考評統計分析方法

① 統計學分析方法有哪些

常用的有：簡單線性回歸，多重線性回歸，logistic回歸，聚類，判別，主成分分析，因子分析，方差分析，時間序列分析，典則變數分析。

② 績效考核有哪些方法

簡單排序法。也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。
強制分配法。即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。要素評定法。也稱功能測評法或側評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。工作記錄法。一般用於對生產工人操作性工作的考核。目標管理法。目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得_德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。360度考核法。360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表；其次對被考核者的各方面做出評價；最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。PI關鍵績效指標法KPI即關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators），又稱主要績效指標、重要績效指標等，是衡量管理工作成效最重要的指標之一，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，為數據化管理工具
OKR(ObjectivesandKeyResults)又叫做目標與關鍵成果法主要是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果，通過設定挑戰性目標，聚焦核心工作，持續跟蹤進展，及時溝通反饋，終達成個人、組織及公司目標實現

法律依據：《中華人民共和國勞動合同法》第八十五條用人單位有下列情形之一的，由勞動行政部門責令限期支付勞動報酬、加班費或者經濟補償；勞動報酬低於當地最低工資標準的，應當支付其差額部分；逾期不支付的，責令用人單位按應付金額百分之五十以上百分之一百以下的標准向勞動者加付賠償金：
（一）未按照勞動合同的約定或者國家規定及時足額支付勞動者勞動報酬的；
（二）低於當地最低工資標准支付勞動者工資的；
（三）安排加班不支付加班費的；
（四）解除或者終止勞動合同，未依照本法規定向勞動者支付經濟補償的。這一規定的出台，將大大加重用人單位拖欠工資的成本。

③ 常用的五種考核指標的計分方法

常用的五種考核指標的計分方法

引導語：員工的績效考核有什麼方法?常用的績效考核有什麼?來看看下面我為你帶來的績效考核方法吧，希望對你有所幫助。

績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程如EMBA、MBA等均將績效考核方法的設計與實施作為針對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門的核心工作之一。

常用的績效考核方法有哪些

常用的績效考核方法嚴格說只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實並不是、或者說不能算是績效考核的方法，而更應該算是一種考核邏輯;從實際應用看，360°更適合在調崗的時候，用來了解某個崗位的上級、平級、下級、外部客戶、內部客戶這五個維度的主體，對被評價者在某些指標方面的評價。我們都知道，作為管理者尤其是部門負責人，不僅要對內進行管理，還需要與內外部客戶進行溝通，這對管理者的溝通力、領導力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那裡了解情況，還需要從多個側面去了解。所以，360°其實更適合在晉升/調動某個員工的時候使用，並不適合作為一種考核方法。

KPI是最簡單的績效考核方法，但難點首先在於KPI的選取是否合理。多數企業習慣於用經驗法來選取KPI，這並不不妥，但如果企業退出了新產品/新服務或者進入一個新興市場，需要增設新的KPI時，就會面臨KPI如何選取的問題了。

BSC確切的說是一種戰略管理思想，卡普蘭和諾頓發明BSC的時候，其立意是為了打通從戰略到行動的鏈接，但隨後被學術界和企業界給引申延展，發展成一套比較成熟的績效考核模型。但是，在BSC的四個維度里，還需要將相應維度的KPI往裡面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無法考核的。

從實際操作的角度看，BSC是一套很全面的績效考核模型，但最大的問題在於：企業如何判斷在四個維度之間的各個KPI存在驅動關系?是依賴經驗還是直覺?指標之間有無重疊?指標間的邏輯關系是否正確?這些都是問題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰略地圖。

BSC操作起來比較復雜，對企業的人力資源管理水平、各部門負責人的專業度要求比較高，大多數企業雖然已經應用了，但效果並不理想。但一旦掌握了操作方法，企業就會發現，戰略地圖真的是一套很好用的戰略管理工具，同時結合BSC來操作的話，也是一套很好的績效管理工具。

EVA是Economic Value Added經濟增加值的縮寫，實際上EVA最早是源自會計學中的一個術語，最早由美國的斯滕斯特公司發明。簡單的說，EVA考核的是企業的實際使用資本所創造的稅後凈利潤扣除掉資本成本(通常是WACC)後的余額，而不是“會計利潤”或“賬面利潤”，它能夠更加真實的評價企業所創造的價值，並且在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因為有許多精於“做賬”的企業，能夠將會計報表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除後，很可能不僅沒有利潤、甚至是虧損。

EVA作為一項重要指標，統一了考核口徑(將收入、利潤、成本等指標合並了)，全面評估了資本使用成本，能有效保護股東的利益、消除內部人控制的現象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計算較為麻煩，而且需要在企業內調整多項會計指標，不適用於高風險行業、金融行業及初創型企業，在實際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司。

在計算KPI、BSC或EVA達成情況的時候，最常用的計量/評價方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應用最廣泛的一種定量考核方法，適用於絕大多數績效考核指標的計算，其計算公式為：實際達成值÷計劃值×100%×指標權重分數;這種方法可以對工作成效進行多層評分，可以很直觀的了解到各部門各員工的分值排序情況。

非此即彼法這種評價方法的結果只有是或否，沒有中間狀態，適用於不需要量化的階段性工作，例如是否在規定時間內完成某項工作，如是則得滿分，反之不得分。

加減分法是一種零權重的考核方法，此類指標在考核周期內不一定會發生，但一旦發生則通常會扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發生時既不加分也不扣分，而一旦發生則扣除該項指標的得分甚至是一票否決所有績效得分。

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，

假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分;

B、25～30日之間完成，得10分;

C、30日以後完成，得0分;

2、減分法

減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標准值)，計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的`分數。(A為實際完成值，B為計劃值或者標准值)

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分;

假如沒有100%完成，得0分;

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。

績效考核注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求;考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。

的確，平衡計分卡是設定企業目標再科學不過的工具;關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那麼精細;標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標准來源。

企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

④ 統計分析方法有哪幾種

1、對比分析法

對比分析法指通過指標的對比來反映事物數量上的變化，屬於統計分析中常用的方法。常見的對比有橫向對比和縱向對比。

橫向對比指的是不同事物在固定時間上的對比，例如，不同等級的用戶在同一時間購買商品的價格對比，不同商品在同一時間的銷量、利潤率等的對比。

縱向對比指的是同一事物在時間維度上的變化，例如，環比、同比和定基比，也就是本月銷售額與上月銷售額的對比，本年度1月份銷售額與上一年度1月份銷售額的對比，本年度每月銷售額分別與上一年度平均銷售額的對比等。利用對比分析法可以對數據規模大小、水平高低、速度快慢等做出有效的判斷和評價。

2、分組分析法

分組分析法是指根據數據的性質、特徵，按照一定的指標，將數據總體劃分為不同的部分，分析其內部結構和相互關系，從而了解事物的發展規律。

根據指標的性質，分組分析法分為屬性指標分組和數量指標分組。所謂屬性指標代表的是事物的性質、特徵等，如姓名、性別、文化程度等，這些指標無法進行運算；而數據指標代表的數據能夠進行運算，如人的年齡、工資收入等。分組分析法一般都和對比分析法結合使用。

3、預測分析法

預測分析法主要基於當前的數據，對未來的數據變化趨勢進行判斷和預測。預測分析一般分為兩種：一種是基於時間序列的預測，例如，依據以往的銷售業績，預測未來3個月的銷售額；另一種是回歸類預測，即根據指標之間相互影響的因果關系進行預測，例如，根據用戶網頁瀏覽行為，預測用戶可能購買的商品。

4、漏斗分析法

漏斗分析法也叫流程分析法，它的主要目的是專注於某個事件在重要環節上的轉化率，在互聯網行業的應用較普遍。比如，對於信用卡申請的流程，用戶從瀏覽卡片信息，到填寫信用卡資料、提交申請、銀行審核與批卡。

最後用戶激活並使用信用卡，中間有很多重要的環節，每個環節的用戶量都是越來越少的，從而形成一個漏斗。使用漏斗分析法，能使業務方關注各個環節的轉化率，並加以監控和管理，當某個環節的轉換率發生異常時，可以有針對性地優化流程，採取適當的措施來提升業務指標。

5、AB測試分析法

AB 測試分析法其實是一種對比分析法，但它側重於對比A、B兩組結構相似的樣本，並基於樣本指標值來分析各自的差異。

例如，對於某個App的同一功能，設計了不同的樣式風格和頁面布局，將兩種風格的頁面隨機分配給使用者，最後根據用戶在該頁面的瀏覽轉化率來評估不同樣式的優劣，了解用戶的喜好，從而進一步優化產品。

除此之外，要想做好數據分析，讀者還需掌握一定的數學基礎，例如，基本統計量的概念（均值、方差、眾數、中位數等），分散性和變異性的度量指標（極差、四分位數、四分位距、百分位數等），數據分布（幾何分布、二項分布等），以及概率論基礎、統計抽樣、置信區間和假設檢驗等內容，通過相關指標和概念的應用，讓數據分析結果更具專業性。

⑤ 績效考核怎麼去分析

方法
1．等級評估法
等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考評人根據被考評人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考評成績。
2．目標考評法
目標考評法是根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考評的標准達成一致。在時間期限結束時，考評人根據被考評人的工作狀況及原先制定的考評標准來進行考評。目標考評法適合於企業中試行目標管理的項目。
3．序列比較法
序列比較法是對相同職務員工進行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考評模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考評結果。總數越小，績效考評成績越好。
4．相對比較法
與序列比較法相仿，它也是對相同職務員工進行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，工作較好的員工記「1」，工作較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的成績進行相加，總數越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。
5．小組評價法
小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經理，組成評價小組進行績效考評的方法。小組評價法的優點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標准模糊，主觀性強。為了提高小組評價的可靠性，在進行小組評價之前，應該向員工公布考評的內容、依據和標准。在評價結束後，要向員工講明評價的結果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結合進行。當小組評價和個人評價結果差距較大時，為了防止考評偏差，評價小組成員應該首先了解員工的具體工作表現和工作業績，然後在做出評價決定。
6．重要事件法
考評人在平時注意收集被考評人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指被考評人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。該考評方法一般不單獨使用。
7．評語法
評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價的一種方法。評語的內容包括被考評人的工作業績、工作表現、優缺點和需努力的方向。評語法在我國應用得非常廣泛。由於該考評方法主觀性強，最好不要單獨使用。
8．強制比例法
強制比例法可以有效地避免由於考評人的個人因素而產生的考評誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬於工作表現一般的員工。所以，在考評分布中，可以強制規定優秀人員的人數和不合格人員的人數。比如，優秀員工和不合格員工的比例均佔20%，其它60%屬於普通員工。強制比例法適合相同職務員工較多的情況。
9．情境模擬法
情境模擬法是一種模擬工作考評方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似於實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據完成的情況對被考評人的工作能力進行考評。它是一種針對工作潛力的一種考評方法。
10．綜合法
綜合法顧名思義，就是將各類績效考評的方法進行綜合運用，以提高績效考評結果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業使用單獨一種考評方法來實施績效考評工作。
流程
1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，並提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。
2、各級主管組織員工撰寫述職報告並進行自評。
3、所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現（工作態度、工作能力）進行總結，核心是對照企業對自己的職責和目標要求進行自我評價。
4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日誌記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，並指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。
如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業務直接主管負責協調另一業務直接主管對其進行考評。
各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。
5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束後，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。
對於派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。
6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。
7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最後的評價結果。
8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建立員工績效考評檔案。
9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃，提高個人及組織績效。
10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，並對以後的績效考評提出新的改進意見和方案，規劃新的人力資源發展計劃。

⑥ 常用統計分析方法有哪些

1、對比分析法

對比分析法指通過指標的對比來反映事物數量上的變化，屬於統計分析中常用的方法。常見的對比有橫向對比和縱向對比。

橫向對比指的是不同事物在固定時間上的對比，例如，不同等級的用戶在同一時間購買商品的價格對比，不同商品在同一時間的銷量、利潤率等的對比。

縱向對比指的是同一事物在時間維度上的變化，例如，環比、同比和定基比，也就是本月銷售額與上月銷售額的對比，本年度1月份銷售額與上一年度1月份銷售額的對比，本年度每月銷售額分別與上一年度平均銷售額的對比等。利用對比分析法可以對數據規模大小、水平高低、速度快慢等做出有效的判斷和評價。

2、分組分析法

分組分析法是指根據數據的性質、特徵，按照一定的指標，將數據總體劃分為不同的部分，分析其內部結構和相互關系，從而了解事物的發展規律。

根據指標的性質，分組分析法分為屬性指標分組和數量指標分組。所謂屬性指標代表的是事物的性質、特徵等，如姓名、性別、文化程度等，這些指標無法進行運算；而數據指標代表的數據能夠進行運算，如人的年齡、工資收入等。分組分析法一般都和對比分析法結合使用。

3、預測分析法

預測分析法主要基於當前的數據，對未來的數據變化趨勢進行判斷和預測。預測分析一般分為兩種：一種是基於時間序列的預測，例如，依據以往的銷售業績，預測未來3個月的銷售額；另一種是回歸類預測，即根據指標之間相互影響的因果關系進行預測，例如，根據用戶網頁瀏覽行為，預測用戶可能購買的商品。

4、漏斗分析法

漏斗分析法也叫流程分析法，它的主要目的是專注於某個事件在重要環節上的轉化率，在互聯網行業的應用較普遍。比如，對於信用卡申請的流程，用戶從瀏覽卡片信息，到填寫信用卡資料、提交申請、銀行審核與批卡。

最後用戶激活並使用信用卡，中間有很多重要的環節，每個環節的用戶量都是越來越少的，從而形成一個漏斗。使用漏斗分析法，能使業務方關注各個環節的轉化率，並加以監控和管理，當某個環節的轉換率發生異常時，可以有針對性地優化流程，採取適當的措施來提升業務指標。

5、AB測試分析法

AB 測試分析法其實是一種對比分析法，但它側重於對比A、B兩組結構相似的樣本，並基於樣本指標值來分析各自的差異。

例如，對於某個App的同一功能，設計了不同的樣式風格和頁面布局，將兩種風格的頁面隨機分配給使用者，最後根據用戶在該頁面的瀏覽轉化率來評估不同樣式的優劣，了解用戶的喜好，從而進一步優化產品。

除此之外，要想做好數據分析，讀者還需掌握一定的數學基礎，例如，基本統計量的概念（均值、方差、眾數、中位數等），分散性和變異性的度量指標（極差、四分位數、四分位距、百分位數等），數據分布（幾何分布、二項分布等），以及概率論基礎、統計抽樣、置信區間和假設檢驗等內容，通過相關指標和概念的應用，讓數據分析結果更具專業性。

⑦ 常用統計分析方法

數據分析師針對不同業務問題可以製作各種具體的數據模型去分析問題，運用各種分析方法去探索數據，這里介紹最常用的三種分析方法，希望可以對您的工作有一定的的幫助

文中可視化圖表均使用DataFocus數據分析工具製作。

1.相關分析

相關分析顯示變數如何與另一個變數相關。例如，它顯示了計件工資是否會帶來更高的生產率。

2.回歸分析

回歸分析是對一個變數值與另一個變數值之間差異的定量預測。回歸模擬依賴變數和解釋變數之間的關系，這些變數通常繪制在散點圖上。您還可以使用回歸線來顯示這些關系是強還是弱。

另請注意，散點圖上的異常值非常重要。例如，外圍數據點可能代表公司最關鍵供應商或暢銷產品的輸入。但是，回歸線的性質通常會讓您忽略這些異常值。

3.假設檢驗

假設檢驗是基於某些假設並從樣本到人口的數理統計中的統計分析方法。主要是為了解決問題的需要，對整體研究提出一些假設。通常，比較兩個統計數據集，或者將通過采樣獲得的數據集與來自理想化模型的合成數據集進行比較。提出了兩個數據集之間統計關系的假設，並將其用作理想化零假設的替代方案。建議兩個數據集之間沒有關系。

在掌握了數據分析的基本圖形和分析方法之後，數據分析師認為有一點需要注意：「在沒有確認如何表達你想要解決的問題之前，不要開始進行數據分析。」簡而言之，如果您無法解釋您試圖用數據分析解決的業務問題，那麼沒有數據分析可以解決問題。

⑧ 如何對績效考核指標信度進行分析

企業的重要目標之一就是追求良好的工作績效，它不但能充分調動員工的工作積極性，提高工作能力與業務素質，更能推動企業業務的可持續發展。因此，建立一套科學、有效、合理、公正的績效考核體系非常重要。由於我國大多數企業目前普遍推行的績效考核手段，仍以傳統的考核方式為主，科學性、系統性不強，具有較大的主觀性和盲目性，從而造成考核結果的較大偏差。考核結果的不準確使得企業缺乏可靠的激勵依據，從而導致激勵出現偏差，在很大程度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組織效率的低下及企業目標實現的困難。因此建立和完善科學合理的績效考核體系是企業人力資源開發與管理的當務之急。

從現有研究文獻和企業管理實踐來看，現行績效考核體系的常見缺陷主要有:缺乏明確的考核標准和客觀的衡量尺度，考核結果不為廣大員工認可;考核方法的設計不科學，缺乏可操作性;考核結果與員工報酬、升遷的聯系不緊密;考核缺乏反饋制度，或者反饋只是流於形式;考核方法得出的結果和材料不規范。其中關注重點是績效考核體系本身及其運行過程中存在的問題，主要包括員工對現有考核體系的態度、關鍵指標的確定及其權重、考核主體的選擇與素質要求等問題。


二、研究方法及思路


本文主要試圖通過案例研究來對樣本企業現有的績效考核體系進行分析與探討，並提出如何改進該企業現有績效考核體系。在研究過程中使用了多種統計分析方法，主要有：描述性統計分析、相關系數分析、主成分分析、層次分析法。其中相關系數分析主要用來分析原有考核方法的信度及各變數之間的相關關系；主成分分析法一方面用來將企業績效考核表上原有的考核准則予以簡化，另一方面是為了避免指標間相互依存關系所導致的計分加重情形的出現，從而建立獨立性更強的綜合考核指標；層次分析法主要用來確定各考核指標及准則更為合理的權重。研究中的所有數據均來自於樣本公司的年度考核數據，並使用統計分析軟體SPSS10.0來進行分析處理。

在研究過程中，首先運用描述性統計分析對搜集的資料予以整理，並通過使用主成分分析法來對M公司的年度考核資料的分析，來簡化原有的各項考核准則，構建出新的綜合考核指標，然後再利用層次分析法，主要通過問卷分析的形式，將新的綜合考核指標和原有的考核准則同時列入到問卷中，並對該公司的員工進行問卷調查，以得到公司所有員工對考核指標權重重新分配的觀點，並根據調查分析的結果，重新擬定各指標的權重分配，以作為今後績效考核的基礎。同時在研究過程中主要使用相關系數來了解考核方法的信度和效度，以保證整個研究的科學性。


三、研究結果分析


樣本企業M公司是一家屬於廣電領域的高科技公司。公司在完成有關人力資源變革後發現許多員工對整個變革並不滿意。分析後發現原因在於原有的績效考核制度沒有大的變動，每個人實際績效與最終所www.cxdguangli.com得報酬並無直接關系。由於績效考核所提供的信息並不能反映實際的情況，所以據此所得的結果很難使員工滿意。因此，為了很好地配合M公司的人力資源變革，首先需要對考核制度的運行現狀進行分析，找出其中存在的問題，從而提供較為客觀、能真正反映員工實際績效的考核信息。

1.原有考核結果的相關分析。在相關分析中主要利用該公司歷史時期的考核記錄，對數據進行有關離散程度、考核方法的信度及有效性進行分析。首先從考核結果的離散程度來看，各類員工的評議結果的最大值和最小值之間差距很小，反映不出員工之間實際績效的差距。其次，對考核結果的信度分析主要利用重測信度進行分析。通過隨機抽樣的結果來看，高層管理者對中層人員考核結果間具有很高的相關性，說明考核者的態度比較一致，其結果的可靠性較高。但中層人員對基層員工所作的評議，普遍達不到顯著相關，其結果的可靠性較低。第三，考核結果的有效性分析。從抽樣結果分析來看，雖然考核者的打分結果都非常集中，但彼此之間的相關系數卻不大。說明考核不但存在寬大心理誤差，且對被考核者的認識並不一致。因此，認為不能真實反映被考核者的表現。第四，考核結果的方差分析。據此判別考核者在對考核標準的把握上是否存在差異。結果發現考核者對考核標準的把握存在顯著性差異。

⑨ 統計分析法主要包括哪些

統計分析方法主要包括線性回歸分析方法、判別分析方法、聚類分析方法、主成份分析方法、因子分析方法、對應分析方法、典型相關分析方法以及片最小二乘回歸分析方法等。

⑩ 常見的10種績效考核方法有哪些

(1)簡單排序法。

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

(2)強制分配法。

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

(3)要素評定法。

也稱功能測評法或側評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。

(4)工作記錄法。

一般用於對生產工人操作性工作的考核。

(5)目標管理法。

目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

(6)360度考核法。

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表;其次對被考核者的各方面做出評價;最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(8)PI關鍵績效指標法

KPI即關鍵績效指標（Key Performance Indicators），又稱主要績效指標、重要績效指標等，是衡量管理工作成效最重要的指標之一，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，為數據化管理工具

(9)、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法主要是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果，通過設定挑戰性目標，聚焦核心工作，持續跟蹤進展，及時溝通反饋，終達成個人、組織及公司目標實現