360考核方法案例分析

❶ 怎麼樣才能完成績效考核

合易認為：確保完成考核指標需要做到以下幾點：1、將個人承擔的考核指標進行分解，分步實施，每個步驟加大任務量或設置一定的提前時間，保證每一步順利完成，從而提前完成目標；2、根據考核指標制定保證目標實現的工作計劃，按計劃推進；3、尋求更多的資源和他人幫助，加速完成目標；4、不斷地總結目標達成進度情況，及時調整工作，保證提前完成

❷ kpi的具體含義和實際操做案例。

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，在在著「20/80」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

案例分析：
在A公司總部會議室里，王總經理正在聽取本年度公司績效考評執行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最後的幾名員工卻是平時幹活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效？
A公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了「德、能、勤、績」等項指標，並分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在後面，而一些工作業績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。
為了弄清這套新制度存在的問題，王總經理深入調查，親自了解到以下情況：
車輛設備部李經理快人快語：「我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負責公司60台大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上進行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失。」
財務部韓經理更是急不可待：「財務部門的工作基本上都是按照會計准則和業務規范來完成的，憑證、單據、統計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與「創新能力」這一指標及其評定標准對應，如果我們的工作沒有某項指標規定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統的民主評議方式，我對部門內部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當？財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正嗎？」
聽了大家的各種意見反饋，王總經理陷入了深深的思考之中。
請根據本案例，回答以下問題：
（1） 該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進的問題？
（2） 請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。
.分析：
一、績效考核考核的是關鍵指標問題，做的事情多和少跟績效考核沒有太大關聯，需要確定是他是否在關鍵績效考核指標上完成了工作，以及完成的是否出色。
二、可能是績效考核KPI指標設置有問題，沒有找出關鍵驅動因素；
三、績效考核不是考核所有的工作內容，在績效考核下面應該還需要一些制度輔助實施。如車輛設備部的王經理所反映的情況
四、工作內容比較復雜的，我們一般可以採取出錯率和將失誤比較多的環節設置KPI的方式來處理，抓住關鍵驅動因素；
五、財務的創新我認為是比較難的，另外我建議創新考核只適用於季度或年度，考核是否引進新的核算工具，是否做到了流程優化甚至是再造，提高了效率。
六、績效考核你不可能找一個對你們不了解的人去做考評，我們所說的360度考核一般採取直線領導進行考核，如主管、經理直線上級

❸ 360度評估的注意問題

簡單地將360度評估和反饋方法用於評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。 所以360度績效評估不僅需要高層領導的支持，企業具有穩定性，實施過程具有信任，而且公司要建立長期的人員能力發展計劃。

❹ 公司股權構架設計

編輯點評：全方位助力企業家
股權激勵一本通方案+範本+案例一書是依據新實施的上市公司股權激勵管理辦法編寫，通過大量實戰案例，介紹了企業如何構建符合自身發展需要的股權激勵制度，為讀者提供了落地的解決方案，一本書助力企業打造完善的股權激勵機制。
圖書亮點
1.2016年8月13日《上市公司股權激勵管理辦法》正式實施，與之前的試行辦法相比，該法案做了很多修改。《股權激勵一本通：方案 範本 案例》依據全新的管理辦法編寫，確保企業在開展股權激勵時符合法律規定。
2.作者楊曉剛現任北京市東城區工商聯法律商會會長、北京市律師協會區縣工作委員會秘書長、北京市工商局東城分局特約監督監察員等職務，在股權激勵方面具有深厚的實踐經驗和豐富的理論知識，在企業界較有知名度和影響力。
3.股權激勵、員工持股是當今企業界總體的發展趨勢，《股權激勵一本通：方案 範本 案例》通過大量實戰案例，介紹了企業如何構建符合自身發展需要的股權激勵制度，為讀者提供了落地的解決方案，讀者能夠輕松讀懂、快速上手，並很好地應用於自身企業。
內容簡介
在商業環境瞬息萬變、企業競爭日趨激烈的今天，人力資本已**了實物和貨幣資本，成為企業極具價值的資源，企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。
如何尋覓理想的職業經理人？如何留住企業高管和關鍵人才？如何讓新員工快速產生歸屬感？如何杜絕核心人才「另立山頭」的現象？如何讓員工真正由「要我干」變為「我要干」？越來越多的企業家認識到，股權激勵才是解決以上難題的有效方法。
《股權激勵一本通：方案+範本+案例》基於證監會新施行的《上市公司股權激勵管理辦法》，詳細介紹了股權激勵的概念、股權激勵的模式、股權激勵方案設計、股權激勵考核辦法、股權激勵注意事項等內容，還通過大量案例分析了不同類型企業股權激勵模式的選用策略，並提供了很多股權激勵中常用的範本文件。
《股權激勵一本通：方案+範本+案例》不僅有豐富的案例和系統的理論，還有實操性極強的解決方案，全方位助力企業家掌握股權激勵的核心技巧，設計出適合自身的股權結構，激發企業人才無限潛能，順利實現企業戰略目標。
關於作者
楊曉剛，先後就讀於北京林業大學、中國政法大學，獲管理學學士、法學學士、民商法學碩士學位，具有律師資格、國家法律職業資格、上市公司獨立董事資格，現任北京市中勉律師事務所主任、北京市東城區工商聯法律商會會長、企業行業協會副會長、北京市律師協會區縣工作委員會秘書長、北京市工商局東城分局特約監督監察員、中關村人力資源大講堂特邀講師、北京市人力資源協會特聘講師、北京人民廣播電台新聞廣播（FM100.6）特約財經評論員、北京城市廣播（FM107.2）特約觀察員、清華大學客座教授。

目錄大全
第 1 章 揭秘：股權激勵概述
1.1 股權激勵的相關理論 2
1.1.1 股權激勵的理論基礎 2
1.1.2 股權激勵的特點 5
1.1.3 股權激勵的關鍵點 6
1.1.4 影響股權激勵的機制 7
1.2 股權激勵的相關概念 9
1.2.1 股權 9
1.2.2 股份 14
1.2.3 股票 15
1.2.4 授予日、禁售期、解鎖期、行權 15
1.3 股權激勵的原則 16
1.4 股權激勵的意義 18
第 2 章 探索：股權激勵模式
2.1 期權模式 22
2.1.1 股票期權模式 22
2.1.2 典型案例 24
2.1.3 股份期權模式 25
2.2 虛擬股票模式 27
2.2.1 虛擬股票的詳情 27
2.2.2 典型案例 32
2.2.3 虛擬股票模式和股票期權模式的異同 33
2.2.4 虛擬股票模式和業績股票模式的區別 34
2.3 業績股票模式 34
2.3.1 業績股票模式的詳情 34
2.3.2 典型案例 37
2.4 股票增值權模式 38
2.4.1 股票增值權的詳情 38
2.4.2 股票增值權模式與股票期權模式的異同 40
2.4.3 典型案例 42
2.5 限制性股票模式 43
2.5.1 限制性股票的詳情 44
2.5.2 限制性股票和股票期權的差異 45
2.5.3 典型案例 47
2.6 員工持股計劃模式 49
2.6.1 員工持股計劃的詳情 49
2.6.2 典型案例 52
2.7 延期支付計劃模式 54
2.7.1 延期支付計劃簡介 54
2.7.2 典型案例 55
2.8 崗位分紅權模式 56
第3 章 出擊：股權激勵方案設計
3.1 選擇激勵模式 58
3.1.1 不同發展階段企業股權激勵模式的選擇 59
3.1.2 不同類型企業股權激勵模式的選擇 62
3.2 選擇激勵對象 64
3.2.1 確定激勵對象的選擇原則 64
3.2.2 確定激勵對象的選擇范圍 65
3.2.3 確定激勵對象的選擇依據 69
3.3 確定激勵額度 70
3.3.1 確定股權激勵總額度 70
3.3.2 確定單個激勵對象的激勵額度 73
3.3.3 創始團隊的股權額度分配方法 79
3.4 確定激勵標的價格 81
3.4.1 上市公司股權激勵標的價格的確定 81
3.4.2 非上市公司股權激勵標的價格的確定 82
3.4.3 新三板公司股權激勵標的價格的確定 83
3.5 確定激勵來源 86
3.5.1 股權激勵標的的來源 86
3.5.2 購買激勵標的的資金來源 89
3.6 確定激勵時限 91
3.6.1 股權激勵計劃的有效期 91
3.6.2 股權激勵計劃的授權日 92
3.6.3 股權激勵計劃的等待期 95
3.6.4 股權激勵計劃的行權日、禁售期 96
3.7 設定激勵條件 101
3.7.1 股權激勵計劃的授予條件 101
3.7.2 股權激勵計劃的行權條件 101
3.7.3 激勵對象達不到行權條件的處理辦法 103
3.8 設定激勵調整機制 103
3.8.1 股權激勵標的的調整 103
3.8.2 股權激勵計劃的變更、終止 105
第4 章 指引：股權激勵計劃的考核方法
4.1 公司業績考核 110
4.1.1 公司業績考核的常用指標 110
4.1.2 公司業績考核的創新性指標 114
4.2 激勵對象績效考核 117
4.2.1 績效考核原則 117
4.2.2 目標管理法 119
4.2.3 平衡計分卡 120
4.2.4 關鍵績效指標 126
4.2.5 360°考核法 131
4.2.6 評級量表法 136
4.3 股權激勵計劃中的績效考核案例 138
4.3.1 鼎漢技術股權激勵計劃實施考核管理辦法 138
4.3.2 富安娜股權激勵計劃實施考核辦法 141
第5 章 破局：股權激勵的注意事項
5.1 股權激勵要避免的幾個誤區 148
5.2 股權激勵的風險 149
5.3 股權激勵要注意的幾個因素 152
第6 章 解析：股權激勵案例詳解
6.1 蘇寧電器2010 年股票期權激勵計劃方案 156
6.1.1 蘇寧電器2010 年股權激勵方案要點 156
6.1.2 蘇寧電器股權激勵歷程 165
6.1.3 蘇寧電器股權激勵計劃評析 168
6.1.4 蘇寧電器股權激勵案例啟示 170
6.2 光明乳業第 二期限制性股票激勵計劃方案 170
6.2.1 光明乳業第 二期限制性股票激勵計劃要點 170
6.2.2 光明乳業股權激勵歷程 176
6.2.3 光明乳業股權激勵計劃評析 177
6.2.4 光明乳業股權激勵案例啟示 180
6.3 樂視全員激勵計劃 180
6.3.1 樂視全員激勵計劃要點 181
6.3.2 樂視全員激勵計劃評析 183
6.4 360 奇酷手機員工股權激勵計劃 183
6.4.1 360 奇酷手機員工股權激勵計劃要點 183
6.4.2 360 奇酷手機員工股權激勵計劃評析 185
第7 章 模板：股權激勵相關範本
7.1 股權激勵計劃方案範本 188
7.2 股權激勵計劃書範本 192
7.3 公司績效考核範本 196
7.4 股票期權授予協議書範本 200
7.5 股權轉讓協議範本 203
股權激勵一本通推薦理由
網路IPO成就了7x億萬富翁，51x千萬富翁，240x百萬富翁 對核心員工的長期激勵為了保持人才的競爭1參與管理決策2分享利潤3共擔風險4關注公司長遠發展，確保模式和對象正確，資金是否足夠，合理設計業績掛鉤的考核指標，通過概念機制來約束控制並綜合激勵，了解原則 模式有期權，虛擬股票，增值權，限制型股票，員工持股計劃起源於50年代美國「福特」，通過資金歸集完成，延期支付計劃模式，崗位分紅權，適合大、中型公司 方案設計，上市公司vs非上市公司，有初創，發展中，成熟企業，衰退型，通過評估對象為管理層、核心技術人員，突出貢獻，優秀員工，額度控制，股權激勵的額度，價格，設計不同崗位的分配模式，時限，來源，激勵條件，調整機制 設置考核方法，業績1凈資產增長率，凈利潤增長率，經濟增加EVA，創新性。
對核心員工的長期激勵為了保持人才的競爭1參與管理決策2分享利潤3共擔風險4關注公司長遠發展，確保模式和對象正確，資金是否足夠，合理設計業績掛鉤的考核指標，通過概念機制來約束控制並綜合激勵，了解原則
模式有期權，虛擬股票，增值權，限制型股票，員工持股計劃起源於50年代美國「福特」，通過資金歸集完成，延期支付計劃模式，崗位分紅權，適合大、中型公司
方案設計，上市公司vs非上市公司，有初創，發展中，成熟企業，衰退型，通過評估對象為管理層、核心技術人員，突出貢獻，優秀員工，額度控制，股權激勵的額度，價格，設計不同崗位的分配模式，時限，來源，激勵條件，調整機制
設置考核方法，業績1凈資產增長率，凈利潤增長率，經濟增加EVA，創新性指標，激勵對象量化原則，目標管理法，平衡計分卡，kpi，360考核
破局：公司治理結構，了解風險，案例詳解，範本
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❺ 國有企業員工激勵案例

國有企業在激烈的市場競爭環境中，若想保持自身的競爭優勢，必須不斷完善企業的經營管理機制。而績效考核已被證明是一種行之有效的企業管理手段，能增強企業的競爭與活力，能更好地評定和激勵員工，能持續地促進企業發展。但企業的績效考核是一項內容復雜、涉及面廣、環節較多的工作，在企業運用過程中難免出現各種問題（比較推薦人資管理者看看《人力資源管理必讀12篇》這本教材，可以更好地輔助HR應對員工激勵難題）。今天就分享一個國有企業的績效考核和員工激勵案例，希望大家能從中得到有益的啟發。
【案例背景】

一家國有企業，姑且簡稱為A公司，經過幾代人的努力，在業內已具有較高的知名度，並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門。下面設一些職能部門；總公司下設有若乾子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司目前面臨著眾多小企業的競爭與挑戰。為此公司從前幾年開始，著手從企業內部管理上進行突破。
績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人力資源部負責績效考核制度的制定和實施。人力資源部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層幹部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人力資源部又出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、 向科級幹部甚至全體職工徵求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見並徵求主管副總的意見後報公司總經理。
績效考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司) 都在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導在年絡總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的捲入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被徵求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意，領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由於歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裡還是不服，考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
到改考核方案進行到第二年時，大家已經失去了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別， 自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事，被考核者認為年年都是那套考核方案，沒有新意，只不過是領導布置的事情，不得不照做罷了。

【案例分析】
A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這樣的績效考核做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考的實施上均存在有許多誤區。
誤區之一：對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束之後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如， A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理日 標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲，必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效考核目標的確定，績效的產生，績效反饋，績效輔導等。因此，績效考核的首要目的應該是為了提升績效。

考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關於考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。
誤區之二：績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難於解決的問題。像A公司這樣的許多公司所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不是很周到的。
一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績收方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有包含進去，尤其是對很多工作來主產不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所採用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價
誤區之三：考核周期的設置不盡合理
所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考該。多數企業像A公司這樣，一年進行一次考核，這與考核的目的有很大關系，如果考核的目的主要是為了分獎全，那麼自a會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有比較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了； 另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些事關人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。
誤區之四：考核關系不夠合理
要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施績效考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系，A公司採用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權，而考核小組能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。所謂360度考核就是從被考核者有關的各個方面獲得對於被管理者的評價。
誤區之五：績效考核與其關後的其它工作環節銜接不好
要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基於將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標准。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今後工作改進的方案。
以上五點指出了目前許多企業的績效考核中經常會出現的一些誤區，當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。

❻ 績效案例分析 急！！！

我以自己的感受來說說：
一、該部門考評存在的問題：
1、生產人員與管理人員屬於兩類人員，應分別進行考核；
2、考核周期太長，質量是一個過程的輸出，沒有過程的監督和及時的糾偏，結果無從保證。
3、沒有弄明白績效考核和績效管理的關系，片面的單單去考核，起不到任何作用。年終考核，結果已成事實，怎麼考核也無法改變，所以考核只是績效管理的一個評價環節，無法代替系統的績效管理。
4、部門主管平時沒有溝通交流，對員工沒有輔導，對員工情況不熟悉，考評缺乏依據，考評結果很難讓人信服；
5、考核的目的是為了反饋改善績效，不單純是為了作為獎金分配的依據，考核目的不正確。
6、權重設置不合理，上級打分的權重偏低，同事打分權重偏高；
7、採用排隊法，讓多名同事互相打分，這是一種360的評價方法，360度主要用於人的培養和開發，作為考核，這樣只會造成要麼相互貶低、要麼相互吹捧，無法客觀和公正。
8、根據平時表現，這樣的指標全是定性的，沒有量化，很難做到公平，人為的影響會導致考核結果的偏離。
二、幫李某i做一次年終考核
1、建立月評或季評的考核體制，日常有記錄、有考核、有督促，這樣年終考核才有依據；
2、生產人員盡量採用量化指標，關鍵業績考核，管理人員多屬於腦力勞動可以採用目標管理；
3、考核體制最好採用考核與民主測評相結合，考核方法建議採用區間分布法，即做到有區別，又不會導致矛盾尖銳；
4、考核結果主要用來分析員工績效改進的方法，要向員工灌輸這種正確的績效管理意識，獎金是高績效的結果，不是產生高績效的原因。
5、績效管理是一個系統工程：從績效文化、體制、機制到具體的操作流程，有很多難點和關鍵點，這里無法一一展開，希望以上能提供些許借鑒。

❼ 末位淘汰制的案例分析

績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競爭力，實現企業的技略。W君之所以建議採用「末位淘汰制」，是因為他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很成功，所以他認為在本企業也應該能成功，但是情況並非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙葯。在運用時必須考慮到企業的具體情況，可之可以照搬。這要從以下幾個方面分析：
在原則上「末位淘汰制」對企業規模有要求
在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現不太可能符合正態分布。可能大多數表現很好，或者相反。正如N君所說，該公司員工的表現已經是很好了，並不存在所謂的表現很差的8%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出8%的「最差的」，把他們淘汰。
「末位淘汰制」對行業特點是有要求
進一步而言，它對所評定的工作內容的特點(包括技能要求、工作成果的可測量性等)是有要求的。所謂的「末位」，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以後，還要從外面招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種「換血」大多數是得不償失的。比如N君的公司，是一家軟體公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像W君以前所在的製造業那樣很容易找到人，並且不需要太多的培訓。所以，此方法不適合這家公司。末位淘汰制」僅適於一定階段的人力資源現狀也就是說，這種方法適應於某個特殊的員工群體。比如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對於一些員工素質還不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。
所以，實施「末位淘汰制」具體到每一個企業，是否有必要要考慮以下因素：
1.企業發展的規模：一般來說，小企業對這種需求弱於大的企業。主要原因在小企業易於管理；
2.企業所在行業的競爭程度：一般而言，壟斷性行業的需求弱於競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；
3.企業的文化條件：在管理申崇尚「Y理論」的企業，相對其他人性假設的企業，導人末位淘汰的需求較弱。主要原因在於強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。 企業在採取末位淘汰制度時，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標准如何制定?淘汰的比例如何確認?是否有相應的企業文化基礎?也就是說實施末位淘快制度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能適得其反，該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業。
所以分析Z所在企業，若要導人「末位淘汰制」，就要認清以下幾個方面
實施末位淘汰的基礎在於建立有效的績效管理體系
如果問任何一個管理者：企業採取末位淘汰制度到底要淘汰誰呢?可能大多數管理者都會給出這樣一個答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續追問：公司對員工的要求標准到底是什麼呢?很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠對員工的工作提出標准和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執行下去，也會出現案例中所發生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。
360°績效考核不易作為末位淘汰的主要依據
國外的企業往往是將360°績效考核用於員工培訓與技能開發，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤，因此，這種概念的准確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。而我國的很多企業目前都將360°績效考核直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標准不準確，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關系復雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。
末位淘汰的關鍵在於績效衡量標準的一致性
很多企業在實施末位淘汰時用同一個標准來衡量所有人，比如有的企業在年終時採取德、能、勤、績、廉的標准對員工進行360°考核，然後根據得分高低把員工進行排序，得分在最後某一比例內的員工則遭到淘汰。這顯然會產生不公平，因為這種評價方法是把人與人進行比較，而不是把人和工作標准進行比較。
比如，對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因為他要經常處理職工和企業之間的矛盾，但是對於財務部的出納，則要求他必須細致和嚴謹，因為資金安全是最重要的。如果簡單地用統一的標准去衡量所有的人，則末位淘汰制就有可能把優秀的人淘汰出去，而留下的人可能並不一定是稱職的員工。所以，末位淘汰的關鍵在於績效衡量標準的一致性，一致性就是要根據員工所承擔的職責和任務，提出相應的考核標准，這種標准應該是個性化的，並與每個人的職責和角色相一致的。
淘汰的比例要靈活
像案例中的企業採取10%的淘汰率，但有的部門可能只有不到十個人，那麼如何淘汰?假如該企業把相關部門進行合並，比如把辦公室、人力資源部、財務部等部門合在一起，勉強湊夠了20人，終於有兩個可以淘汰的名額了，但問題是又要如何淘汰呢?
這又是一個很棘手的問題。因為每個部門的工作性質都是不一樣的，衡量的標准也不可能一樣。同時，把不同性質的部門強行合並在一起進行末位淘汰的做法卻還會帶來另外一個後果，這就是促使部門主管在給下屬打分時產生趨高誤差。反正是要和其他部門進行比較，誰願意讓自己手下人吃虧呢?於是，每個員工的分數都離了起來，曾經有一個500多人的企業在進行年度考核時，竟然有將近400多人的得分達到了95分，如此的話還能淘汰誰呢?所以，績效管理制度就陷入癱瘓狀態。
坦率和公開的企業文化是末位淘汰的基石
有的企業以GE公司的活力曲線為學習榜樣，把員工劃分為W(20%，超出工作要求)、B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對象)三類，但通用公司執行這種政策是有前提的，而且在有些時候也並不完美。
CEO傑克·韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：「我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。」而在目前的中國，又有多少企業具備了這種以「坦率和公開」為基石的績效文化呢?
實行末位淘汰制先要明確以下四個問題
首先，末位淘汰制是績效考核體系中的一種制度，其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，克服人浮於事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。既然末位淘汰制是績效考核體系的一個環節，那麼績效考核體系本身的科學性與公平性就成了末位淘汰制有效實行的前提，如果這個前提不存在或者不具有科學性與公平性的話，末位淘汰制必然產生不了預期的效果。
其次，末位淘汰就要有末位，末位的產生肯定涉及到排序問題。排序的標准不一樣或者排序的范圍不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序是一體二面的事情，排序的標准和排序的范圍決定了最終末位的結果。
第三，是比例問題，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成後備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關系緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。
第四，是淘汰問題，不管是辭退還是轉崗，一方面只能說該員工沒有找到適合自己能力發揮的崗位。如內向、細心的員工，可能適宜做行政人員或財務人員，但不宜從事市場開拓工作。如果一開始進入企業後，就從事他不擅長的銷售工作，必然在競爭中處於劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業應該視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。但這並不是必要條件，也就是說，企業可以這樣做，也可以不這樣做，其對應付的義務和責任不違反勞動法或合同的約定即可。

❽ 如何構建科學，合理的績效管理體系

績效管理體系的構建，在任何公司都是一個棘手的問題。國內有一項調查研究資料，通過對已建立績效制度的92家大、中型公司進行的調查表明：大約有65％的公司對他們的績效管理制度有一定程度上的不滿，有15％以上的公司認為現有績效管理制度不能滿足公司的發展需要。國外有些管理權威甚至提出一種更為消極的觀點，他們把績效管理稱為「管理的七大致命疾病之一」。
由此可見，企業實施績效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯實基礎，循序漸進，不斷完善，是一個持續循環，漸進提升的過程。
XX集團自有目的地實施績效考核（一開始只能叫做績效考核，還談不上績效管理。即使是現在，雖然早已有了績效管理的意識，但仍未真正起到「管理」的作用，實質上仍是以「考核」為主）以來，已有近10年的時間。這10年來，經過不斷的嘗試、調整，中間走了很多彎路，已初步建立起績效管理體系的基礎，但很不完善，還有很長的路要走。藉此機會，結合XX集團績效管理工作的實際情況，向大家簡單介紹一下科學、合理的績效管理體系如何才能建立起來。

一、績效管理概述
（一）績效管理的定義
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
這里有一點一定要注意，績效管理一定要以激勵為中心，努力發揮其正面導向作用。重處罰，輕獎勵，是不少企業老闆的管理思維。雖然這種思維在特定企業有其存在的合理性，但從中國的大環境、現代企業管理的趨勢和中國新一代職業人群的心理特點看，對於被管理者還是要多用鼓勵、贊揚、激勵，少批評、處罰。罰字當頭，在績效管理的指導方向上就出現了偏差。沒有哪一個職業者願意呆在一個動輒受罰的企業，尤其是創新性行業的企業。績效管理不應只是罰，而是讓員工根據自己的能力和貢獻取得報酬，達到目標就給予相應的績效獎勵，沒有達到目標則沒有績效獎勵。只有長期沒有達成目標可能會受到降薪或其他的處罰，但這也是占很小的比重。總之，績效管理要「獎字當先，獎大於罰」，這樣才能有效牽引員工積極奮進。
所以說，員工討厭的是糟糕的績效管理，喜歡的是科學的績效管理。好的績效管理能激發員工上進，調動起員工的積極性。績效管理是激勵性、系統性的管理體系。
（二）績效管理與績效考核的區別跟聯系

績效考核（技術層面）

績效管理（組織層面）

聯系

績效考核是績效管理其中的一個環節，它為績效的反饋和應用提供了前提和依據

區別點

過程
完整性

管理過程中的局部環節和手段

一個完整的管理過程，涉及所有的人員和活動，是一個閉環過程

側重點

側重判斷和評估，強調事後的評價

側重信息溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾

管理價值

人力資源程序

管理程序

考察對象

關注結果

關注結果，也關注行為

關注點

關注結果、關注過去績效

關注過程以及改進與提升，著眼於未來績效的提升

出現的
階段

只出現在特定的時期

伴隨著管理活動的全過程

結果應用

更多關注在工資獎金的分配層面

考評結果的應用多元化，除了必要的物質激勵，更關注如何與培訓、員工職業生涯規劃、職業發展等掛鉤

（三）績效管理的層次及其管理導向

由圖可見，績效管理體系是建立在完善的工作業務流程及完備的崗位說明書的基礎上的，然後通過逐級實現員工績效、部門績效、系統績效、企業績效，最終實現企業的戰略目標，自下而上，層層保障。
（四）高效的績效管理體系應具備的特點
1、系統性
績效管理體系不僅僅指由績效考核指標構成的績效考核體系，還包括績效目標的確定和分解、績效計劃的制定、績效實施過程式控制制、績效反饋和績效結果應用等環節。只有將績效管理體系作為一個完整的系統來看待，才能使整個績效管理架構發揮「1+1>2」的效果。
2、整體性
績效管理的對象是企業整體，因此，績效管理體系的設計要關注組織績效目標、部門績效目標與員工個體績效目標的銜接，通過績效目標的層層分解確保整體績效目標的實現。
3、可持續性
績效管理要兼顧企業短期和長期目標的需要，為企業績效持續提高提供保障。因此，在選擇績效考核指標時，既要設定經營性指標，也要設定發展性指標。
4、可調試性
一個完善的績效管理體系本身應具有能夠不斷優化調整的機制：績效考核方法的設定、績效指標的選擇等都應能夠隨著企業實際情況的變化而做相應的調整。也就是說，績效管理體系的設計應包含這種周期性調整的機制。
5、可操作性
績效管理的可操作性原則主要體現在考核指標的數據來源上。 考核指標應具有可靠、易獲得的數據來源，以便於考核的實施。
（五）、崗位說明書的制訂
談到績效管理、薪酬管理，或者說人力資源工作的各項工作的依據和基礎是什麼，首先大家會想到是組織架構，只有確定了組織架構，我們才能在此基礎上，劃分各部門、各崗位的工作職責、工作許可權，規范各項工作流程。組織架構是公司的主體，是組織運行的基礎。那麼如何讓這個組織豐滿起來，各項工作能夠協調的開展運行起來，我們還需要什麼，我們需要的就是崗位說明書。崗位說明書將組織各崗位、各工作流程有機的結合在一起，保證了各項工作有序的開展完成。所以說崗位說明書是人力資源工作的基石。然而，很多企業並沒有認識到崗位說明書的重要性，在制訂的時候應付、拼湊。基礎沒打牢，如何確保後續工作的有效實施。
一套健全的崗位說明書可以發揮以下六大作用：
1、為招聘、錄用員工提供依據；
2、對員工進行目標管理；
3、是績效考核的基本依據；
4、為企業制定薪酬政策提供依據；
5、員工教育與培訓的依據；
6、為員工晉升與開發提供依據。
因此，要想讓績效管理體系更加牢固，企業必須重視崗位說明書的制訂，盡可能的完善崗位說明書的內容，為績效管理體系的構建甚至整個人力資源工作打下堅實的基礎。關於崗位說明書內容及制訂的方法在這里就不再詳細介紹了。

二、績效管理體系的構建
績效管理不同於績效評價或績效考核，它是包括後者在內整個目標設定與達成循環往復的過程。績效管理的螺旋式推進過程，是促進績效螺旋式提升的手段，這也是事物發展的基本規律。
有效的績效管理體系應當是基於「PDCA」形成的績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進循環，以保證公司、部門、員工各級績效目標的實現。按照「PDCA」閉環的思路，可以將績效管理體系的構建分為六個環節：
P（計劃）：制定績效計劃及其衡量標准；
D（實施）：進行日常的績效實施和指導；
C（評估）：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結果反饋給被考核者、將績效考核結果加以應用；
A（改進）：對績效考核結果進行分析並提出改進計劃。
其中定期或不定期對績效進行考核就是我們常說的績效考核。另外，對於初次制訂績效管理體系的企業來說，在正式制訂績效計劃及其衡量標准之前，還應該加入一個「績效導入」環節。績效管理體系的各環節如下圖所示。

（一）績效導入（初次制訂）
績效導入期就是績效前期的准備工作，也就是打基礎的階段，這個階段才是整個績效管理的核心工作，直接影響著公司績效管理推行的成敗。其主要工作包括：
（1）公司各項基礎資料整理分析；
（2）績效管理培訓工作的開展；
（3）中層、高層管理人員及員工的意見調查；
（4）績效管理制度及政策確定；
1、公司各項基礎資料整理分析
企業做績效管理第一步工作就是各項基礎資料整理分析，針對公司的管理系統進行各項工作流程、工作制度的整體梳理，為後面的工作開展制定基本思路。每個企業的管理基礎和管理狀況有區別，所以基礎資料的整理也是有區別的，最主要的資料為：部門組織機構圖（表），崗位編制圖（表），部門說明書，崗位說明書，工作流程圖/表（人事、財務、業務、生產等），各項管理制度（人事、財務、業務、生產等），薪酬狀況（核心問題）。
要推行績效管理工作，首先上面的基本信息都是必須進行整合分析的，一般已經具備的也需要根據實際情況進行更新調整。尤其很多公司這些基本信息都不完善，那麼就需要先以這些基本資料的整理為績效推行前的首要工作。
通過以上的工作信息梳理，我們了解了企業人員的基本情況，了解了部門的權責，了解了公司各項業務的銜接。還有一項很重要的工作要開展，即薪酬狀況的了解。
公司是經濟組織，作為經濟組織，首先要解決的就是經濟利益的分配。我們推行績效管理也就是對經濟利益進行合理分配，實現按勞得酬。所以薪酬管理是企業管理最核心的一項工作，也是績效管理開展中最需要解決的問題。有完善薪酬體系的公司，要考慮如何調整薪酬結構，將績效工資合理劃分出來，沒有完善績效體系的公司，要考慮如何在推行績效的同時建立合理的薪酬體系。這也決定了公司績效推行的成敗。
整合分析了以上信息，我們就可以開始績效管理前期的正式導入工作了。
2、績效管理培訓工作的開展
績效管理的導入，第一項工作就是培訓，這個培訓工作會貫徹績效管理工作的始終。
前期的培訓工作主要有3個：
（1）績效管理培訓：什麼是績效管理，什麼是績效考核，績效管理同我們的工作有什麼關系，績效管理的戰略意義（高層以此為核心）、管理意義（中層以此為核心）、工作執行與業績提高意義（基層管理與員工以此和核心），績效管理的優缺點，績效管理成功案例分析，績效工資的設定，績效結果的使用，績效管理的雙刃劍功能，績效成敗案例討論，公司績效管理委員會的建立意義。
（2）績效考核操作培訓（績效實施期開展）：如何開展績效考核，我們在績效考核中的工作和關系如何，如何拿到高的績效，績效面談如何開展，績效申訴如何開展。
（3）績效管理總結會議培訓（績效改進期開展）：如何對部門、個人績效進行總結，改善計劃如何實施，如何同員工探討提高。
導入期的培訓工作主要是開展第（1）項培訓，當然這些培訓都是分為多次課程開展的，針對不同的管理層級要適當調整培訓講義，將學員們最關注的地方作為培訓的核心開展。而且培訓內容要和第3項工作「中層、高層管理人員及員工的意見調查」相結合。
3、中層、高層管理人員及員工的意見調查
為什麼要把調查工作放到培訓工作之後呢，因為信息的多元化，導致中高層管理人員及員工都會對績效管理有一鱗半爪的了解，所以首先對績效管理這個概念進行整體的、統一的灌輸，使公司內部對績效工作有一個統一的認知，在這個認知的基礎上開展調查，我們的工作才會事半功倍。
調查工作以培訓+座談（部門面談、個人面談）+調查表的形式開展，雖說會比較復雜，可是只有讓員工參與進來，讓績效管理成為每個員工、每個部門的工作，我們的績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，為我們後期的工作打好人際基礎。
通過調查將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而能夠大體確立公司的績效制度及管理方案。
其中績效管理委員會的建立，是績效工作的一項有力保障，將各部門的實權人物納入其中，使績效會議能夠一次到位，不需要多次溝通確認，而且將績效問題轉嫁到部門和公司管理層級，這才是績效管理的重要意義。
4、績效管理制度及政策確定
績效管理制度和政策的確定，是各管理層級意見的統一，我們需要根據這個統一的核心，進行績效管理制度的擬定，通過管理層的討論認可，就可以進行又一次的培訓工作，使績效管理制度正式確立下來，我們績效導入期的第一個勝利就取得了。
在績效管理制度中，明確了各層級的績效工作權責，明確了績效工資的核發政策，各崗位考核周期，績效結果應用及獎懲等相關內容。從而搭建起公司最基礎的績效框架，剩下的只需要完善豐滿其內容就可以了。
（二）績效計劃（P）
績效管理制度的建立，為績效管理工作的開展提供了核心思想和基本政策。後續就需要以此為基礎，制訂績效計劃和目標。
績效計劃的主要內容包括：本崗位在本次績效周期內的工作要項；工作結果的預期目標；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等。
績效目標應遵循「自上而下層層分解，自下而上層層保障」的原則，將公司總目標層層分解到每個部門、每位員工。
績效考核指標體系設計
績效考核指標體系的設計包括績效考核維度的選擇、績效指標的設計、相應績效標準的設定、績效指標的權重選擇、數據來源設定、考核周期選擇等。
（1）績效考核維度的選擇
績效考核維度的選擇指對績效考核的關注點進行分類概括，確保所選擇的維度能夠保障戰略目標的實現，同時又具有可操作性。對於平衡計分卡這種考核方法，可以省略考核維度選擇這一步，因為平衡計分卡要考核的維度已經是確定的了。
（2）績效指標的設計
績效指標是指從哪些具體方面對工作績效進行衡量或評價。績效指標的設計要遵循SMART原則。
通常，績效指標的設定都採用從上到下分解的方法。KPI的考核維度、目標管理的目標、平衡計分卡的四個方面都可以作為績效考核指標分解的起始基礎。
（3）相應績效標準的設定
績效標準是指對應於每一項績效指標，工作績效應達到的水平。
績效標準的設定應遵循兩條基本原則：量化、適度。
量化是指對於能夠設置定量標準的指標，要設定量化的考核標准；對於不能夠設置定量標準的指標，要進行定性分級。
考核標準的設置還要遵循適度的原則。過高的標准容易打消努力的積極性；過低的標准則會導致工作懈怠，影響企業戰略的實施進程。
（4）績效指標的權重選擇
權重代表指標的相對重要性，表明在一定時間內所關注問題的優先順序。可以採用德爾菲法與配對比較法相結合的權重設置方法。
（5）數據來源的確定
數據來源的確定有助於提高績效考核的客觀性和公平性，減少考核過程中負面的人為影響因素；明確各部門和人員在績效考核中的職責分工；同時也是驗證績效指標設置是否合理的必要一環，不合理的績效指標可能會無法確定數據來源。
（6）考核周期選擇
根據績效考核的具體需要確定績效考核周期。
績效考核周期設定的總體原則是從上到下逐漸縮短。例如，集團公司對子公司的績效考核周期可以設定為「年度考核」，部門級的考核周期可以設定為「半年度考核+年度考核」，員工級的考核周期則可以設定為「季度考核+年度考核」 。

績效計劃和目標的制定應在人力資源部的組織與協調下，由員工的直接領導和員工本人共同完成。直接領導和員工一起就員工本年度將要做什麼、為什麼要做、需要做到什麼程度、有哪些考核指標、何時應做完等問題進行識別，是一個相互理解並達成共識的過程。並且最終要以書面的形式形成績效計劃責任書。
（三）績效實施（D）
績效實施與輔導是績效管理中佔用時間最長的一個環節，卻也是在績效管理中最容易忽視的環節。應在人力資源部的協調下，由員工的直接領導對員工績效的實施情況加以了解和輔導。
績效實施與輔導的過程，就是員工的直接領導回答如下問題的過程：所定工作目標進展如何？哪些方面進行得好？哪些方面需要進一步改善和提高？ 員工是否在朝著既定的績效目標前進？為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？在提高員工的知識、技能和經驗方面，管理者需要做哪些工作？是否需要對員工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整？管理者與員工在哪些方面達成了一致？管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？
績效實施與輔導實際上是對績效實施的過程式控制制。
（四）績效評估（C）
這一環節包括三方面內容：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結果反饋給被考核者、將績效考核結果加以應用
1、定期或不定期對績效進行考核
績效考核與績效計劃環節緊密相連，就是以工作目標為導向，以工作標准為依據，利用合理的評價方法與衡量技術，對員工在工作過程中的態度、行為及其業績進行評價的過程。絕大多數企業都把績效管理當成了績效考核，所以很多公司表面上推行的是績效管理，實際上只能算作績效考核。
績效考核方法選擇
績效考核方法的選擇需要綜合考慮實用性、成本、工作性質三項重要因素。
（1）實用性
不同考核方法側重點不同。例如，360度考核方法側重考核者的選擇；KPI側重指標的選擇；平衡計分卡側重通過考核指標維度保障企業戰略目標的實現；目標管理則側重於目標的設定。
（2）成本
成本包括開發成本和執行成本兩部分內容。開發成本主要是指建構考核體系所需投入的時間、人員、費用成本等；執行成本主要指評價者需要提供的時間和精力等。
（3）工作性質
不同工作性質可以收集到的績效數據不同，例如，有的工作需要以行為衡量（如接待員）、有的需要以結果衡量（如高層經理、銷售員、操作工人）。
比較常用的績效考核方法有平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）、KPI、360度、行為錨定法等等。這些績效考核方法都各有側重，在實際應用中要根據具體情況選擇，甚至很多情況下需要結合使用。例如，平衡計分卡通常需要與KPI結合使用（這也是XX集團目前所採取的方法），因為平衡計分卡側重於考核維度的選擇，而KPI則是一種成熟的選擇指標的方法；實際應用中，可以利用KPI的方法選擇平衡計分卡四個維度的考核指標。
除此之外，同一企業的不同績效考核對象也應根據實際需要選擇不同的績效考核方法。例如，部門績效可以選擇平衡計分卡、目標管理、KPI等考核方法，不適用對個體行為進行考核的行為錨定法等；員工績效可以選擇目標管理、360度等考核方法，過於簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用平衡計分卡等考核方法。
2、將績效考核結果反饋給被考核者
績效反饋是績效管理的重要環節，是為了達成設定的目標、實現業績成果而採取的改善不理想行為表現、鞏固加強優良行為表現的溝通過程。考核僅僅是手段，績效管理的積極目的是使員工了解個人績效目標與企業要求之間的差距，分析原因，提供解決措施，促進員工的發展，使員工在執行企業任務的同時認識和利用自身全部潛能來提高工作業績，實現企業與員工利益的統一。
很多企業在績效考核結束後，認為績效管理就結束了。這是根本錯誤的。績效考核之後，管理人員要重視績效反饋與溝通。績效管理是管理者和員工持續的雙向溝通的一個過程。績效反饋與溝通主要解決的問題就是告訴員工績效考核的結果，哪些做的好，哪些出現了問題，如何進行改善等等問題。包括上下級之間對考核結果進行溝通的過程、達成共識的過程。
有效的績效反饋可以通過與員工的溝通，使員工明確其績效表現，正確認識其優勢與不足。與員工的績效溝通還能夠使員工更加認同績效考核結果，減少甚至避免其對績效管理可能產生的不滿情緒。
3、將績效考核結果加以應用
績效考核結果的應用就是根據評價結果，對被考核人進行激勵，兌現績效回報的承諾。績效考核的根本目的，是建立一種反饋機制。只有把考核的結果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正發揮作用，改變人們的行為，充分調動廣大員工的積極參與，幫助組織獲取競爭優勢。
企業應重視績效結果的應用。不同的績效考核結果要進行不同的應用，績效結果應用主要有：晉升、培訓、獎金、加薪等。
績效結果應用范圍廣闊，可以用於人力資源管理和企業管理的多個方面。
（五）績效改進（A）
績效改進需要確認工作績效的差距，查明產生的原因，制定並實施有針對性的改進計劃，不斷提高績效水平。
在績效評估的基礎上，知曉了考核的結果。要組織改進，還必須進行「五比」，將工作結果進行比較找到差距。「五比」是業績比較的五種方式，包括：與計劃比、與過去比、與同事比、與對手比、與標桿比。
針對存在的差距，我們還得進行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以運用精細化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通過原因分析，就可以擬定相應的對策了。
最後，根據改進對策，組織績效改進工作，使既定目標得以實現。根據績效改進的方式，可以採用職責改進、協調改進、培訓改進、創新改進、外援改進五種。
另外，績效改進還需要注意以下幾點要素：
意願——要幫助員工建立想改變的願望。如果員工自身不想改變，那麼後續的工作就很難開展。
知識和技能——使員工了解到自身的能力與差距，知道應做什麼，並知道應如何去做。
氛圍——為員工提供一種鼓勵其改進績效的工作環境，在遇到困境時能夠得到直接主管的協助，給予適當的輔導。
獎勵——要使員工相信行為改變後會獲得獎勵；獎勵要適時、適度，要有針對性。

以上便是績效管理體系構建的全過程，另外，在構建過程中要注意避免績效管理的幾種通病：
（1）績效目標「霸王主義」——確定考核目標時硬壓高目標，沒有商量的餘地，結果就是被考核人消極應付。如果一個目標是不管怎樣努力都無法實現的話，就不會有人去努力實現這個目標。
（2）績效計劃「主觀主義」——被考核人擬定績效計劃時不依據客觀情況，不徵求上級和下級的意見，想當然，導致計劃執行不順，效果不佳。
（3）績效考核「秘密主義」——數據來源不可靠，或沒有數據，考核憑印象，不敢公開考核過程，只是最後簡單給出考核結果。這種考核的結果就是很多員工心裡不服，意見很大，最後都不把考核當一回事了。
（4）績效溝通「虛無主義」——不進行績效溝通或簡單就考核結果的認可溝通，員工不能正確、准確認識績效考核及後續的進步方向。績效管理成了管理人員的「獨角戲」，員工從沒成為「劇中人」。
（5）績效輔導「放任主義」——在績效計劃實行的過程中，對被考核人不聞不問，員工無法感受到考核人對自己的關心。績效管理既要關注績效的結果，更要關注績效的過程，沒有好的過程就沒有好的結果。考核人不能只做一個「驗屍官」。
績效管理的目的是要通過管理手段對被考核人產生激勵作用，促使被考核人取得更高的業績。這樣在績效管理中就離不開貫穿全過程的溝通交流，離不開在考核人與被考核人之間取得共識。這個溝通貫穿著從「績效導入」到最後「績效改進」的各個環節。也只有這樣才能吸取多方面的意見，形成科學、適用的績效管理體系，保證績效管理的「公開、公平、公正」。

績效管理注重過程管理，強調績效溝通，需要層層保障！它是企業全系統的工程，要求從上到下各層級、從左到右各部門的參與。如果將績效管理完全看做人力資源部的事情，績效管理必然會遇到重重阻礙。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。

❾ 績效考核的主要方法有哪些並對其實際操作進行簡單描述

常見的績效考核方法有哪幾種，請說出至少3種，並評價其優劣特點？

第一種，MBO，又稱目標管理法，其優勢是可以將公司的戰略層層分解到每個員工的身上。大家的努力方向明確，清晰，也便於激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據和理由是什麼，才可以達到有效的激勵；
第二種，強制分步法，其優勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源於優勢，用於分布的比例的來源，及一定要排出個上中下，會造成不公平合理，和最後的幾名其績效也不是差的情況出現；
第三種，行為量表法，我的理解就是其優勢就是能根據公司發展的需要，採用符合公司需要的行為，並輔助於出現的比例來計算總分，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。
其中MBO應該說是屬於常見的一種，而強制分布從嚴格意義上來說，不算績效考核的方法，因為強制分布的依據是什麼，結果是怎麼出來的，是要考究的。那麼目前通常使用比較多的集中考核方法，我個人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。
那麼MBO目標管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實是常見的考核方式之一，他的優點是能將任務和目標分解落實下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過程比較花成本，上下溝通等等。
其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來說是一種戰略管理工具，那麼也正因為是戰略管理工具，所以可以分解作為績效考核方法。他的優點是維度很全面，財務、客戶、內部、發展，是嚴格基於戰略的分解落地；缺點在目前的中國企業的適用性和高要求性，因為大部分的企業連戰略是什麼都是一個問題，那麼沒有上就沒有下，同時對管理規范性的要求也很高。
再說說360度評價，優點很明顯，上級、下屬、同級、客戶等等全方位的評價。能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點也很明顯，就是操作中很容易出現人際關系導向，即人際關系號的人，給你高分，人際關系差的人，分數很低，而不是實際工作的表現。同時評價很難量化，因此，建議360度考評，最好不要作為績效考核結果，有一些導向，而作為個人改善的參考，最合適。
最後是KPI，這是用的最常見的績效考核方法，關鍵績效指標。那麼根據此人工作崗位的工作內容，提取關鍵績效指標，然後考核。優點是緊扣工作職責，和階段性目標。缺點是KPI指標不同階段考核不同，同時指標值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時間關系，我就說這么多，同時小豬說的末位淘汰制，我個人認為嚴格來說，也不算績效考核方法，這個和強制分布是一個道理，是通過一些方法得出了結果。那麼結果如何應用，這個更合適強制分布或末位淘汰，強制分布或末位淘汰是績效結果的應用。
MARK：
不同的教育形式對於考核方法的分類不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學習課上也經常有老師是這樣分的。也不能算不對，呵呵。不過我們常說的幾種方法就如大魚講的MBO\KPI\BSC\360.
以下個人愚見：
任何的績效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強制分布法、目標量表法、KPI、BSC。最終這些考核方法所涉及到的考核指標必須要和企業的戰略目標一致，如果與戰略不表毫無關聯的考核指標都是沒有意義的。
對於一個成熟的製造型企業，個人相對傾向於用邏輯KPI方式進行考核，就是根據公司經營考核指標通過邏輯樹形式進行層層分解，每個部門領到相對口的幾個最重要的指標。這樣，既結合了戰略目標的分解，又不像BSC一樣指標繁多，像360度一樣比較繁瑣。當然，有些管理職能部門的工作內容可能不一定與企業經營指標全部能夠匹配，所以量化的工作確實是一個很大的問題。
最後說一句，沒有一種考核方法是十全十美的，企業需要找的是適合於企業需要的考核方式。
我想再補充一點，績效考核的方法不是只有獨立使用的，很多企業里常常是結合起來使用，或者針對不同崗位人群用不同的考核方法。

序號3：培訓效果一直是培訓的老大難的問題，假設你是培訓專員，你會通過採取什麼措施去提升你們公司的培訓效果？
我會把目前非常顯性的並且繼續要培訓的內容列出來，和老大分析，如果不培訓，將會產生多大的損失，第一點；
第二點：再把目前需要培訓的付費用給列出來，如果差距明顯大於所需費用，那麼目前就急需要培訓；
第三：如何去動員老闆樂意花錢去解決問題呢？首先讓老闆去成當下培訓師的角色，看他會不會講，或者說可不可以解決實際問題，如果老闆不能解決且又是當下最為優先解決的問題，（那個老闆會眼睜睜地看著公司非常顯眼的問題不去解決呢？），那麼老闆會違背自己不願花錢請外訓師的想法去聘請外訓師得。若果這次能夠將當下破要解決的問題，通過培訓而解決掉，也取得很好的效果，那麼對於日後的培訓老闆會很樂於支持的。
欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過每個企業實際情況不一樣，也許這些是他們企業的現狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了培訓資源的問題，這點確實蠻重要的，沒有老闆的支持，要有效果很難。
我們來回顧一下問題：你會通過採取什麼措施去提升你們公司的培訓效果？回答這個問題，首先要明確培訓的目的，所有的培訓都離不開這以下幾個：傳授知識、提升技能、改變態度，要知道這幾點達成沒有。
培訓前得有員工的現狀記錄數據，培訓後才能進行對比，個人覺得，提升培訓效果可以從以下幾個方面著手：
1、培訓需求的來源是否科學。如果我們開展的培訓不是公司和員工需要的，就會出現員工不參與或應付式參與，這樣的培訓會有效果嗎？
2、培訓的計劃要明確。培訓需要有計劃性，才能確保培訓有效的落地和執行。計劃工作要涉及的面比較廣，主要有：明確的培訓主題，培訓時間、地點、對象、講師、教材、課時、授課方式方法、效果評估等等。
3、培訓形式多樣化，寓樂於教。一提到培訓，很多人就想到填鴨式，大家已經非常厭倦這種形式，所以可以多樣化。可以是頭腦風暴、案例分析，講故事，角色扮演、做游戲等授課方式相結合，使學員對課程既聽得懂，又懂得用，課程設計理論聯系實際，有很強的針對性。
4、培訓與員工利益掛鉤。培訓一定要與員工的工作績效緊密掛鉤，使得員工投入到培訓中來。愛好學習，積極參加培訓，有良好培訓效果，員工業績提升，則績效工資和獎金提升。企業要通過績效評價，培訓制度的徹底推廣，來保證培訓效果。形成良好的培訓氛圍。
5、老闆及管理層對培訓的重視。首先第一步是培訓資源的支持，例如培訓設施、費用、講師資源等。其次，是公司高層重視和支持並參與培訓，中層幹部才會跟進，基層員工才會效仿，形成良好的學習氛圍。
6、採用最前沿的培訓方式——行動學習。行動學習作為一種培訓新概念已經在世界五百強企業廣泛運用，巨無霸華潤集團作為國內行動學習運用的先驅，在取得巨大成效後成為國內企業競相模仿和關注的焦點。它是本著解決問題和提升學員的技能和能力為出發點的培訓，所以培訓的效果非常明顯且直觀。