國外領導力研究方法綜述

Ⅰ 基礎教育論文提綱

基礎教育論文提綱

無論在學習或是工作中，大家都不可避免地要接觸到論文吧，論文是進行各個學術領域研究和描述學術研究成果的一種說理文章。那麼一般論文是怎麼寫的呢？以下是我整理的基礎教育論文提綱，歡迎大家分享。

論文題目： 小學女性教師領導力培養路徑探究

摘 要

基礎教育改革的推進和教師專業發展的風起雲涌使得女性教師充分參與決策，在課堂內外利用自身的知識、能力、情感對學生、同伴、學校形成積極的、綜合性的影響力成為當下教育研究有思考意義且實踐性很強的問題。特別是在我國小學教育體系下，女性教師在基數上占據絕對優勢，在社會文化和具體教育情境中，女性教師領導力水平如何，阻礙她們影響力發展上又遇到了哪些困難，有哪些切實可行的策略可以為更多的女性教師借鑒等一系列問題都凸顯出來。

本研究基於以上思考，通過問卷調查、實地調查、個案分析等形式，以目擊者的視角，運用場域的方法論，了解了 Y 小學女性教師領導力提升的學校場域環境，認為學校環境場域能影響女性教師領導的專業特質，領導力行為的產生受制於人際關系，在充滿合作、民主、融洽的教師氛圍中，女性教師領導力更適宜生成;其提升動機來自於專業自主，行政角色的賦予推動女性教師領導力動機發展。

本文劃為四大部分，第一部分是一、二兩章，主要闡明研究緣由，包括研究意義、研究設計、核心概念的界定以及國內外相關研究綜述。

第二部分是三、四兩章，分析 Y 小學的學校環境探索女性教師領導力提升的組織場域;呈現以 M 老師為代表的 10 位女性教師領導力實施的專業特質，並發現女性教師領導力與教師群體領導力相交叉，女性特色體現不明確，與優秀女性教師相比，普通女性教師領導力提升難度大等問題。

第三部分是第五章，以「引領」和「自主」為啟動支點，強調女性教師領導力的提升是一項因時因地的校本化任務，不能「一刀切」,女性教師的領導力行為不會自動產生，需要學校系統提供充足的養料，並從規范、組織環境和角色層面上建議女性教師領導力提升策略。

第四部分為結語，總結本研究中揭示的'女性教師領導力提升策略，展望研究課題的未來。

關鍵詞： 女性教師領導力;學校環境;專業特質;引領與自主。

目 錄

摘 要……I

Abstract…… II

目 錄……III

第一章 緒論……1

1.1 研究緣起……1

1.2 研究意義……2

1.2.1 理論意義……2

1.2.2 實踐意義……2

1.3 研究設計……2

1.3.1 研究目的……2

1.3.2 研究方法……3

1.3.3 研究過程……4

1.4 核心概念界定……6

1.4.1 小學教育……6

1.4.2 小學女性教師……6

1.4.3 教師領導力……6

1.4.4 女性教師領導力……7

1.4.5 女性教師專業學習社群……7

1.4.6 引領與自主……7

第二章 研究綜述……8

2.1 領導力的研究綜述……8

2.1.1 國外關於領導力的研究綜述……8

2.1.2 國內關於領導力的研究綜述……9

2.2 教師領導力的研究綜述……10

2.2.1 教師領導力的概念研究……10

2.2.2 教師領導力興起原因的研究……11

2.2.3 教師領導力的特質研究……11

2.2.4 教師領導力提升策略的研究……12

2.3 女性領導力的研究……12

2.3.1 國外關於女性領導力的研究……13

2.3.2 國內關於女性領導力的研究……13

2.4 女性教師領導力的研究……14

2.5 已有研究的簡要概述……15

第三章 女性教師領導力提升的學校場域分析--以 Y 小學為例……17

3.1 Y 小學的基本面貌……17

3.1.1 基本概述……17

3.1.2 組織框架……17

3.1.3 學校藍圖：辦學設想與奮斗目標……18

3.1.4 學校的研習制度……18

3.2 Y 小學的文化特點……20

3.2.1 Y 小學的文化環境現狀……20

3.2.2 Y 小學的領導力現狀……21

3.2.3 Y 小學的合作環境缺失……22

3.2.4 Y 小學的教師間競爭激烈……24

3.3 S 校長的領導力…… 25

3.3.1 S 校長干實事…… 26

3.3.2 S 校長事必躬親…… 27

3.3.3 S 校長的改進之處…… 27

3.4 Y 小學教師領導力實施的場域調查……28

3.4.1 學校環境下各權力場域的關系……28

3.4.2 女性教師所在的位置與學校場域的資本形式……29

3.4.3 Y 小學的學校文化與女性教師的傳統……29

第四章 女性教師領導力提升的專業特質--以 M 老師為例……30

4.1 M 老師的專業特質與人格特質……30

4.1.1 M 老師的個人經歷……30

4.1.2 M 老師的自主發展之路……31

4.1.3 M 老師的人格魅力……32

4.2 M 老師領導力提升的動機……33

4.2.1 自我定位來源於強烈的責任心……33

4.2.2 自我重視與領導認知的沖突……33

4.2.3 個人行為與群體氛圍的沖突……33

4.3 M 老師領導力提升的環境……34

4.3.1 環境賦予女性教師的權力……34

4.3.2 女性教師的人際關系……36

4.4 M 老師的角色引領與示範作用……38

4.4.1 樣板課的作用……38

4.4.2 教研活動的負責人……39

4.4.3 初任教師的導師……40

4.4.4 日常工作場景下的非正式領導……41

第五章 提升小學女性教師領導力的策略……43

5.1 規范層面上的女性教師領導力提升……43

5.1.1 激勵制度是女性教師領導力提升的重要引擎……43

5.1.2 補償制度是女性教師領導力提升的堅強後盾……44

5.2 組織環境層面上的女性教師領導力提升……44

5.2.1 組織開放、融合、多元的學校文化環境……44

5.2.2 突破「玻璃天花板」效應……45

5.3 角色層面上的女性教師領導力提升……46

5.3.1 女性教師自身之可為策略……46

5.3.2 女性教師專業學習社群的重要作用……49

5.3.3 輪流承擔領導職責是提升女性教師領導力水平的重要手段……51

第六章 結語……52

6.1 結論……52

6.2 展望……52

致謝……53

參考文獻……54

擴展： 論文格式要求詳解

論文格式要求

(一)需報送全文，文稿請用word錄入排版。字數不超過5字。

(二)應完整扼要，涉及主要觀點的圖片、曲線和表格不能缺少，正文要有「結論」部分。如稿件內容不清或文章篇幅超長等原因，編輯有權刪改。

(三)論文結構請按下列順序排列：

1.大標題(第一行)：三黑字體，居中排。

2.姓名(第二行)：小三楷字體，居中排。

3.作者單位或通信地址(第三行)：按省名、城市名、郵編順序排列，用小三楷字體。

4.關鍵詞。需列出4個關鍵詞，小三楷字體。第1個關鍵詞應為二級學科名稱。學科分類標准執行國家標准;關鍵詞後請列出作者的中國科協所屬全國性學會個人會員的登記號

5.正文。小四號宋體。文中所用計量單位，一律按國際通用標准或國家標准，並用英文書寫，如km2，kg等。文中年代、年月日、數字一律用阿拉伯數字表示。

正文中的各級標題、圖、表體例見下表：

表; 標題體例

標題 級別 字體字型大小 格式 說明

一級標題 三號標宋 居中 題目

二級標題 四號黑體 左空2字，單占行 漢字加頓號，如「一、」

三級標題 四號仿宋體 左空2字，單占行 漢字加括弧，如「(一)」

四級標題 小四號黑體 左空2字，單占行 阿拉伯數字加下圓點，如「1.」

五級標題 小四號宋體 左空2字，右空1字，接排正文 阿拉伯數字加括弧，如「(1)」允許用於無標題段落

圖、表、注釋及參考文獻體例

內容 字體字型大小 格式 說明

圖題 五號宋體 排圖下，居中，單占行 圖號按流水排序，如「圖1;「圖2」

圖注 小五號宋體 排圖題下，居中，接排 序號按流水排序，如「1.」;「2.」

表題 五號黑體 排表上，居中，可在斜杠後接排計量單位，組合單位需加括弧 如「表2幾種發動機的最大功率/kW」「表5幾種車輛的速度/(km/h)」表序號按流水排序，如「表1」、「表2」

表欄頭 小五號宋體 各欄居中，計量單位格式同上

圖文/表文 小五號宋體 表文首行前空1字，段中可用標點，段後不用標點

6.參考文獻。文章必須有參考文獻。「參考文獻」4字作為標題，字體五黑，居中，其他字體五宋。文獻著錄格式如下：

(1)著作：作者姓名.書名.出版社名，出版年月，頁碼(如有兩個以上作者，作者間用逗號分開)

(2)期刊：作者姓名.文章名.期刊名，年份，卷(期)、頁碼。

7.作者簡介。請在參考文獻之後附作者簡介。「作者簡介」請用五黑字體左起頂格排，後空一格，接排。作者簡介字體五宋，1字以內，包括姓名、參加的全國性學會名稱、中國科協個人會員登記號、工作單位、電話、傳真、電子信箱等。

Ⅱ 領導力五要素有哪些

領導力五要素有：感召力、前瞻力、影響力、決斷力、控制力。

具體介紹如下：

1、感召力

感召力是最本色的領導能力，領導學理論中最經典的特質論研究的核心主題就是感召力。感召力主要來自於以下五個方面：

(1)具有堅定的信念和崇高的理想；

(2)具有高尚的人格和高度的自信；

(3)具有代表一個群體、組織、民族、國家或全人類的倫理價值觀和臻於完善的修養；

(4)具有超越常人的大智慧和豐富曲折的閱歷；

(5)不滿足於現狀，樂於挑戰，對所從事的事業充滿激情。

2、前瞻力

前瞻力從本質上講是一種著眼未來、預測未來和把握未來的能力。具體分析，前瞻力的形成主要與下述因素有關：

(1)領導者和領導團隊的領導理念；

(2)組織利益相關者的期望；

(3)組織的核心能力；

(4)組織所在行業的發展規律；

(5)組織所處的宏觀環境的發展趨勢。

3、影響力

影響力是領導者積極主動地影響被領導者的能力，主要體現為：

(1)領導者對被領導者需求和動機的洞察與把握；

(2)領導者與被領導者之間建立的各種正式與非正式的關系；

(3)領導者平衡各種利益相關者特別是被領導者利益的行為與結果；

(4)領導者與被領導者進行溝通的方式、行為與效果；

(5)領導者擁有的各種能夠有效影響被領導者的權力。

4、決斷力

決斷力是針對戰略實施中的各種問題和突發事件而進行快速和有效決策的能力，主要體現為：

(1)掌握和善於利用各種決策理論、決策方法和決策工具；

(2)具備快速和准確評價決策收益的能力；

(3)具備預見、評估、防範和化解風險的意識與能力；

(4)具有實現目標所需要的必不可少的資源；

(5)具備把握和利用最佳決策及其實施時機的能力。

5、控制力

控制力是領導者有效控制組織的發展方向、戰略實施過程和成效的能力，一般是通過下述方式來實現的：

(1)確立組織的價值觀並使組織的所有成員接受這些價值觀；

(2)制定規章制度等規范並通過法定力量保證組織成員遵守這些規范；

(3)任命和合理使用能夠貫徹領導意圖的幹部來實現組織的分層控制；

(4)建立強大的信息力量以求了解和駕馭局勢；

(5)控制和有效解決各種現實的和潛在的沖突以控制戰略實施過程。

(2)國外領導力研究方法綜述擴展閱讀：

在領導力概念鏈的邏輯關系中，作為領導能力總稱的領導力起著承上啟下的核心作用， 領導者一方面需要整合各種領導知識並通過領導實踐使這些知識升華為領導力，另一方面還需要通過領導行為應用這些能力從而影響群體或組織的目標及其實現過程。

領導力的特殊重要性預示著領導學研究將由領導行為研究範式轉向領導力研究範式。

Ⅲ 領導力是什麼最先是誰提出的當前主要有哪些理論

領導力（Leadership）就是指在管轄的范圍內充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率。。
領導是組織行為的一個重要方面。隨著社會的發展、管理復雜性的增加和對管理研究的深入,西方領導理論經歷了從20世紀的領導特質及行為理論、領導情境理論到20世紀末21世紀初的當代領導理論三個階段。
一、20世紀西方領導理論回顧20世紀上半葉,西方領導理論處於研究的起步階段,領導理論界一直將領導者的個人品質作為描述和預測其領導行為成效的因素,由此產生了以領導者特有的個人品質為研究重點的領導素質理論,即偉人論觀點(又稱領導特質理論)。斯多基樂、切斯利、本尼斯等人對此理論的發展做出了較大貢獻。
從20世紀40年代開始到60年代中期,關於領導理論的研究主要側重於領導行為方面,並試圖從此方面找出領導成果的動因,由此形成了領導行為理論。其主要學派有:盧因的領導作風理論、斯多基爾及弗萊西曼等人創立的四分圖模式、羅伯特·布萊克和簡·莫頓提出的管理方格理論、卡特賴特和詹德提出的PM型領導模式以及倫西斯·利克特的領導四系統模式。然而,領導有效與否,不僅與領導者的素質、行為和作風有關,而且與領導者所處的環境也有很大關系。領導方式因環境變化而異,針對具體的環境採取有效的組織領導方式以及相應的措施方法,是20世紀60年代中期以後興起的領導環境理。
新領導理論，就包括魅力型領導，交易型領導等等。

Ⅳ 領導力的概念是什麼

領導力指在管轄的范圍內充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率的能力，比較常見的領導力開發方法包括CEO12篇領導力提升、EMBA及EDP項目等。領導力與組織發展密不可分，因此常常將領導力和?>組織發展放在一起，衍生出了更具實戰意義的課程《領導力與組織發展》。
領導力心理學是以心理學為基礎、以管理應用為實踐、以組織實驗為依託，塑造管理者領導魅力的學科；重新審視管理者的誤區，突破管理瓶頸，改善管理氛圍；培養管理工作中讓別人說「是」 的能力-----讓否定、拒絕、抵抗、放棄變成認同、接納、支持、執行；應用於領導、管理、溝通、團隊、策劃、營銷等諸多領域。
領導力在領導系統中是一個根本性、戰略性的范疇，是領導者憑借其個人素質的綜合作用在一定條件下對特定個人或組織所產生的人格凝聚力和感召力，是保持組織成長和可持續發展的重要驅動力。當今時代，領導力已經成為綜合領導能力不可缺少的構成因素之一。鑒於領導力對組織產生的巨大影響力，各國研究者對於領導力進行了大量的研究，產生了多種領導力理論。領導力的研究機構主要分幾類，一類為國有研究機構（如社會科學研究中心），一類為合資研究機構（如伯特咨詢），第三類為國際研究機構（如SHRM）。相對而言，國有研究機構更具學術性，合資研究機構更務實，而國際研究機構則更著眼未來。

Ⅳ 權變理論的領導力

最早對權變理論作出理論性評價的人是心理學家費德勒（F.Fiedler）。 他於1962 年提出了一個「有效領導的權變模式（Contingency model of leadership effeveness）」，即費德勒模式。這個模式把領導人的特質研究與領導行為的研究有機地結合起來，並將其與情境分類聯系起來研究領導的效果。他通過15年調查之後，提出：有效的領導行為，依賴於領導者與被領導者相互影響的方式及情境給予領導者的控制和影響程度的一致性。
費德勒認為，領導者的行為及其所要追求的目標具有多樣性。這種多樣性的存在，是由領導者之間在基本需求方面的差異決定的。因此，應當而且必須以此種需求結構來界定領導方式。這是費德勒權變理論的基本出發點。所以，費德勒將領導方式（領導型態）歸納為兩類，即「員工導向型」領導方式和「工作導向型」領導方式。前一領導方式以維持良好的人際關系為其主要需要，而以完成任務之需要為輔。後一領導方式則以完成任務為其主要需求，而以維護良好的人際關系之需求為輔。在這里，費德勒將領導方式認定為領導者的一種人格特定，這種人格特質是一種具有持久性且不易改變之特徵。費德勒還設計出一種LPC 量表，用以鑒別不同的領導方式，並認為無論何種領導方式均有利弊，十全十美的領導方式是不存在的。
費德勒不僅對領導方式作了分類，而且還對領導效能作了界定，並在此基礎上深入地探討了如何使各種領導方式充分發揮其功能的問題。費德勒認為，一個領導者，無論他採取何種領導方式，其最終目的都是為了獲取最大的領導效能，要想取得理想的領導效能，必須使一定的領導方式和與之相適應的領導情勢相配合。領導情勢亦稱「團體-任務」情境，是指發生領導行為所處的人際環境。它包括領導者與成員之間的相互關系、任務結構和職位權力三個要素。領導者與成員的關系是指團體成員對其領導者的情感，它包括尊重、友誼、信任、合作、接納、支持以及忠誠程度。任務結構是指團體目標與任務的界定是否充分明確而妥當，它包括目標對成員來說是否清晰，成果的可測度如何，解決問題的方法是否具有正確性及完成任務的途徑或手段之多寡等。職位權力則指領導者現居職位所具有的權力之多寡或能使部屬服從指揮的程度。換句話說，也就是領導者現居職位能對部屬施展多大影響力，包括領導者的地位、權威與責罰、升貶、任黜、加薪、指派等能力。在領導情勢的三個因素中，領導者與成員的關系是最重要的因素。在費德勒看來，一個領導者要想取得理論的領導效能，必須通過一定的領導方式來對領導情勢實施有效的控制，而領導者對領導情勢程度又決定於領導者使領導情勢三因素相互配合的狀況。根據這三個因素不同的配合情形，可以看出領導對情勢的控製程度有多高。因此，費德勒模式的最大優點於在它吸收了過去有關領導行為的研究成果，分清了不同領導方式能夠發揮領導效能的情境。
繼費德勒的權變論之後，70年代初，一種新型的領導權變理論頗受重視，這就是加拿大多倫多大學教授豪斯（R.J.Howse）的路徑-目標理論（Path goal theories）。該理論把伊萬斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理論與俄亥俄大學的領導行為二因素理論結合起來。該理論的基本前提是：某些領導行為之所以有效，乃是因為在該情境之中，這種行為有助於下屬人員達成和工作有關的目標。豪斯等人認為：領導是一種激勵部下的過程。領導方式只有適用於不同的部下和環境時，才是有效的。該理論的核心是要求領導者用抓組織、關心生產的辦法幫助職工掃清達到目標的通路，用體貼精神關心人，滿足人的需要；幫助職工通向自己預定的目標。因此，豪斯提出了四種領導方式：指令型的、支持型的、參與型的、成就型的。而這四種領導方式必須根據部下的不同情況分別選擇，選擇時主要考慮兩個方面的因素，即部下的人格特性和環境因素。人格特性包括能力、需求等。環境因素包括任務的性質、組織的權力系統和工作群體等。
與費德勒理論不同，路徑-目標理論認為這四種領導方式可由同一領導者在不同情況下使用，這就比費德勒的二維領導模式更進了一步。但通路——目標理論關於高效率的領導行為的預言，並未完全得到一致性結果。這可能是由於領導行為的測定方式以及工作結構的測量尺度不完善所致。因此和其它權變理論一樣，「路徑-目標」論也是了解有效領導行為的主要方向之一，但是必須更進一步研究，以提高本理論的有效性。
1973年，佛魯姆（V.H.Vroum）和耶頓（P.W.Yeton）又提出了領導-參與模式（Leader—participation model）。這種模式主要是研究決策中的領導行為。模式指出：領導在進行決策時，會有各種選擇的可能性，有效的領導應根據不同的情境讓成員不同程度地參與決策。佛魯姆認為有五種領導方式應有不同情境中靈活選擇。而佛魯姆這個模型是規范性的——它以決策樹的形式提出了一系列應遵循的連續的規則，來確定在不同的情境中選擇參與決策的方式和程序。
費德勒和耶頓的權變理論也把領導情境劃分為八種情況，但劃分的標准不同。費德勒是根據上下級關系、任務結構、職位權力來劃分的，而費德勒是根據決策樹所揭示的方案來選擇擔任經營決策任務的經理們的興趣。費德勒模式將領導人的行為特點看成是固定不變，要通過調整領導者所處的環境以適應其特點，而領導——參與模式則認為領導行為應根據環境的需要而變化。
80年代以來，Heller和Wilpert（1984 ）進一步提出Heller-Wilpert權變模型，更加引起人們的重視，進行了大規模的跨文化國際比較研究。這一模型在理論上探討了決策行為、資源利用、工作滿意和管理的功效之間的相互作用關系，同時分析了各種權變數對決策行為及其結果的影響， 在他人研究的基礎上提出了「影響——權力連續體（Influence——Continum）」的概念。他們認為領導決策過程中參與的程度事實上反映了下級在決策過程中能夠施加的影響及權力的大小。這種影響和權力可以在一個連續體的一端，一級對於決策制度沒有任何影響和權力，另一端下級則擁有充分的權力和全面的影響。
對傳統的權變模型公式：Y=f（x），Heller和Wilpert提出了異議與批評。他們指出，組織活動是極其復雜的，我們很難確定哪個變數是「因」，哪個是「果」。例如，如果參與的決策方式與組織績效相關，我們很難說是參與導致了較高的組織績效，還是與之相反的結果。因此，他們在研究中採用「核心變數」和「周圍變數」的術語，而不能規定「自變數」和「因變數」。而所謂的「核心變數」 是指研究者在研究中所關注的行為，「周圍變數」則是那些對核心變數發生影響的變數。周圍變數包含許多內容，Heller（1976）在研究中規定了五層次，它們構成了心理學上有意義的變數子系統。這種變數的劃分，的確比費德勒、豪斯等模式進了一大步，並且，Heller和Wilpert（1981 ）進一步提出，在具體研究中至少存在著三種類型的權變模式：等值模型、層次模型、緩沖器模型，這三種權變模型，對於他們研究總體模型的建立起著十分重要作用。當然，Hellert和Wilpert的權變理論仍只是一種理論假設，而未見到實證性研究的驗證。這種權變思想是否與實際情況相符，還值得深入研究。
更多的管理學者和心理學家認為，管理者的領導行為不僅取決於個人的品質、才能，還取決於他所處的環境，因此，領導行為應隨環境因素的變化而變化，研究成果中以菲德勒模型、領導生命周期理論和路徑—目標理論最為典型。
根據權變理論，成功領導是諸多變數的函數，如下屬類型、工作任務及團隊因素等。 一種特定領導行為的效果也受制於具體環境需求。 權變理論強調各種不同的領導風格一定要貼近各自的組織環境需要。 與之相關的具體理論有：
1、Fiedler的權變理論（Fiedler's Contingency Theory）：
Fiedler理論是最早的權變理論，被廣泛研究。 Fiedler的研究從領導者性格特徵和行為習慣出發，總結出組織績效受制於領導者個人心智導向及其他三個情景變數，即 組織氛圍、任務結構以及領導者權力地位。 這一理論解釋了組織績效在上述三個變數兩兩作用下的不同結果， 揭示了在不同變數情境下的有效領導風格。 根據Fiedler理論，領導效能就是領導風格與領導者工作環境屬性交互作用的結果。
2、Hersey & Blanchard的情境理論(Situational Theory)：
情境理論是Blake和Mouton的管理方格模型（Managerial Grid）和Reddin的3D管理風格理論（3D Management Style Theory）的延伸， 它在對領導力的研究中，擴展了人際關系與工作任務維度的概念，並融入了准備度維度。
3、德羅特的領導補給線(Leadership Pipeline) ：
領導補給線（Leadership Pipeline）模型，通過關注和解釋在領導人才培養的各個過渡階段，那些諸如時間配置、工作技能以及工作價值等發生的至關重要的變化，來幫助公司構建一條管線漏斗型的未來人才補給線。 這一模型還能夠幫助理解在不同的層級上對於管理者的不同要求。

Ⅵ 什麼叫領導力領導力有什麼用

領導力就是影響別人，讓別人跟從的能力。領導力來自兩個方面，一種是職位本身賦予的能力，另一種是自己本身的個人魅力對別人的影響力。前一種來自職務本身，別人是被動服從；後一種來自自己，是下屬對領導的人格深深認同後產生的一種主動跟隨行為。

Ⅶ 【人力資源】詳細介紹Lominger領導力模型的書籍有什麼請告知詳細書名。如有電子版就更好啦！

1. 佩斯領導力業績模型是一個以財務業績來區分領導者的領導力模型，它與關注領導者人格，行為技能和商業勝任力的兩類傳統領導力模型有著顯著區別。該模型由泰德·普林斯博士於2002年至2006年間開發........

2.是目前在中國大陸非常盛行的領域，由於是新的領域，市場上難免濫竽充數。實際上領導力評鑒必須建立在健全體制的基礎上一步一步完善。畢竟，它是一個協助企業選、訓、育、用、留、展都起到關鍵作用的基本功，因此無法一蹴可及，需要耐心與耐力，期間還需要不斷的驗證與優化，逐步打造才能完善。
建構完整的領導力素質模型
首先，我們理解領導力素質模型的內涵，依據美國全球第二大顧問咨詢公司Korn Ferry之連屬公司Lominger累積近40年經驗的研究調查報告顯示，在領導力素質模型中，全面的領導力項目一共分8種類型，26個群組，67個核心能力，含概的類型與群組分別是（以下是英文直譯，可能不百分百貼切，先供參考）：
1. 戰略技能，
區分成了解經營，復合決策，創新與不同三個群組。
2. 運營技能
分成掌握關鍵，組織計劃，借力成事，管理流程四個群組。
3. 勇氣或膽識
面對問題，多面向甄選兩個群組。
4. 活力與趨向
關注結果一個群組。
5. 組織定位
組織政治，有效溝通，向上管理三個群組。
6. 個人及人際關系
人際維系，關心他人，多元關系，啟發他人，榮譽特質，開放接納，彈性變
通，工作生活平衡八個群組。
7. 人際問題
不良人際，自我中心，無法啟發或培養人才三個群組。
8. 成果問題
視野狹窄，無法遞交成果兩個群組。
企業在建構領導力素質模型時必須留意：
1）至少必須具備20-25種領導力的內涵，分層分級才屬完整。
2）而建立的領導力素質模型必須是以長遠的眼光，聯盟企業願景與戰略目標。
3）必須能在具全球競爭優勢的意識與建立自己獨特優勢條件下來設計。
以正確思維建設領導力素質模型
我們看見許多國內企業在建設領導力素質模型的時候，傾向自己發展一套，好處是與其他公司完全不同，有自己獨到的特色優勢。但要特別留意的是，如果這種設計是在沒有非常有經驗的顧問的指導下來進行，有可能一開始就不完善不全面，導致最後用此模型培養出來的人才無法成就企業願景與戰略目標的達成。另一危險角度是可能培養出不具備競爭優勢的人才，阻礙了企業發展的速度。
建議的領導力素質模型建設方法
比較理想的做法，在參考具備以上條件下發展出來的領導力素質模型構架下，再來發展自己公司的領導力素質模型：
1）具備完善且累極至少30年以上具備相當大的規模且足夠參考的資料庫信息
證明領導力模型內涵的信度與效度，
2）且該專業顧問咨詢公司不斷與世界發展接軌所累積出來的數據常模，
3）發展出具標桿經驗的支撐信息，
4）夠寬廣的產業領域，
5）全球市場經驗
領導力素質的建設與發展由啟動到成熟，視企業規模大小，中大型企業至少需要3年的時間與資源的投入才能漸進的完善。公司的發展必須一開始方向就對，如果選錯了方向，一錯3年後才發現，公司的人才總體素質可能已經與市場的競爭脫軌，因此不可不慎。特別是人力資源在中國發展史非常的短，在此方面具備實操經驗的專業人才可謂少之又少，因此公司在建設時千萬不要帶著僥幸的心態，當自己是白老鼠來試驗，是危險且耗費資源與成本的。
較高效的做法是：
1）以投資回收的眼光建設領導力素質模型
引入在領導力素質領域有經驗的顧問協助建設工作，同時用長遠的眼光布局內部顧問的培養，達到移轉技術，讓領導力素質模型長期可以不斷隨著組織發展戰略與願景的改變而擴展與維護的目的。
2) 規劃與掌握組織發展（Organizational Development）藍圖與布局
任何人才資本的建設，最終都需要與企業發展接軌，才能發展出人才資本的競爭優勢，使投資效益最大化。因此在開始建設領導力素質模型時，盡可能有3-5年人才資本布局的大致概念，找出每一層級人才能力不足的落差與緊急待建設的項目，做為首要推動的人力資源戰略來建設與推動。
3）化繁為簡的推展素質模型的完善
開始推動的時候，由宏觀到微觀，簡單出發，每一個素質模型的內涵由三個基準來定義領導力素質內涵：1）正確行為，2）過當使用 3）未完全發揮的行為。
4）發展360度評鑒報告，建立由認知到懂得評價的人才發展能力
領導力素質能深入人心，客觀公正是能否被員工接受，認定是自己在組織發展最重要「協助」工具之一的最重要元素。因此，領導力素質必須透過360度客觀評價來確立公允與客觀性。但有鑒於人性深層的害怕，建內部議推動360度評量是，能透過選擇性，小規模，選擇層級，到最後全面推動，漸進的方法，讓員工對領導力素質的認知，理解，接受，懂得運用評價行為的基準與方法來提升自己的各層級的領導力，做到這樣的程度，領導力素質模型才能真正成為企業人才發展的利器。
5）與領導力培訓與發展接軌
接下來，再跟據領導力素質模型的內涵發展系統化的培訓體系構架、制度、流程、與課程，然後有系統的推動，讓領導力素質模型與企業人才投資的資源接軌，確保投資效益化。
6）與核心幹部、接班人、職業發展布局與藍圖接軌
承如上述，領導力素質模型是企業人才資本管理與發展的重要利器，因此最終需要與核心幹部、接班人、職業發展布局與藍圖接軌，也因為這些重要性，領導力素質模型才能得到由上到下的各階層人才的支持與認同。
7）與長期績效潛能矩陣接軌
人才資本是企業五大競爭優勢之一，建設的最終目的是使人才能與長期的企業經營績效接軌，做為核心幹部培養體系構建的參考。以下是長期績效潛能矩陣：.........

Ⅷ 什麼是全球領導力與組織行為效力研究計劃

全球領導力和企業行為效力研究(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness，GLOBE)項目反映出另一種測量文化差異的方式。
GLOBE項目將前人對文化因素和變數的研究進行了擴展和整合。
該項目的核心是利用62個國家的951個組織的中層管理者，對9種不同文化因素的研究和評估。
170名學者一起工作，調查3個產業中的17000名企業管理者，包括金融服務業、食品加工業和電信業。
在開發方案和分析時，他們也對國家經濟繁榮、物質和精神財富的檔案進行測量。
選擇的國家代表全球每一個主要的地理位置。
其他國家，包括獨特類型的政治和經濟體制的國家的選擇，旨在創造一個完整全面的進行分析的資料庫。
」這項研究被置於成熟的領域進行數據統計，霍夫斯泰德和GLOBE研究員共同協作，有力地影響著對全球文化主要特徵的見解。
GOLBE項目引起了廣泛的關注，因為其定義了9個模式，得到跨文化研究團隊的定義和實施。
此外，每個國家的數據都是由所研究文化的國民或知道並經歷過那些文化的學者收集的。