結賬，這是一個場景；中午請客戶吃飯，這是一個場景；中午情侶約會也是一個場景。
在萬物互聯的未來，到處都是屏幕，到處都是網路連接的入口。
但入口不是場景，只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。
產品的核心價值，在於向用戶交付確定性，建立依賴。
保障確定性的核心要素是效率，一次次迭代和選擇，將會成就你的產品和人生。
完成一個產品，需要建設「系統能力」。
就像想擁有好身材，就必須得有控制飲食和保持運動的系統能力……
1、 整體流程 和 確定性 －－ATM機為例，需要七個崗位：戰略、運營、現金、密碼、硬體、客服、技術。
2、小米的 效率 革命
3、微信 迭代 的刻意與驚喜
4、 領導力 ：帶領團隊穿越生死
1、用戶體驗層次
2、繪制用戶體驗地圖
1、人物角色
2、描述用戶目標和預期
3、服務觸點：用戶從接觸你的服務，到實現他的目標之間，會跟你的產品，有哪些接觸
4、用戶使用路徑：使用路徑與服務觸點關系：用戶在宜家逛是使用路徑，在宜家向工作人員咨詢是服務觸點。
5、用戶情緒曲線：場景是要觸發情緒的，在整個過程中，用戶的情緒是如何變化的？
3、服務藍圖 核心要素：峰值、終值
服務藍圖要做到：一眼、一條路、三個點
一眼：用戶第一時間看到自己目標
一條路：清晰的路徑
三個點：峰值、終值、忍耐底線
4、上癮機制：用戶激勵系統
建立激勵機制，就是一旦完成預定動作，給他滿足；並且讓他清楚，完成預定動作，就能得到滿足。
在游戲里，資源是虛擬的，激勵是極為確定的事。
5、起好名字，建立產品口碑
網路貼吧、網路知道的締造者俞軍說，產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。
互聯網是增量的競爭，沒有創新的產品根本不應該被做出來。
同級別競爭大體量占優，創新是小企業的唯一活路。
1、用交叉視角，跨界創新
未來已來，只是分布的不均勻。
創新不是高不可攀或者神秘浪漫，不是必須超越環境，橫空出世。
我們需要的某種能力要素，它可能已經產生並成熟了，只是它正在另外的某個領域被使用著，你需要捕捉靈感的瞬間。
嬰兒恆溫箱的發明和迭代
嬰兒恆溫箱的靈感，來自於斯蒂芬醫生去逛動物園，看到的小雞孵化器。
為了讓發展中國傢具備維護嬰兒恆溫箱的能力，普賴斯蒂洛團隊，用汽車配件做出了新的嬰兒恆溫箱。
創新重要的是面對痛苦，起心動念，也許它們正在某個動物園、某個車庫里，等著你的眼睛看到它們。
2、新要素與新物種
新產品一定要有新要素，否則不具備競爭力。
也許用戶的前端體驗，依然是那個產品和服務，合理運用其他領域的新要素，變革內在的商業邏輯，可以誕生出新物種。
亞朵酒店在流量和轉化率方面的新要素嘗試
（1）、引入合夥人房東，實現快速落地和前期投資；
（2）、設計眾籌，讓消費者變成帶路粉；
（3）、引入IP屬性，與「吳曉波頻道」合作，成為社群酒店；
（4）、場景電商，銷售酒店用品。
3、三級火箭：互聯網的降維打擊
三級火箭是互聯網圈的常用概念：
第一級，獲取頭部流量；
第二級，沉澱某類用戶的商業場景；
第三級，完成商業閉環。
玩轉三級火箭的幾個要素——
第一，第一級火箭一定要高頻，只有高頻才能推動低頻；
第二，通過第一級火箭獲得大量用戶之後，要快速展開一個能夠沉澱用戶的商業場景，這也是共享單車企業面臨的難題；
第三，操盤三級火箭的人，一定是個勢能積累到一定程度的狠人。
三級火箭，不是偶然干成的，而是一開始就想著顛覆現有的行業，幹掉現有的企業。
如果不是狠人、不是積蓄已久、沒有掌握高頻應用場景，不能承受指責……三級火箭還是沒法輕易玩。
火箭為什麼要有三級？
火箭要想突破大氣層，必須引入分級設計。
如果衛星重一噸，火箭分成二級的話，要耗費 149 噸燃料進行推動；
分成三級，需要 77 噸，四級需要 69 噸。
分級越多，風險越大，三級火箭是成本和可控性平衡後的選擇。
4、顛覆式創新：成敗價值網
顛覆式創新是屠龍術，是產生新帝國的機會。
隨著社會能力的升級，新的需求被釋放催生新的價值網。
顛覆式創新最重要的標准就是，是否開啟了一個新的價值網？是不是到了「新大陸」？
諾基亞對手機的定義是通信產品，iPhone 對手機的定義是互聯網手機，是移動互聯網的終端。
看上去是一樣的產品，但代表了完全不同的兩張價值網。
諾基亞曾經是手機霸主，雖然在它傳統的價值網里依然可以生存，但它在新的價值網里是邊緣企業。
傳統老企業沒有辦法快速對新價值網做出反應，我們看到的新價值網，就是我們的機會。
所謂管理得好的公司，往往與現有價值網緊密對接。
響應現有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人。所有的弦都綳得高效、流暢，沒有冗餘和浪費，管理無比完美。
一旦傳統企業形成像基因一樣的「組織心智」，就很難迅速對接新的價值網。
人生邏輯大於商業邏輯/ 結束語
課程臨近尾聲，梁寧從另外的維度，對產品能力做出了精彩的詮釋。
1、怎樣成為頂級高手
我們容易學到的是套路，但靠套路成不了高手；
讓我們成為高手、促使我們做決策的，是那些微觀體感；
要想自己為結果負責，開門立戶創業，必須有長在自己身上的微觀體感；
產品好手必須同時擁有微觀體感和套路；但要想成為頂級高手，還必須要有宏觀能力。
2、找到人生的確定和依賴
商業是以利潤為中心，人生是以意義為中心，商業並非人生的全部。
人死前盤點自己的一生，其實沒有人看這一生賺了多少利潤。
做自己真實能做到的，做你有內心確定感的事，人生邏輯大於商業邏輯。
最後，以課程中的這段話與你共勉——
願你偉大時代，置身局內。
看到時代的浪潮，
不再抱怨波濤滾滾的凶險，
而是能看到，大海的本身就是資源。
❾ 產品思維- 5 種基礎方法
大多數人很難跳出自身思維框架之外，
古人雲「夏蟲不可以語冰」 ，一個人的思維習慣決定了其思考力的疆界。
《騰訊產品法》一書中開場就帶來了 5 種基礎的思維方法，來回閱讀了 3 遍，也還不能夠完全掌握，在工作中還需要在多加思考。
5 種最基礎的 產品思維，依次為：
本質思維、相對思維、抽象思維、系統思維、演化思維。
查理·托馬斯·芒格，提到的「普世智慧」一樣，面對問題時使用多種思維交叉驗證，我們導出方案的質量和效率都將獲得大幅提升。
俄國心理學家——巴甫洛夫，是條件反射理論的建構者。
巴甫洛夫在研究狗的消化腺分泌時意外發現。每次餵食前打開紅燈並響起鈴聲，經過一段時間後只要紅燈一亮或者鈴聲一響，不管有沒有食物給狗，狗都會開始分泌唾液。
實際上，條件反射作為一種心理機制，不僅作用於狗或人類的神經系統，也同樣潛伏在我們的思維方式里。
在心理學上不把這種模式稱作條件反射，而是把它叫作「路徑依賴」——在某條路上走得太久了，習慣成自然，於是就忘記了最開始為什麼選擇這條路。
解決這個問題的辦法：看到任何一樣東西，都清楚地意識到，它背後站著無數個設計者，沒有「本來就該是那個樣式」的產品。
在物理學領域，這種思考方式被稱作「第一性原理」。意思是 「 從頭算起，只採用最基本的事實作為依據，然後再層層推導，得出結論 」
實踐第一性原理最佳方式： 連環追問法 。
例如：
「他們當時為什麼要那樣設計？」
「這種設計基於當時的何種前提條件？」
「所有前提條件直至現在都還保持不變，沒有發生任何變化嗎？」
「隨著時間和環境的變化，有引入新的問題嗎？」
第一性原理是一種從問題源頭進行思考的意識，好的設計者能夠把這種意識納入所有思考過程。
很多人都知道史蒂夫·喬布斯有一句最喜歡的話：Stay hungry.Stay foolish.
每個人對這句話都有自己的解讀（不忘初心、空杯心態）
所有事物在進入我們的觀察視野時，常常被提前預設了主次。被光照亮的那部分被看到了，所以是「主要的」，沒被光照到的陰暗面是「次要的」。
為了突出一個東西是明亮的，不一定要不斷加強它的亮度，把這個東西周圍的環境不斷加強它的亮度，把這個東西周圍環境調得更暗一些也能達到同樣的目的。我們常常把這種思考的方式叫做「逆向思維」。
不過沒有預設的前提，就沒有「正向」和「逆向」的區分，因為兩種視角是「平等」的。主和次是相對而言的，並且不是固化的，而是動態可變的。偶爾換一個角度，就會很不一樣。這種思維方式，就是「相對思維」。
光和陰影也就對應了我們看問題的角度，關系和時間。隨著時間的變化，關系必然發生變化，位置也要隨之調整。比如手機QQ就是分析微信的客戶群以通用性兼容性為主，不能過度傾斜，定位聚焦年輕化，個性化，趣味化並推出滿足與PC側場景聯通需求的全新產品。
事實上，美國投資家沃倫·巴菲特的黃金搭檔查理·芒格（Charlie M unger）就曾在演講中提到過，「幾乎四分之三的商業廣告都是完全依賴巴甫洛夫理論在起作用」
很多產品設計者和營銷者因為深刻意識到條件反射、路徑依賴對人們心理的影響，從這一點出發逆向思考，發現了這一心理效應能為產品的營銷和傳播帶來巨大價值。
簡而言之，合格的產品設計者一定是思考者，而思考者不會是二元論者。
具象是關注色彩、交互樣式，路徑，流暢性，是體驗。抽象關注產品骨骼，架構，產品功能之間關系，交互路徑，設計理念、看懂它切入的格局。
在產品中，如果我們把性質相近的元素合並到一類，隨著觀察視角的升高，產品的骨骼就會逐步顯露出來。因此，抽象的過程實際上就是個先分類、再提升視角的過程。
產品人在實踐中磨礪，最高境界就是擁有一對大聖的火眼金睛。既能用「火眼金睛」看骨骼，也能切換到「肉眼」模式看體驗。這種在「設計專家型」視角和「白痴級用戶」視角之間自由轉換的能力，在騰訊內部被認為是產品經理必備的重要能力之一。
反饋系統模型是所有產品最基礎的抽象模型。我們常說的產品框架設計本質上都是在設計反饋。
「系統思維」連貫性的看一個產品，把產品當做一個模型，梳理產品中的各種反饋帶來的影響變化，是一個循環的系統。反饋能起到抑制或約束的作用，也能起到擴大或者加強的作用。
為什麼互聯網創業公司真正能活下來、活得長久的並不多？為什麼騰訊願意浪費內部資源，提倡內部團隊PK的「賽馬機制」？
「演化思維」可以解釋，比如，《精益創業》告訴我們要快速試錯、快速迭代，用最小可行性產品（Minimum Viable Proct, MVP）去驗證假設，滾動前進。
「演化思維」是一種位於產品思維積木堆頂層的思維，需要深入理解「本質思維、相對思維、抽象思維、系統思維」四種思維後，再來運用它，才會產生好的效果。
「演化思維」是五種思維的頂端，演化無處不在。
由老天選擇是自上而下的設計，而真正的演化、真正高明的設計是自下而上涌現出來的。
一個產品能否「存活」下去，我們還需要「反脆弱」 思維的應用，有生命力的產品，隨著環境的變化也能隨著迭代，調整改變。每次的迭代是在當時環境下尋找最佳存活路徑的結果。
產品的初始階段，以最小可行性產品原型以小成本獲取大可能。成熟階段，整體產品體系的穩定性及重點產品架構的穩定性，通過考驗整體布局，讓處於不同生命階段的產品承擔不同的任務目標，是企業獲得更強的穩定性。
繼續往前延伸，如何讓一個產品架構有擴展性，符合演化目標？
答案是極簡，極簡是演化的基礎，極簡可以最大限度的兼容變化。
極簡不是越簡單越好，而是當前沒有什麼可以拿掉了。它是設計的最終呈現的結果而非最初抱持的目標，它來自對產品元素的充分、全面的考量，抽象，去蕪存菁。
好框架，在每個階段提現出來的核心任務就一個。選出最主要任務，聚焦再聚焦。利用產品框架去放大它，完成任務後再收納起來，有彈性。
例如: 演化思維運用很好的是運動類應用Keep。Keep由提供單純的健身訓練教學這一核心功能起步，演化拓展到跑步、騎行等運動領域。但是，在它剛推出跑步功能時，只是在首頁左上角開辟了一個入口。框架重心依舊落在健身訓練的主題上。直至最新的4.0版本，才將跑步和騎行提到了與訓練並列的位置上。
在產品版本演化中，糟糕的框架設計會讓用戶感覺「每次改版都在推倒重來」，而好的框架給用戶的感覺是「沒怎麼變，但功能推陳出新，很有節奏感」。
事實上，在可演進的框架背後，藏著設計心理學的邏輯。人的思維特別奇妙，它認知事物時，遵循一種樹形結構。比如我們常見的思維導圖就是如此。主體枝幹不多，每個展開去看，枝節可以蔓延觸及很深的地方。但如果你在每個部分均衡用力，雖然思路清晰，但容易失去焦點。這樣的框架很容易讓它的讀者無法形成正確的認知，他們會像面對著琳琅滿目的商品似的無從選擇。所以，從抽象層面上說，好的框架和重點突出的思維導圖相似——重點清晰，並且能夠收放自如。
❿ 產品經理常用3個思維模型+10個技能+3類工具
最近部門有一些新人產品經理加入，在與其交流的過程中發現其產品基礎知識不夠扎實，故整理以下內容希望能夠對其有所幫助。
產品經理是一個產品的總體負責人（原則上如此，但在實際操作中很多產品都是功能性產品，但不管如何我們還是希望給自己一個更高的定位），通過價值分析、需求分析、項目管理以及產品運營等方法使得產品能夠為客戶提供價值，從而為公司的戰略目標的實現提供載體。產品經理需要貫穿整個產品的生命周期，並能夠在各個階段做出正確的決策，保障產品目標的達成。在執行層面產品經理需要能夠完成產品開發所需要的各種資料、文檔，我們能夠把需求通過一定的技術手段轉化為可開發的系統功能；在管理層面，我們能夠對所有的需求進行優先順序的劃分，能夠更具團隊的資源情況制定產品實施計劃，能夠協調團隊中的所有資源為產品目標的實現而努力；在領導層面，我們可以通過專業的分析方法，判斷產品價值的真偽，把握整體的產品方向，我們還要能夠創造開開放、交流、價值優先的團隊氛圍，能夠讓整個團隊良性運轉。
產品經理是一個離CEO很近的角色，即使我們沒有那麼高的薪資、權力，但我們需要有CEO的視角去思考產品的問題。產品經理應該是整個團隊的中場，產品實現的過程中我們會有很多的任務，每個任務就是一個球，我們能夠通過合理的組合、協調把球射進門解決掉，最終讓我們的球隊贏得比賽；產品經理也是整個產品的第一背鍋者，任何產品瑕疵、錯誤產品經理均需要能夠負起責任，並能夠直面這種問題，找到方案解決它。
MVP即最小可行性產品，互聯網行業是一個高速發展的行業，一起以用戶為中心，在這個背景下要求我們能夠快速且低成本的識別哪些客戶的需求能夠大范圍推廣並獲得用戶認可。而MVP即是這樣一種思維，MVP講究的是最小可行性，我們需要為用戶提供可用的產品，但產品可以是很初級的功能，例如：微信一開始只有文字或語言發消息的功能、滴滴一開始只提供一種打車的模式、淘寶最開始也只有瀏覽商品並下單的功能。我們在落地MVP思維的時候最怕就是在需求上沒有閉環，例如：我們做微信只考慮了發文字、發語音，而沒有考慮發消息和接受消息的用戶之間的關系，雖然用戶最核心的需求只是要一個工具，但是如果我們不考慮這種熟人之間關系的背後邏輯，那麼微信也就不可能非常清晰的定位為熟人社交工具；同樣滴滴如果只考慮了乘客找車的需求，而沒有考慮司機接單和分成模式的話，那麼也不可能把完整的打車需求實現閉環。正如網上流傳的一張圖：
MVP思維中最難的是對「最小」進行准確的定義，很多的產品說是在做MVP，實際實在做一個一個的輪子。
其次，我們要講下敏捷思維，敏捷是一種開發的思維，其核心是要求團隊能夠不斷的交付價值，並能夠快速的應對由於不確定性而引起的需求范圍的調整。在開發實施的過程中，我們能夠讓團隊成員充分的理解我們產品的目標、形成良好的溝通氛圍還要能夠充分的調動成員的積極性使其能夠自發的思考自己如何為產品目標的實現做出貢獻。一個標準的敏捷開發的工作流程
強調敏捷思維還有一個原因是范圍、進度、質量之間的矛盾關系，由於在不確定的環境之下需求范圍是不斷變化的，而我們在這種不確定性中最好的做法就是在較短的時間能能夠不斷的交付有價值的產品功能，所以我們使用敏捷開發方式，以固定的時間周期為基準，在團隊能夠相對固定的情況下，選取最優價值的需求進行開發，以求最大價值的交付。
最後我們要討論下系統思維，系統思維要求我們在考慮產品設計是需要從結構性、一致性和可擴展性等角度考慮功能的設計，優秀的系統一定是要能夠具備演化能力的。人是一個復雜的系統，人體的結構大概可分為如下幾個部分：細胞——組織——器官——系統——人體。人體的這種結構能夠讓復雜的系統得以很清晰的展現，讓復雜得以控制，讓我們對這種復雜系統進行知識輸出時能夠條理更清晰，更好的進行知識的傳遞，也讓我們在發現問題時能夠快速的找到原因並提供針對性的解決方案。其次我們要讓同一個層級的內容保持一致性，混亂製造麻煩，讓事物看起來不那麼美觀，看下如下兩種圖：
秩序產生美，我們在做產品設計時同樣要保證我們功能、交互、視覺以及文案上的一致性，而這種一致性會給用戶帶來專業以及美的感受，讓用戶能夠感受到我們作為產品設計者的誠意。我們在設計系統時還需要考慮它的擴展性，任何一個系統一定要具備可演化性，在功能設計上我們需要進行業務抽象，能夠讓我們設計的功能滿足更多的業務模式，例如：我們在設計商品模塊時把分類、屬性、商品、SKU分別進行抽象，商品對象中只保留定義商品所需的最小屬性集合，而把不同業務所需的屬性設計為單獨的分類、屬性模塊。除了在功能上我們需要預留擴展性外，我們在交互的層面統一需要預留擴展性，多用豎向導航而少用橫向導航，屬性導航可用空間擴展性更好；列表採用固定高度、固定列以及動態表頭的設計，可以很好的滿足各種極端情況以及用戶需求。系統思維還要求我們能夠從局部推導出整體、也能夠從整體分割出局部，我們要能夠理解在這種局部和整體之間還存在一些其它要素需要進行管理。
聊完了產品經理最重要的一些思維方式後，我們在說下產品經理需要具備的一些關鍵技能。
在產品經理的日常工作中，我們通過需求調研收集來的需求往往是這樣的：
1、我們需要一個小程序，能夠在上面賣貨
2、我們想要一個好用的電商系統
3、客戶在我們平台上下單需要上傳一定的資質
4、我們需要在平台上提供賬期支付的功能
拿到這些需求之後我們需要進行兩步操作：價值分析和需求分析。需求分析，保障我們能夠把需求轉化成具體的系統功能；價值分析，能夠讓我們理清楚需求真實的意義或目標。需求分析是不分需求大小均需要進行，而價值分析往往是在項目初始階段且需求實現所需投入的成本較大時才進行。下面我們先從需求分析開始講起。
1、需求分析
在需求分析的過程中，我們經常會涉及到以下幾個步驟：業務流程分析、用例分析、業務模型分析、功能結構設計、頁面跳轉邏輯以及頁面原型和規則設計。
1.1 業務流程
業務流程分析主要的目的是弄清楚我們需求中涉及的業務是怎樣的，我們需要明確涉及到哪些角色，每個角色在流程中承擔什麼職責，需要什麼要的輸入並輸出什麼東西，還需要理清楚角色之間的關系，常見的業務流程圖如下：
一般我們會用泳道的列表示角色，行表示業務的階段，在這個階段我們不必考慮系統功能操作是如何完成的，我們關注的核心是業務（業務即指人們為了交付價值或提供服務而開展的工作）.
1.2 用例圖
用例分析是我們對角色職責的細化，並能夠對角色的職責進行功能化，能夠讓我們對所需要設計的系統有一個全面的評估，常見的用例圖如下：
用例圖由參與者（Actor）、用例（Use Case）、系統邊界、箭頭組成，是從外部使用者的角度看的一種系統藍圖。
1.3 業務對象分析
對業務我們還需要進行抽象建模，我們能夠對業務中涉及的對象進行抽象，並能夠描述清楚各個對象的關鍵屬性和對象與對象之間關系，業務建模我們一般從業務需求中抽取名詞作為對象，而有些對象則需要我們自己通過邏輯推理設計出來，常見的業務模型分析圖如下：
1.4 功能結構
通過我們對用例和業務模型的分析，我們對整個系統有一個比較宏觀的概念，但用例、業務模型都還是一些比較抽象且呈點狀功能描述，我們需要把這種點狀的描述串聯起來，這時候我們就需要對整個系統的功能進行結構化分析，我們一般把以業務對象為核心組織功能，而功能則來源於各個角色的用例，進行分類整理後我們可輸出整體的功能結構圖，如下：
1.5 頁面跳轉邏輯
在有了功能結構圖之後，我們需要站在使用我們系統的用戶角度考慮，每一個頁面、彈框是怎樣的，以及他們之間的跳轉關系，表達這種內容的文檔我們稱之為頁面跳轉邏輯圖，如下：
在製作頁面跳轉邏輯時，我們要以使用者的角度出發，能夠清楚的知道哪些頁面是用戶可以可以直接進入的，哪些是過程中必須出現的頁面，這張圖就是我們用戶使用產品的地圖。
1.6 產品原型
最終我們需要輸出的是呈結構的產品原型文檔，我們需要對每個頁面、彈框進行詳細的設計，我們定義每一個可見的頁面中的元素，以及用戶操作這個頁面或彈框之後對系統的影響，我們也需要考慮各個頁面的極端情況，例如：無數據、有數據、無網路、操作異常等。我們需要對頁面中的每一個元素、用戶與系統的每一次交互進行定義並把業務規則梳理清楚
需求分析其核心目的是能夠讓我們准確、詳細的表達我們想要設計的產品，我們需要對我們產品需要完成的目標進行整體的分析，也許對完成目標的過程中的工作步驟進行說明，還需要對過程中的基礎條件、限制規則、異常情況處理方式進行全面的考慮，只有如此才能保障我們設計出來的產品可運行良好。
說完需求分析，我們還需要討論下產品的價值分析，價值分析主要是保障我們目標的正確性，嚴格來說我們應該是先完成價值分析，在進行需求分析，但價值分析往往屬於產品經理較為高階的技能，所以我們放在後面進行說明。
2、價值分析
任何產品我們都需要投入資源進行開發，那為了保障我們資源投入的產出，我們需要保障我們產品目標的正確性，價值分析就是讓我們通過嚴謹的分析保障我們目標的正確性。
價值分析中我們主要介紹以下幾個工具：SWOT、商業畫布、競品分析（商業角度的競品分析、功能角度的競品分析）、行業分析（波特五力分析）。
2.1 SWOT
SWOT是我們做價值分析的一個最常用的工具，我們能夠通過SWOT對企業、產品進行全面的分析，SWOT主要從內部的優勢、劣勢，外部的機會、威脅四個角度對事務進行研究。
優勢 ，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。
劣勢 ，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落後；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。
機會 ，是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。
威脅 ，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。
2.2 商業畫布
商業畫布是創業者創業的一個商業模式設計工具，能夠從價值、客戶、渠道、財務、資源等能不同方面考慮如何設計商業模式，我們雖然不需要進行商業模式的設計，但商業畫布還是可以成為我們理解自己所在公司商業模式的一個非常實用的工具，我們在公司內部能夠更好使用商業畫布進行分析，通過對公司商業模式的分析我們能夠理清公司整體的業務脈絡，能夠清楚的知道那條業務線重要、那個部門是核心部門、公司產品和核心客群是誰，而這些都是我們在做產品決策時的重要依據。常見的商業畫布如下圖
包含了九個要素：重要夥伴、關鍵業務、核心資源、價值主張、客戶關系、渠道通路、客戶細分、成本結構、收入來源。我們根據所在公司實際業務的情況填入就可對整體的商業模式有一個初步的評估。
2.3 競品分析
競品分析一定是產品經理最常做的工作之一，但競品分析也是最難做的工作之一。產品經理常做的競品分析分為兩大類：商業角度的競品分析和功能角度的競品分析。商業角度的競品分析能夠幫助我們理解競爭對手公司的戰略，並找到與競爭對手競爭的策略。我們需要從競對的發展過程、產品形態、商業模式、核心客群、財務情況等方面進行全方面的研究，而這些研究的資料主要的來源渠道可以是網路、企業網站、企業財報以及第三方研報機構（提一下鯨準是個很好的第三方機構），最終我們能夠清楚的了解競爭對手它發展的每個階段所採取的策略、重點打造的產品以及獲得的收益。而功能角度的競品分析則是我們大部分產品必備的技能之一，互聯網或軟體行業發展了這么多年，基本上很難再有巨大的功能創新，更多的是功能的改良，所以我們自己在設計產品時如果對需求把握不準，那麼做一次功能角度的競品分析一定能夠讓我們找到很多靈感。而這種競品分析需要我們直接使用競品的產品功能，完全把自己當作競爭對手的客戶去使用產品，我們需要理解這個產品功能實現的目的、邏輯、效果以及用戶使用的心態，而且我們需要同時使用多個競爭對手相似的產品功能，只有通過這種大量的體驗、對比才能加強我們的產品感，讓我們能夠設計跟符合用戶使用體驗的產品。
2.4 行業分析
最後我們再簡單聊下行業分析，通過行業分析能夠讓我們清楚的了解所在企業的定位，也能夠清楚的知道企業未來發展的前景如何，是否能夠設計一些創新的產品幫助企業獲得提升。行業指的是能夠提供相似的產品服務的機構及業務的總稱，同一個行業中的企業生產的產品、服務具有很強的替代性。所以我們可以從自己所在企業提供的產品、服務的角度定義所要分析的行業。然後我們需要對整個行業的發展過程進行梳理，能夠清楚的知道當前這個行業所處的階段，一般一個行業主要分為如下四個階段：創業期、成長期、平台期、衰退期。在不同的時期我們需要使用不同的競爭策略。同時我們還需要清楚我們所處的行業的特性，對於不同特徵的行業也會影響我們的競爭策略。
對行業的分析還有一個使用特別廣泛的工具：波特五力分析，這個模型認為，所有的競爭的規則都包括在五種競爭力量內， 這五種競爭力就是企業間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業的盈利能力和水平。
腦圖工具是一種幫助思維結構化的工具（又稱思維導圖），腦圖工具天然具有層級性，能夠幫我們快速的理清事物的結構。在確定一個主體或問題後，我們可以從不同的維度對其進行分解，常用的維度劃分方法有：時間/步驟、相同性質的分類、人物/角色、系統結構或其他常用的分析模型。腦圖工具用途十分廣泛，以下我們主要介紹腦圖工具在產品工作中的使用場景。
產品的功能結構分析，任何一個產品它都是成結構性的，從上往下依次可分為：產品-模塊-菜單-頁面-功能（欄位），這種結構天然適合使用腦圖進行表達。腦圖除了能夠提供結構性的表達方式，在這個工具中還提供了很多的關聯、標簽、註解等功能，能夠讓我們不局限於一個維度的結構梳理，而可以進行跳躍式、多維度的結構梳理。常見的腦圖工具有：xmind、幕布、網路腦圖、MindManager、億圖等，現在也有很多綜合性的工具能夠提供腦圖功能，例如：印象筆記、ProcessOn、石墨文檔、語雀等
流程圖工具一定是產品經理最常用的工具之一，通過這一類的工具我們能夠會支持業務流程圖、用例圖、業務模型圖等，流程圖工具一般都提供
原型工具沒什麼好說的，使用最廣泛的一定是axure，其功能之強大亦不須我在多言語，而近些年對於移動端的產品原型設計也有許多特定工具，例如：墨刀、xiaopiu等，其體驗也是愈來愈好了，簡單容易上手，但對於較復雜的系統（企業級）還是使用axure更好。
至於其它的像是word、excel、PPT等文檔工具自然不必多說，特別是PPT的使用是我們通往更高階產品的必備技能。總體來說工具是為了提高我們的效率，我們千萬不要讓工具限制我們的想像力，也不能因為工具而影響我們的產出。工具如果影響我們的工作效率，那麼我們還不如放棄使用工具，轉而使用最原始的紙和筆。
在最後，還需要著重強調作為一個產品經理我們必須要具備良好的溝通表達能力、快速的學習能力以及自主調節心態的能力。這三種能力是產品經理最底層的能力，若不具備這三種素質基本上是不可能在產品崗位做的長久、拔尖的，而大部分時候這三種能力是不可習得的。
以上是我們對產品經理需要掌握的技能的一個匯總，產品經理是一個復合型崗位，其門檻之低、上線之高是絕大部分崗位不能比擬的，但是在產品經理發展到當前這個時期也基本上處於一個平台期，競爭相當激烈，階層也逐漸固化，低階的產品經理想要突破上升的通道越來越窄，而頂尖的產品經理會有更多的資源讓其做出更偉大的產品。